Брюс Тулган

Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда

 

 

 

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

 

45 татуировок менеджера

Максим Батырев (Комбат)

 

Эффективный руководитель

Питер Фердинанд Друкер

 

Практика менеджмента

Питер Фердинанд Друкер

 

Имена и отличительные характеристики людей, описанных в этой книге, изменены для защиты их конфиденциальности. В нескольких случаях в одном персонаже объединены черты нескольких человек.

 

Эта книга посвящается Дебби Эпплгейт

 

 

 

Предисловие

 

Я написал эту книгу с конкретной целью – бороться с эпидемией неэффективного управления! Эта задача во все времена остается актуальной.

Эпидемия неэффективного управления захватывает нас, несмотря на то что идея борьбы с ней привлекла множество сторонников.

Эта книга появилась как раз потому, что множество руководителей решили посвятить себя этой миссии, однако столкнулись с большими проблемами, решение которых требует помощи.

Люди, стоящие в авангарде бизнеса, каждый день рассказывают мне, что нуждаются в этой книге, чтобы напомнить себе о необходимости сохранять бдительность. Они должны каждый раз проверять опытным путем собственные методики менеджмента. Им нужно вдохновляться на борьбу с неэффективным управлением в самих себе и в своем окружении. Они должны вооружиться инструментами и техниками, помогающими им оставаться сильными и активно вовлеченными в процесс руководителями.

Пока что термин «неэффективное управление» распространен не так широко, как его антитеза – «микроменеджмент», хотя в реальности микроменеджмент встречается сравнительно редко и приводит к минимальным издержкам, а неэффективное управление широко распространено и вызывает разрушительные последствия.

Уже многие годы я прилагаю огромные усилия, чтобы сместить вектор управленческой мысли как можно дальше от идеи ложного расширения прав, лежащей в основе неэффективного управления.

Я изо всех сил пытаюсь помочь менеджерам вырваться из порочного круга, в котором они занимаются постоянным «тушением пожаров», из?за чего неэффективное управление кажется неизбежным.

Каждый день я учу руководителей организаций и менеджеров разных уровней самым передовым практикам, описанным в этой книге:

• созданию привычки вести регулярные, структурированные разговоры в формате один на один с каждым человеком, которым они управляют;
• высказыванию своих ожиданий четким и однозначным образом;
• письменной фиксации результатов работы;
• решению маленьких проблем до того, как они превратятся в большие;
• увольнению упрямых низкопродуктивных сотрудников;
• вознаграждению высокопродуктивных сотрудников, когда они этого заслуживают (и только в этих случаях!)

Тем не менее мы сражаемся против сильного противника. Реальность такова, что неэффективное управление остается пресловутым слоном в посудной лавке в большинстве компаний и организаций.

Наше исследование, которое проводится постоянно с 1993 года, показывает, что эпидемия неэффективного управления распространилась на огромное количество организаций. Она не позволяет подавляющему большинству руководителей, менеджеров и супервайзеров находить достаточно времени на управленческие диалоги один на один с непосредственными подчиненными. Поэтому они не в состоянии указать сотрудникам нужное направление, дать инструкции, помочь с реализацией проектов и планированием ресурсов, поделиться откровенной обратной связью, решать проблемы и заниматься регулярной корректировкой курса.

Эта проблема широко распространена на всех организационных уровнях в каждой отрасли. Несмотря на все колебания в экономике, неизменным остается одно: расходы из?за неэффективного управления обходятся компаниям в целые состояния, причем каждый день.

• Возникают дополнительные проблемы.
• Небольшие трудности, решение которых не требует особых усилий, превращаются в значительные.
• Напрасно расходуются ресурсы.
• Сотрудники используют для выполнения даже простых задач и обязанностей неправильные методы, попросту этого не понимая.
• Низкорезультативные исполнители остаются вне контроля и получают высокую зарплату.
• Посредственные исполнители считают себя отличными.
• Высокорезультативные исполнители разочаровываются и начинают думать об уходе.
• Менеджеры занимаются делами, которые следовало бы поручить другим.

Наш мир каждый день меняется, становится более конкурентным, зависимым от информационных технологий и глобальным. Ситуация в целом (геополитика, окружающая среда, рынки, политика и ресурсы) сложна и непредсказуема в большей степени, чем когда?либо. Работодатели, как никогда раньше, хотят увеличить эффективность за счет повышения производительности труда и качества, снижения операционных издержек и сохранения гибкости. Сотрудники, в свою очередь, находятся под невиданным ранее давлением и вынуждены работать намного больше и быстрее. Они должны выживать и преуспевать, чтобы иметь возможность заботиться о себе и своих семьях. А менеджеры, как и всегда, остаются где?то посередине.

Практически любой, кто сейчас работает в должности руководителя или супервайзера, оказывается под значительно большим давлением, чем когда?либо ранее. Однако огромное количество менеджеров до сих пор полагаются на ложное представление, основанное на иллюзии расширения прав. Они отказываются говорить людям, что и как нужно делать, в надежде, что их непосредственные подчиненные смогут разобраться со всем самостоятельно. Большинство менеджеров беспокоятся о том, что делают больше для одного сотрудника и меньше для другого (в зависимости от того, что заслуживает каждый из них). Они боятся обвинений в несправедливости.

Большинство менеджеров хотят нравиться окружающим, и поэтому пытаются управлять достаточно мягко, чтобы никто не мог считать их плохими людьми. Они избегают конфликтов, готовы отступить, лишь бы не возникли недоразумения, а затем удивляются отсутствию у своих непосредственных подчиненных какой?либо ответственности.

В большинстве случаев в сложившейся ситуации сложно винить менеджера. Большинство из них представляют собой достаточно случайных руководителей, оказавшихся в этой роли по единственной причине: они хороши в своем деле, но не потому, что у них есть какой?то особый дар в управлении людьми. Большинство начальников почти не имеют никаких особых данных в области контроля, менеджмента или управления. И поэтому они делают то, на что способны: имитируют то, что видели раньше, или замыкаются в своей зоне комфорта. А иногда и то и другое. Это почти всегда универсальный рецепт слабого менеджмента с позиции невмешательства.

Прошу понять меня правильно, я отдаю отчет, что руководители очень заняты. Большинство из них пытаются выстроить баланс между своими менеджерскими обязанностями и всем остальным. Они просто чувствуют, что им не хватает времени, чтобы делать и то и другое последовательно и тщательно. Поэтому они чаще всего просто пренебрегают своими менеджерскими обязанностями, пока не случается какой?то большой беды. И тогда начальник начинает заниматься «пожаротушением», оперативным решением проблем, расчисткой завалов и попытками вернуть все в прежнее русло. Когда он заканчивает эту работу, у него остается еще меньше времени для менеджерских обязанностей. Так создается замкнутый порочный круг.

Кому нужен слабый руководитель? Никому. Кто хочет, чтобы у него был бесхарактерный начальник? Низкорезультативные сотрудники, предпочитающие прятаться, получать зарплату и надеяться, что никто ничего не заметит! Кроме них, слабый менеджер не нужен никому. Высокопродуктивные сотрудники хотят сильных руководителей, способных помочь им сделать больше, лучше и быстрее!

А что насчет подавляющего большинства сотрудников, находящихся где?то посередине? Они пытаются заботиться о себе и своих семьях. Эти сотрудники знают, чего от них ждут: больше упорной работы, хороших идей, быстрого решения проблем и качественного результата. Они больше, чем кто?либо, полагаются на своего непосредственного руководителя в том, что он удовлетворит их основные потребности и ожидания от работы. Им нужны сильные, а не слабые руководители, способные показать верное направление, дать совет и обеспечить поддержку на каждом этапе.

По ходу всей книги я отчаянно пытаюсь убедить менеджеров в том, что им нужно стать сильнее, дисциплинированнее и больше посвящать себя работе. Я хочу, чтобы вы наделили своих сотрудников большей ответственностью и начали помогать всем им получать то, в чем они нуждаются каждый день.

Если вы последуете советам, приведенным в книге, это позволит вам на практике заняться пошаговым внедрением базовых техник сильного и вовлеченного менеджмента.

Вынужден признать, что эта книга не дает никаких простых решений. Впрочем, она предлагает множество сложных частичных мер, которым я уже обучил десятки тысяч менеджеров на семинарах. Огромное их достоинство состоит в том, что в отличие от простых решений они могут работать в реальном мире.

Есть и хорошие новости: мы много раз и на большом количестве примеров видели, что после того как руководители, менеджеры и супервайзеры концентрировались на базовых основах управления, все налаживалось. Производительность и качество улучшались почти моментально, как только руководители, менеджеры и супервайзеры начинали уделять время ежедневным диалогам в формате один на один со своими непосредственными подчиненными, помогать им, направлять в нужную сторону, четко сообщать о своих ожиданиях, планировать, отслеживать результаты и обеспечивать регулярную обратную связь. Когда руководители, менеджеры и супервайзеры ежедневно тратят время на основы управления, количество трудностей резко снижается. Если даже проблемы возникают, они преодолеваются намного быстрее, поскольку не успевают превратиться в масштабное бедствие. Ресурсы меньше распыляются. Разногласия с сотрудниками разрешаются быстро и эффективно. Низкорезультативные сотрудники чаще покидают компанию, а высокопродуктивные – остаются и работают еще упорнее. У большинства сотрудников улучшаются моральный дух и производительность.

Помните, если вы чей?то босс, то имеете власть над этим человеком, над его благосостоянием и карьерой. Эти люди кормят семьи благодаря работе на вас. Именно этот труд позволяет им реализовывать их стремления. С помощью работы они вносят свой вклад в миссию вашей организации, именно на этом месте они обслуживают ваших клиентов. И в этой ситуации именно вы оказываетесь начальником. Это огромная ответственность. И к ней не стоит относиться чересчур легкомысленно.

Итак… каким же начальником собираетесь стать именно вы? Все зависит от вас.

 

Глава 1

Эпидемия неэффективного управления

 

Вы идете в супермаркет рядом с домом. На входе замечаете двух сотрудников магазина, болтающих у дверей. Один из них закуривает очередную сигарету, видно, что они уже провели на улице некоторое время. Зайдя внутрь, вы видите, что сотрудник, стоящий за кассой, слишком занят, чтобы помочь вам найти нужную вещь. А обнаружив полку, где должен лежать тот самый товар, вы понимаете, что под его ценником находится что?то совершенно другое. Вы раздраженно выбираете другой продукт и направляетесь к кассе. И, конечно же, вам приходится ждать целую вечность. Уходя из супермаркета, вы проклинаете безобразное обслуживание и думаете: «Это просто ужасное место. Когда они уже начнут набирать нормальных сотрудников?!»

Конечно же, в этой ситуации вы можете винить сотрудников супермаркета или всей сети. Однако подлинная причина не на виду – это менеджер. Именно его задача состоит в том, чтобы следить за происходящим в магазине и делать все необходимое, чтобы не было проблем в работе. Как этого добиться? Управлять сотрудниками, говорить им, что и как делать, наблюдать за результатами, отслеживать и документировать их, быстро решать проблемы и вознаграждать людей за отлично сделанную работу. Именно в этом и состоит менеджмент.

Управление – это священная обязанность. Если вы начальник, то ответственность за то, чтобы все шло как положено, лежит именно на вас. Вы должны убедиться, что работа всегда делается качественно и быстро. Если вы начальник, то сотрудники будут обращаться именно к вам, когда им что?то понадобится или когда что?то пойдет не так. Если где?то возникает проблема, то ее решение должно быть у вас. Если вы начальник, то считайте себя человеком, на которого рассчитывают все остальные.

Однако слишком многие руководители, менеджеры и супервайзеры неспособны управлять другими людьми и контролировать их работу. Они просто не берут на себя ответственность за ежедневную деятельность. Они не говорят о своих ожиданиях, не следят за результатами, не исправляют ошибки и не вознаграждают сотрудников за успех. Они боятся, не хотят или просто не знают, как это делать. Везде, на всех уровнях организаций, в каждой отрасли, чувствуется шокирующая и масштабная нехватка повседневного руководства, контроля, обратной связи и поддержки сотрудников. Именно это я и называю неэффективным управлением – противоположностью микроменеджменту.

Приведите мне пример плохого обслуживания клиентов, вроде магазина, который я описывал чуть выше, и я докажу, что это пример неэффективного управления. Скажу больше: предъявите мне практически любую проблему на рабочем месте, и я докажу вам, что это пример неэффективного управления. Только подумайте: что происходит за кулисами практически любого рабочего места? Из?за чего правительственные структуры не могут адекватно отреагировать на стихийные бедствия вроде ураганов? Что насчет регулярных потерь или воровства тысяч или миллионов записей о личных данных клиентов у организаций, выпускающих кредитные карты, и других учреждений, имеющих отношение к конфиденциальной информации? Что насчет журналистов, выдумывающих несуществующие новости? Писателей, которых ловят на плагиате? Невозвращенных кредитов? Финансовых кризисов? Корпоративных «звезд», утративших представление о реальности? Чудом не произошедшего столкновения двух самолетов в небе? Большинства врачебных ошибок? Нехватки средств для выплаты пенсий? Задержек с вылетами рейсов? Кто отвечает за то, чтобы все шло должным образом? Кто бы это ни был, у этого человека есть начальник. Руководитель несет ответственность. Начальнику предъявляют претензии за некорректное поведение подчиненного. За что? Он не смог прежде всего прочего убедиться в том, что его сотрудники правильно делали свою работу.

Примеры неэффективного управления каждый день обходятся организациям в целые состояния. Оно лишает множество сотрудников шанса получить от работы что?то позитивное, добиться большего успеха и заработать сверх того, что им нужно и чего они хотят. Оно заставляет менеджеров выкладываться, страдать и выдавать при этом далеко не оптимальные результаты. Оно мешает договариваться с поставщиками и клиентами. Оно приводит и к другим проблемам в обществе. Понятие неэффективного управления пока что распространено не так широко, как микроменеджмент, но оно заслуживает большего внимания, поскольку в сравнении с ним микроменеджмент выглядит по?настоящему мелкой проблемой.

 

Эпидемия неэффективного управления: как спрятаться у всех на виду

 

Еще в 1993 году я начал изучать отношение к работе у представителей так называемого поколения X (людей, родившихся с 1965 по 1977 год), моего собственного поколения, которое только приступало к построению карьеры. Компании начали приглашать меня для выступления на конференциях. Я стал тренировать менеджеров, наблюдать за их работой, брать интервью у руководителей и проводить фокус?группы с сотрудниками. Поначалу я был сосредоточен исключительно на особенностях поколения. Я приходил в компанию, брал интервью у молодых сотрудников, а затем проводил семинар с руководителями и менеджерами, на котором делился с ними мыслями молодежи. Обычно это была одна и та же история: «Ваши молодые сотрудники чувствуют, что менеджеры не указывают им правильного направления. Они хотят больше тренингов. Им нужно больше поддержки и руководства. Они хотят больше наставничества и обратной связи». Тогда я этого не понимал, но представители поколения X, в сущности, говорили мне о неэффективном управлении.

Практически в каждом случае кто?нибудь из опытных сотрудников компании говорил мне: «Добро пожаловать в мир реальной работы. Мы все хотим, чтобы кто?то держал нас за руку, но никто не будет делать этого для вас. Когда я только начинал свою карьеру, мог либо утонуть, либо выплыть. Если никто не говорил тебе, что делать, ты разбирался с этим сам. Затем ты ждал, заметит ли тебя босс. Отсутствие новостей было хорошей новостью. Если что?то шло не так, то ты узнавал об этом от своего начальника. Со временем ты обретал более высокий статус, и система начинала заботиться о тебе. В наши дни все происходит точно так же. Поколение X должно делать то, что делали мы все. Делай, что должен, и карабкайся вверх по лестнице». По сути, эти опытные сотрудники говорили мне, что неэффективное управление считалось нормой еще с незапамятных времен.

Хотя неэффективное управление скрывалось прямо у меня на виду, мне потребовались долгие годы, чтобы уловить суть проблемы. В последнее десятилетие прошлого века, по мере того, как технологический прорыв превращался в бум доткомов[1], стереотип умонастроений поколения X распространялся все шире. В начале нового тысячелетия, когда рынок доткомов обрушился, это мышление продолжило захватывать все больше умов. Не изменилось его распространение и после финансового кризиса 2008 года. И передавалось это умонастроение не только следующему поколению (поколению Y), но и совершенно новому (поколению Z). Становилось все более очевидным, что то, что прежде казалось заблуждениями молодости, стало основным типом отношения сотрудников к работе. Тот факт, что поколение, последовавшее за бэби?бумерами[2], оказалось в авангарде этой перемены, был просто исторической случайностью. Происходило нечто более масштабное. Традиционные долгосрочные иерархические связи между работодателем и сотрудником превращались в краткосрочные договорные отношения. В первые годы XXI века сотрудники всех возрастов четко дали понять, что без надежных долгосрочных обещаний со стороны работодателей они больше не собираются тихо и почтительно работать в условиях системы «утони или научись плавать». Чем меньше они верили, что система будет заботиться о них в долгосрочной перспективе, тем больше ожидали от своих руководителей в краткосрочной. Чем сильнее росло давление в рабочей среде, тем требовательнее становились сотрудники.

С середины 1990?х годов мне часто доводилось наблюдать в непосредственной близости и изучать динамику отношений на рабочем месте. Я провел много часов за обучением менеджеров всех уровней, десятков тысяч специалистов, начиная от высшего руководства компаний и заканчивая супервайзерами, практически из каждой отрасли: розничной торговли, здравоохранения, исследовательской деятельности, финансов, аэрокосмической промышленности, разработки программного обеспечения, массового производства, государственного сектора и даже некоммерческих организаций. Успехи менеджеров приводят меня в восторг. А их неудачи разбивают мне сердце. Их проблемы становятся моими.

Я потратил так много времени в кулуарах множества организаций, что могу сказать вам: большинства трудностей можно было бы избежать или быстро преодолеть активно вовлеченным в процесс умелым менеджером, начальником, признающим свой авторитет и свою ответственность. Такой руководитель способен сказать себе: «Отличная новость, я босс! И теперь я буду стараться стать лучшим начальником!» К сожалению, активно вовлеченные менеджеры – это большая редкость. Честно говоря, большинство начальников не представляют собой ничего особенного. Многие с большим трудом пытаются стать лучше. А некоторые даже не удосуживаются попытаться это сделать. Большинство руководителей настолько далеки от выполнения своих прямых обязанностей, что не занимаются управлением до тех пор, пока это не становится остро необходимым.

Почему так происходит?

 

Управлять людьми становится все сложнее

 

Управлять людьми было сложно всегда. Менеджеры постоянно были где?то посередине между работодателем и сотрудником, пытаясь как?то увязать между собой их противоречивые потребности и ожидания. Большинство руководителей, как и любые другие люди в принципе, старались избежать подобных конфликтов. Одним из наследий старомодного шаблона построения карьеры стало руководство, основанное на невмешательстве и подходе в стиле «утони или научись плавать». В той старой иерархической модели, выстроенной по принципу пирамиды, сотрудники воспринимали авторитет своих менеджеров и работодателя как нечто сакральное. В результате подчиненные сами пытались определить, что им нужно делать, затем делали это и, конечно же, совершали на этом пути много ошибок. Однако в те времена компании могли позволить себе напрасные потери и неэффективность. Теперь это невозможно.

В наши дни управлять людьми стало значительно сложнее. Сегодняшний мир гораздо более взаимосвязан, в нем более жесткая конкуренция, он полагается на знания и становится все более глобальным. Рынки хаотичны, потребности в ресурсах непредсказуемы, а работодатели вовлечены в постоянные изменения. Работодатели должны быть максимально гибкими и мобильными, чтобы выжить, а сотрудники вынуждены стать более агрессивными в заботе о себе и своих семьях. Люди меньше верят тому, что система или организация позаботится о них, и поэтому значительно реже готовы жертвовать чем?то прямо сейчас во имя награды в отдаленной перспективе. Они будут чаще выражать свое открытое несогласие с миссиями, политикой и решениями работодателей. Они будут спорить относительно условий работы и устоявшихся систем вознаграждения. В результате всех этих изменений большинство сотрудников перестанут послушно исполнять правила работодателей и инструкции непосредственного начальства.

Традиционные источники авторитета сменяются новыми. Опыт, возраст, должность и практический опыт становятся все менее важными. Организационные схемы выглядят более плоскими, количество уровней менеджмента резко снижается. Отношения с руководством носят временный характер, все больше сотрудников управляются менеджерами краткосрочных проектов, а не руководителями в рамках привычного штатного расписания. Новым, набирающим популярность источником власти оказываются более несистемные вещи, такие как контроль ресурсов, поощрения и условия работы. Сотрудники ждут, что их непосредственные начальники будут удовлетворять их основные потребности и ожидания. А руководители, неспособные удовлетворить эти потребности, начинают стабильно терять авторитет в глазах сотрудников.

Параллельно с этим большинство менеджеров, как и все остальные, должны справляться с огромным количеством задач помимо выполнения административных обязанностей. При этом масштаб управленческого контроля и ответственности начальника, то есть количество сотрудников, официально подотчетных каждому менеджеру, резко выросли. Все чаще руководителям приходится управлять людьми, работающими удаленно. Кроме того, в большинстве случаев выросли объем и сложность работы, которой занимаются сотрудники каждого менеджера.

В совокупности изменения в условиях работы привели к фундаментальному сдвигу норм и ценностей, связанных с самой сутью взаимоотношений между работодателем и сотрудником. Но вот какая возникает проблема: большинство менеджеров, как и прежде, предпочитают избегать конфликтов. Им, как и прежде, недостает лидерских способностей и даже базовых знаний в области эффективного контроля работы. Во многом наследие прежних руководителей в больших и малых организациях, как и прежде, основано на невмешательстве: «Вот вам наша миссия на ознакомление. Разберитесь с ней. И ждите замечаний. Мы сообщим вам, если что?то пойдет не так, а система вознаградит вас за труд, но никак не больше, чем всех остальных».

 

Менеджмент движется в неверном направлении

 

На протяжении уже многих лет маятник управленческого мышления, профессиональной литературы и обучения смещался в совершенно неверном направлении – в сторону менеджмента, основанного на невмешательстве

Еще со времен книги The One Minute Manager[3], написанной Кеннетом Бланшаром и Спенсером Джонсоном, многие мыслители в области менеджмента пытались «продать» легкие решения для непростых проблем управления людьми и делегирования сотрудникам полномочий. Однако эта по?настоящему гениальная книга оказалась во многом права: что такое «постановка целей», как не четкое выражение своих ожиданий? Что такое «похвала», как не вручение особой награды отличившимся? Что такое «выговор», как не указание на неудачи, за которым следуют корректирующие действия? Однако кое в чем Бланшар и Джонсон ошиблись: для успешного менеджмента требуется куда больше одной минуты.

Можно взглянуть и на бестселлер Маркуса Бакингема First, Break All the Rules[4]. Что ставит его работу в один ряд с другими великими книгами, например The One Minute Manager, так это степень концентрации на непосредственных отношениях подчиненных и начальников, то есть на роли руководителя. Проблема большинства книг, написанных в этом жанре, связана с наивным предположением, что сотрудники делают свою работу лучше всего, когда могут сами управлять собственными действиями. Идеальный способ вовлечь сотрудников в работу, по утверждению авторов, состоит в том, чтобы давать им задания, которые им нравятся, и часто их хвалить. Правда, возникает проблема: кто будет делать работу, которая никому не нравится?

Широко распространившееся в недавние времена понятие вовлечения – это всего лишь еще одно наименование зачастую неправильно понимаемой концепции расширения прав и возможностей. Понятие расширения прав и возможностей неверно трактовалось еще со времен, когда Дуглас Макгрегор[5] предложил нам теорию X и теорию Y. Согласно теории X, сотрудники лучше всего мотивируются внешними источниками, такими как страх, принуждение и материальные поощрения. Теория Y утверждает, что на них лучше всего действует внутренняя мотивация: желание, вера и стремление к самореализации. Почти все исследования в этой области показывают, что в реальности люди мотивируются и внутренними, и внешними факторами. Тем не менее теория Y стала на несколько десятилетий основной точкой зрения, отраженной в литературе на тему расширения прав, а теория X была почти забыта. В результате ложное расширение прав и возможностей стало основным подходом в управленческом мышлении, книгах и на тренингах. При нем менеджерам не нужно внимательно следить за работой сотрудников, и они, само собой, не принимают на себя ответственность в случае неудач подчиненных. Подчиненные должны чувствовать, что владеют ситуацией и вольны принимать собственные решения. Менеджеры становятся лишь посредниками, призванными выстраивать соответствие между талантами и желаниями сотрудников и потребностями организации. Начальники не указывают направление движения подчиненным. Общая идея такого менеджмента сводится к простой формуле: помогите сотрудникам почувствовать себя хорошо, и результаты появятся сами собой.

Такой подход на основе ложного расширения прав объединяется с более широкими социальными/культурными/рабочими установками, отвергающими иерархию отношений. Мы ставим под сомнение авторитеты на работе, в семье и других сферах жизни. Мы выдаем желаемое за действительное, и это побуждает нас соглашаться с мыслями типа «никому не нужно брать на себя ответственность».

Но давайте посмотрим правде в глаза. Кто?то всегда несет ответственность за происходящее, и часто это бывают сотрудники. У них нет полномочий делать все так, как им заблагорассудится, они не могут позволить себе игнорировать задачи, которые им не нравятся, они не вольны трудиться, как хотят. Скорее, сотрудники могут принимать собственные решения в рамках четко обозначенных параметров, определенных другими людьми в соответствии со строгой логикой работы организации. Ответственность, данная без четких указаний и поддержки, – это не расширение прав. Это пример откровенной халатности менеджеров.

То, что метод ложного расширения прав и возможностей не работает, может подкрепляться еще и тем фактом, что почти каждая из известных мне организаций, пытавшихся пробовать то одну стратегию, то другую, заканчивала тем, что в нее приходили менеджеры с сильной волей и властью, или тем, что руководители высшего звена были вынуждены более активно заниматься управлением.

Лидеры бизнеса часто говорят мне в частных разговорах о своих надеждах решить проблемы менеджмента с помощью технологий: «Компьютеры не спорят, не жалуются и ничего не требуют!» Другие рассказывают, что рассчитывают на аутсорсинг и иммиграцию: «Представители более традиционных рабочих культур до сих пор следуют старомодной рабочей этике». У технологии, иммиграции и аутсорсинга есть свои очевидные ограничения, однако эти стратегии популярны именно потому, что они пытаются обойти кажущуюся сейчас неразрешимой задачу вовлечения менеджеров в управление их сотрудниками.

И, конечно же, это лишь верхушка айсберга. Что представляют собой три лидирующие тенденции в сфере управления человеческими ресурсами? Это новая версия управления по целям, вынужденное ранжирование и оплата по результату.

Новая версия управления по целям. В наши дни менеджеры на всех уровнях получают описание своих целей, чаще всего выраженное в цифрах, для каждого из параметров работы. Вполне разумная логика этого решения состоит в желании пользоваться конкретными и измеримыми результатами. Проблема, однако, состоит в том, что слишком часто подобные цифры служат отправной точкой для целого каскада взаимных обвинений или похвал, даже в случаях, когда измеряемые величины не связаны прямо с действиями, подконтрольными тому или иному сотруднику. Без пошаговых инструкций, четко доносимых на каждом уровне иерархической цепочки, эти цели превращаются лишь в благие намерения.

Вынужденное ранжирование. Поскольку большинство менеджеров неохотно проводят различие между сотрудниками, чтобы наказать или наградить их, большинство ведущих компаний движутся в сторону так называемого вынужденного ранжирования. Согласно этой практике, менеджеры должны справедливо оценивать каждого сотрудника, следуя достаточно жесткой системе рангов (например, A, B и C). Эту практику популяризовал и внедрял в течение 20 лет CEO[6] компании General Electric Джек Уэлч. Как ни печально, но, несмотря на то что оценка и дифференциация крайне важны, это может превратиться в ежегодный чемпионат по гаданию до тех пор, пока менеджеры не будут осуществлять мониторинг, измерение и документирование результатов каждого сотрудника на постоянной основе. Проведение такой работы раз в год не приведет ни к каким позитивным результатам.

Оплата по результату. В настоящее время это самая значительная тенденция в области оплаты труда: фиксированная часть зарплаты сотрудника снижается с одновременным повышением доли, зависящей от результатов его работы. Не могу не приветствовать саму идею различного вознаграждения за различные уровни результативности: работодатель получает то, за что платит, а сотрудник должен сделать то, за что получает деньги. Однако реальность заключается в том, что оплата по результату работает только в случаях, когда начальники способны четко донести до каждого сотрудника, что ему нужно делать, то есть какие конкретные действия могут входить в его сферу влияния и ответственности для того, чтобы получать больше, а также какие ошибки с его стороны приведут к снижению оплаты. Затем начальник должен наблюдать, отслеживать и документировать реальные результаты работы каждого сотрудника (те же конкретные действия) постоянно. Однако поскольку на практике эта крайне важная работа часто просто не выполняется, сотрудники получают разное вознаграждение, но связь между поощрением и индивидуальными результатами не прослеживается. Поэтому система воспринимается как несправедливая и непредсказуемая. Раз за разом я наблюдаю, как различные инициативы, связанные с системой оплаты по результату, приводят к ухудшению морального климата в компаниях, из?за того что менеджеры не в состоянии проделать всю необходимую работу.

Эти три наиболее быстро развивающиеся тенденции в менеджменте играют особую роль в современной наполненной давлением рабочей среде, в которой единственным вариантом выживания становится высокая результативность. Однако тут возникает проблема «телеги, стоящей впереди лошади». Как ни странно, но эти стратегии призваны скрыть тот факт, что менеджеры не имеют решающего значения. Тем не менее успешность каждой из них зависит как раз от этих людей, принимающих на себя ведущую роль. И когда менеджеры слабы, эти стратегии терпят сокрушительное поражение. Именно поэтому у них довольно неоднозначная репутация.

Еще одна популярная тактика для решения проблем менеджмента состоит в том, чтобы переложить ответственность за решение некоторых задач на других людей. Известно немало систем найма, предлагающих довольно изощренные способы тестирования и проведения интервью с кандидатами на работу. Цель их состоит в отсеве кандидатов, которые не представляют собой высокопроизводительных сотрудников с хорошей самостоятельной мотивацией. Я большой сторонник использования хороших систем найма, в профессиональном мире есть несколько гуру в этом вопросе, и одним из лучших я считаю Лу Адлера[7]. Проблема в том, что вы не можете нанять на работу неограниченное количество суперзвезд. Кроме того, даже суперзвездами необходимо руководить.

Скажу вам просто и прямо: у подлинных лидеров нет никаких обходных путей, позволяющих отказаться от менеджмента. Люди, занимающие руководящие позиции, просто обязаны брать на себя ответственность за своих сотрудников: давать задания, отслеживать результаты, исправлять ошибки и вознаграждать за успех на каждом этапе. Все это лишь основа управления людьми, а все, что меньше этого, – просто неэффективное управление.

 

Почему менеджеры не занимаются менеджментом

 

К сожалению, большинство менеджеров приняли на вооружение философию ложного расширения прав, которая постоянно всплывает в разных сферах рабочей среды. Они воздерживаются от принятия на себя ведущей роли в вопросах управления, более того, они даже не занимаются основными обязанностями менеджера. Большинство из них занимаются неэффективным управлением. Почему?

Давайте вернемся к менеджеру супермаркета, о котором я рассказывал в начале книги. Если бы вы взяли у такого руководителя конфиденциальное интервью, как постоянно делаю я во время исследований, то он мог бы сказать что?то вроде: «Знаете, у меня есть и своя работа. У меня нет времени держать за руку каждого сотрудника. Да я и не обязан это делать. Я был на их месте и выполнял эту работу в течение двух лет, и никто не говорил мне, что нужно делать. Я просто работал. Так я и стал менеджером. Я пытаюсь не вникать в дела других, пока что?то не начинает идти не так. Если бы я внезапно начал ставить перед каждым задачи, подчиненные посчитали бы, что я внезапно стал плохим человеком. Они имели бы все основания сказать мне: “Не говорите мне, как делать мою работу, это несправедливо, в случившемся нет моей вины”. Мэри начала бы сходить с ума от беспокойства и оправдываться. Джо мог бы расплакаться. Сэм, скорее всего, сложил бы руки на груди и выслушал мои слова с непроницаемым лицом, а затем просто ушел бы. Крис соглашался бы со всем, что я говорю, то есть поддакивал бы, пока я не замолчу. Возможно, что в конце концов мне пришлось бы уволить Мэри. Джо ушел бы сам. Возможно, я не прирожденный лидер. Мне нравится работать в розничной торговле, но я думаю, что я не очень хорош в менеджменте. Возможно, я создам больше проблем, чем смогу решить. В итоге мой начальник может разозлиться из?за всего этого».

Этот менеджер находится в очень затруднительном положении. Как и много других известных мне руководителей и менеджеров. Я каждый день спрашиваю их, почему они не берут на себя решающую роль, когда дело начинает касаться вопросов управления. Почти всегда они делятся со мной одними и теми же причинами, которые я называю их семью главными мифами о менеджменте в современной рабочей среде.

 

№ 1. Миф о расширении прав: лучший способ расширить возможности людей – оставить их в покое и позволить им самим управлять собой

 

Это ложное понимание расширения прав и миф номер один в любой рабочей среде. Как это выглядит в реальности? Почти каждый человек начинает лучше работать при условии наличия заданий, направления и поддержки со стороны более опытного человека.

Так почему менеджеры столь часто подавляют собственные инстинкты и не берут на себя более решительную роль? Именно потому, что они следуют мантрам ложного представления о расширении прав. А когда начальники все же берут на себя ответственность, уже сотрудники зачастую начинают цитировать им те же самые мантры и возмущаться: «Не надо контролировать каждый мой шаг!»

Самое забавное в том, что большинство примеров микроменеджмента на практике оборачиваются замаскированным неэффективным управлением. Позвольте мне показать вам, как это происходит.

Пример 1. Сотрудник должен согласовывать со своим менеджером каждый шаг перед тем, как принимать простейшие решения или предпринимать рутинные действия. Можно ли считать это примером микроменеджмента? Нет. Если сотрудник неспособен принимать даже простые решения или совершать повседневные действия самостоятельно, это почти всегда спровоцировано тем, что менеджер заранее не подготовил его к этому. Кто?то должен сказать ему: «Если произойдет A, делайте Б. Если произойдет В, делайте Г. Если произойдет Д, делайте Е». Именно таким образом вы снабжаете сотрудника необходимыми знаниями, чтобы принимать решения и действовать. Кто?то должен детально объяснить человеку, что и как делать. Кто?то должен убедиться, что сотрудник понимает, как выполнять свои задания и обязанности. Кто?то должен дать ему инструменты и методики для работы. И этим кем?то должен быть менеджер.

Пример 2. Сотрудник принимает решения и предпринимает действия, не советуясь с менеджером. Когда менеджер узнает об этих решениях и действиях, у сотрудника начинаются большие проблемы. Его наказывают за инициативность? Да. Микроменеджмент ли это? Нет. Если сотрудник не знает, где начинается и заканчивается сфера его компетенции, это означает, что менеджер заранее не объяснил ему правила и параметры работы. Кто?то должен с максимальной тщательностью и много раз рассказывать сотруднику, что тот может делать, а что нет. И этим кем?то должен быть менеджер.

Пример 3. Менеджер начинает делать работу сотрудника, а сотрудник – менеджера. В итоге не представляется возможным сказать, кто и чем должен заниматься. Можно ли считать это микроменеджментом? Нет. Скорее это неспособность делегировать полномочия. Некоторые виды работ сложно поддаются делегированию, но если какое?то задание нельзя перепоручить, то работа менеджера состоит в том, чтобы как можно быстрее выявить подобные случаи и отреагировать на них. Кто?то должен максимально точно рассказать, какие задачи должен решать сотрудник, а какие – менеджер. Кто?то должен заранее сказать подчиненному, что нужно сделать, где, когда и как. Этим кем?то опять?таки должен быть менеджер.

Все эти примеры, которым часто вешают ярлык микроменеджмента, на деле оказываются случаями неэффективного управления. Вот почему я часто говорю, что микроменеджмент – это иллюзия. Можно ли вообще серьезно утверждать, что микроменеджмент существует? Разумеется, некоторые менеджеры иногда делают слишком много, однако подавляющее большинство, напротив, делают слишком мало. Подлинный микроменеджмент, если и существует, то встречается достаточно редко. Посмотрите на основы управления: занимайтесь разумным делегированием полномочий, чтобы каждый сотрудник знал, какие задачи должен решать он и только он. Четко говорите, что находится в рамках компетенции подчиненного, а что нет. Снабдите его инструментами и методиками. Это не микроменеджмент, а нормальный менеджмент в чистом виде. Все, что меньше этого, можно считать неэффективным управлением.

Как выглядит подлинное расширение прав? Если вы искренне хотите наделить людей властью, вы должны четко определить область, на которую распространяется эта власть. Она состоит из эффективно делегируемых задач, четких руководств к действию и конкретных сроков исполнения. Последовательное информирование подчиненных о стандартах и ожиданиях (что и как делать) – это сложная работа, состоящая из руководства, управления и контроля. Подчиненный имеет власть в явно очерченных границах. Ограничена ли его власть? Да. Однако именно так и выглядит подлинная власть.

 

№ 2. Миф о справедливости: справедливо относиться ко всем одинаково

 

Откуда взялся этот миф? Во?первых, в его основе лежит желание HR?отдела и/или юристов избегать любого риска, связанного с судебными исками. В результате в мире бизнеса укоренилось почти повсеместное мнение, что разное отношение к сотрудникам противоречит неписаным правилам. Вторая причина тесно связана с политкорректностью, заставляющей многих людей заниматься самоцензурой и любым образом избегать упоминания каких?либо различий между людьми, причем даже тех, что определены вполне объективными заслугами. Третья связана с популярной и ошибочной трактовкой теории человеческого развития, согласно которой каждый из нас «может считать себя победителем». Идея этой теории в том, что, поскольку каждый человек обладает определенной врожденной ценностью, ко всем следует относиться одинаково.

Но это справедливо лишь в случае, если вы управляете коммуной. Любой из сотрудников может подтвердить вам, что в реальности победителями можно считать далеко не каждого. Одинаковое отношение ко всем вне зависимости от поведения было бы совершенно несправедливым.

С начала 1990?х годов движение за самосовершенствование сделало странный скачок от улучшения каких?то качеств в самом человеке к улучшению отношения к самому себе, невзирая на то, саморазвиваешься ты или нет. Ирония в том, что подлинное развитие возможно только тогда, когда вы помогаете людям честно оценить результаты их работы и совершенствовать их способности, чтобы они смогли получить право на необходимую и желанную награду. Добрые намерения, основанные на одинаковом отношении к разным людям, превращаются в еще одно оправдание, помогающее менеджерам избегать мониторинга и измерения результатов и уж тем более не говорить сотрудникам об их неудачах и не помогать им стать лучше. Когда же начальники указывают подчиненным на ошибки, они часто встречают сопротивление или сильную эмоциональную реакцию типа: «Это не моя вина. Перестаньте ко мне придираться». И в этот момент многие руководители начинают подвергать сомнению собственные действия и отступают.

Хуже того, попытка спрятаться за фальшивой честностью означает, что большинство менеджеров неспособны или не хотят дать сотрудникам дополнительную награду за то, что те сделают что?то свыше ожиданий. Я знаю немало начальников, которые говорят подчиненным: «Я искренне ценю ваши дополнительные усилия, однако не могу сделать для вас ничего особого. Если поступлю так ради вас, мне придется делать это и для всех остальных». Конечно же, вы не можете поощрить всех, поэтому большинство менеджеров идут по легкому пути и решают никого особо не выделять. Результат: люди с низкой и средней производительностью наслаждаются примерно теми же поощрениями, что и высокопродуктивные сотрудники. И без того ограниченные ресурсы для вознаграждения еще сильнее размываются попытками распределить их равными долями на всех.

Высокопродуктивные сотрудники начинают расстраиваться и злиться. Итог: менеджеры неспособны обеспечить лучших сотрудников гибкими условиями, необходимыми для упорного и продуктивного труда. Таким образом, они лишают себя ключевого инструмента мотивации сотрудников.

Что же будет по?настоящему справедливым? Делайте больше для одних людей и меньше для других исходя из того, что они заслуживают, то есть на основании результатов их работы.

 

№ 3. Миф о хорошем парне: быть сильным можно лишь тогда, когда ты ведешь себя жестко, однако я хочу быть хорошим парнем

 

Многие менеджеры ведут себя как придурки. И это вовсе не свидетельство их силы. Это значит лишь то, что их воспринимают придурками. А что на самом деле? Действительно хорошие для подчиненных менеджеры делают все возможное, чтобы помочь своим сотрудникам преуспеть. А это, в свою очередь, помогает тем лучше обслуживать клиентов и зарабатывать более высокие награды.

Порой, когда менеджеры слышат мои слова «быть начальником – это нормально», они начинают рисовать себе боссов из прошлого, которые вели себя слишком начальственно: шумно, капризно, бессистемно и даже оскорбительно. Позвольте мне высказаться однозначно: когда я говорю «быть начальником – это нормально», я имею в виду нечто совершенно другое.

Почему руководители иногда ведут себя некорректно? Некоторые люди упиваются своим высоким положением, это невероятное удовольствие для их эго. Это заставляет чувствовать себя важными. Дает шанс господствовать над другими. В их представлении это своеобразная версия старого доброго школьного издевательства в новых рабочих условиях. К такому поведению можно относиться лишь как к безответственному и разрушительному.

Некоторые руководители ведут себя так исключительно из небрежности: они не до конца представляют себе, что именно происходит, однако все равно принимают важные решения. Это тип начальников, не дающих сотрудникам обратную связь по результатам их работы до тех пор, пока не случится какого?то серьезного провала, тогда эти руководители принимаются жестоко за него наказывать. Такие менеджеры используют свою власть, но делают это неправильно и не в то время, даже не пытаясь заняться сложной работой по эффективному управлению людьми.

Кроме того, на удивление широко распространено явление под названием «Комплекс фальшивого хорошего парня». Менеджеры такого типа отказываются принимать решения, отдавать приказы и наделять людей ответственностью. Они говорят себе, что поступают так, потому что как раз не хотят выглядеть плохо или желают иметь имидж приятного человека. Они убеждают себя, что быть начальником по каким?то причинам не совсем хорошо. Власть одного человека над другим кажется им ошибкой. Подобный уравнительный импульс приводит к еще одному недопониманию: все люди равны, поэтому никто не должен заявлять о своем превосходстве или требовать подчинения от другого в отношениях любого рода. Это же прекрасно!

Да неужели? Тогда почему вы идете в ресторан и начинаете отдавать распоряжения официанту? Потому что вы платите ресторану за сервис и еду. Официант, в свою очередь, получает зарплату. Ничего личного. Это деловые отношения. Аналогичным образом ваш авторитет как начальника совершенно не требует превосходства космических масштабов. Работа – это такая же деловая связь, как и отношения с клиентами. Те, кем вы управляете, получают деньги за свою работу. В этом и состоит главный источник вашей власти, вот и все. Ничего личного.

Ирония ситуации в том, что фальшивые хорошие парни склонны слишком мягко насаждать свой авторитет, в результате чего ситуация обречена на неправильное развитие. После этого они начинают расстраиваться, злиться и вести себя капризно, бессистемно, шумно и даже оскорбительно. Особенность фальшивых хороших парней заключается в том, что после того, как они перестают вести себя подобным образом, они чувствуют себя совершенно ужасно. И что они с этим делают? Возвращаются к прежней мягкой манере поведения, даже не понимая, что попали в порочный круг.

Можем ли мы считать их действительно хорошими парнями, которые просто не смогли задать направление и оказать поддержку, необходимую сотрудникам для достижений успеха?

Скорее нет. На самом деле они просто пытаются избежать дискомфортного напряжения, которое неизбежно возникает, когда менеджеры оказываются между сотрудниками и высшим руководством. Именно этому звену приходится обсуждать конкурирующие между собой потребности и желания работодателя и сотрудников. Менеджеры отказываются брать на себя ответственность за свои полномочия, и это приводит к вполне реальным, но не всегда приятным последствиям: возникают проблемы, причем довольно значительные. Когда никто не занимается их решением, они порой превращаются в бедствия. И эти бедствия начинают мешать карьере или даже приводят к ее краху. В этом нет ничего приятного. Лучший способ избежать ситуаций, в которых вы можете оказаться плохим парнем, заключается в том, чтобы признать свою законную власть и не бояться использовать ее правильным образом.

 

№ 4. Миф о тяжелых разговорах: отказ от вмешательства – это способ избежать конфронтации с сотрудниками

 

Большинство менеджеров полагают, что самый болезненный и разрушительный аспект менеджмента связан с ведением тяжелых разговоров или даже конфронтацией с сотрудниками относительно той или иной проблемы. Они верят, что сильному руководителю обязательно приходится участвовать в подобных ситуациях или даже инициировать их, а слабая менеджерская позиция позволяет им избегать этой конфронтации.

А что в реальности? Именно слабая позиция менеджера делает конфронтацию неизбежной. Сильная означает, что противостояния возникают значительно реже и оказываются значительно менее болезненными.

Одна из моих главных целей в процессе обучения менеджеров заключается в том, чтобы помочь им преодолеть страх перед конфронтацией с сотрудниками. Наше исследование показывает, что основная причина, по которой общение начальников с подчиненными оказывается сложным, кроется именно в том, что такие разговоры случаются слишком редко. Если они происходят только в особых случаях, то вести такие диалоги будет крайне затруднительно. Почему?

• Ни менеджер, ни сотрудник не обладают опытом общения такого рода, и поэтому оно не особенно им удается.
• Менеджер нечетко формулирует свои ожидания, поэтому значительная часть разговора становится для сотрудника большим и неприятным сюрпризом.
• Такие разговоры обычно возникают, когда проблема требует обязательного и срочного решения, поэтому они часто ведутся на повышенных тонах. Кроме того, решение проблемы после того, как она уже возникла, оказывается значительно более сложным, чем ее заблаговременное предотвращение.
• Поскольку менеджер обычно оказывается не в курсе дел, в его распоряжении нет всех фактов, поэтому он меньше уверен в своей правоте. У него оказывается меньше ресурсов для того, чтобы выразить свое мнение и отреагировать на сопротивления сотрудника.

Этот подход чем?то напоминает ситуацию, когда вы злитесь и хотите показать себя главным в решении одной или нескольких проблем, которые раньше упускали из виду. Вы организуете общую встречу и говорите: «Теперь все сотрудники должны приходить на работу вовремя и устраивать себе меньше перерывов. И сейчас я говорю совершенно серьезно. Кроме того, я прошу прекратить ненужную болтовню в офисе. Я хочу, чтобы все сконцентрировались на своей работе!» Затем вы приглашаете к себе в кабинет какого?нибудь сотрудника, приходившего к вам со своей проблемой уже несколько дней, и приказываете ему разобраться с ней оперативно и самостоятельно либо вы его уволите. В тот день вы идете домой и думаете: «Сегодня я вел себя как настоящий начальник!» На следующий день вы возвращаетесь на работу и к своему прежнему статус?кво, основанному на невмешательстве. Если ваша версия менеджерской ответственности состоит в переходе от хорошего парня к жесткому руководителю, то велики шансы, что люди будут видеть в вас обычного придурка. Более того, сотрудники вряд ли отнесутся к вам серьезно. Они будут думать, что вы не сможете или не захотите подкреплять свои слова делами или же просто остынете и забудете об этой истории. Возможно, эта конфронтация окажется для вас неудачной, не исключено, что люди начнут сопротивляться, и вы сдадитесь. Возможно также, что они разозлятся, будут смеяться или издеваться над вами за глаза – в любом случае вы станете для них неприятны. Эта ситуация будет довольно неловкой, дискомфортной и болезненной. И вполне возможно, что ваши усилия, связанные с желанием взять на себя ответственность, пропадут даром.

Принятие на себя ответственности как осмысленный и долгосрочный процесс чем?то напоминает обретение хорошей физической формы. Это долгий и утомительный путь. Он требует фундаментальных изменений в поведении, которые постепенно становятся новыми привычками. Здесь нет короткой дороги. Для того чтобы увидеть результаты, требуется время. Вам придется участвовать в непростых переговорах и периодически вступать в противостояния, но значительно реже и только тогда, когда это необходимо. Для того чтобы взять на себя ответственность и стать сильным менеджером, нужна смелость, однако совсем не по тем причинам, которые вы можете себе представить. Не бойтесь редко возникающей конфронтации. Опасайтесь долгого, медленного и утомительного перехода, способного радикально изменить ваши привычки, вашу роль и ваши связи на работе отныне и навсегда.

Если вы не можете собраться с духом и сделать это, то, возможно, вам не стоит быть начальником.

 

№ 5. Миф о бюрократии: менеджеры не могут стать сильными из?за множества факторов, находящихся вне их контроля, – бюрократии, корпоративной культуры, действий высшего руководства или ограниченности ресурсов

 

Буквально каждый день менеджеры рассказывают мне, что, несмотря на все искренние усилия, их сдерживают правила, бюрократические проволочки и контракты. Кстати, некоторые начальники используют эту ситуацию как оправдание, позволяющее им не заниматься управлением. И почти всегда рядом с ними в той же самой организации с теми же правилами, той же волокитой и теми же контрактами существуют руководители, способные работать в этих условиях и использовать их в своих интересах. Это сложно, однако они все равно преодолевают препятствия, поскольку в этом заключается их работа.

Как же можно выстроить свою деятельность в условиях давления правил, бюрократии и контрактов? По образованию я юрист, поэтому позвольте мне рассказать, как ведут себя в подобных обстоятельствах юристы. Они внимательно изучают правила и процедуры, а затем соблюдают их в работе. Что им еще остается? Изучите правила и попытайтесь применять их в своих интересах.

Вы беспокоитесь, что на вас могут подать в суд? Существует немало причин, по которым вы не вправе относиться к подчиненным по?разному. Но к ним ни в коем случае нельзя отнести результативность сотрудников. Пока вы в состоянии доказать, что вознаграждение или наказание основаны исключительно на производительности труда, ни у кого не будет оснований обвинить вас в неправомерной дискриминации. Найдите людей, способных помочь вам понять суть правил и научить применять их в работе, например кого?нибудь из представителей HR?отдела, юриста, кого?то из профсоюза. Вашего собственного начальника, в конце концов.

Помните, что всегда найдется что?то, чего вы не можете сделать. Так и не делайте. В противном случае вы попадете в беду. Однако часто вы можете сделать что?то, о чем даже не догадываетесь. Все, что вам нужно, это понять, как это осуществить. Есть много вещей, которые вы можете делать. Вы не в силах избавиться от всех препятствий. Однако вам вполне доступны частичные решения, способные изменить очень многое.

Утверждение, что факторы, находящиеся вне вашего контроля, не оставляют вам никакого выбора, кроме как опустить руки, это не более чем миф.

Что же в реальности? Концентрация на том, что вы не в состоянии контролировать, превращает в слабака даже самого сильного человека, а мысли о том, что находится в зоне вашего контроля, всегда делают человека сильнее.

На самом деле вы можете контролировать очень многое: самого себя, свой характер, навыки, привычки и время. Вам не нужно чужое разрешение, чтобы быть сильным. Вам не нужно разрешение и для того, чтобы чаще общаться со своими сотрудниками один на один о работе каждого из них. Вам не нужно разрешение, чтобы настраивать людей на успех, высказывать свои ожидания от каждого шага на их пути и конкретизировать цели и сроки. Вам не нужно разрешение, чтобы отслеживать, измерять и документировать результаты. Вам не нужно разрешение на моментальное решение небольших проблем до того, как они стали серьезными. Вам не нужно разрешение, чтобы делать все возможное для вознаграждения людей, сделавших чуть больше, чем остальные.

 

№ 6. Миф о прирожденном лидере: я не особенно хорош в области менеджмента

 

Широко распространена теория, что некоторые люди – прирожденные лидеры, и поэтому в мире есть идеальные менеджеры, а другим не суждено быть столь же великими. Что в реальности? Множество прирожденных лидеров оказываются не столь уж хорошими менеджерами. Лучшие менеджеры – это люди, которые в силу природных склонностей или навыков изучают доказавшие свою результативность методики управления, а затем применяют их в жизни, пока они не становятся навыками, и практикуют, пока они не превратятся в привычки.

Существуют ли в принципе врожденные лидерские способности? Разумеется. Некоторые люди обладают отличным видением, харизмой, умением доносить свои мысли и генерировать идеи или наполнять окружающих своей энергией. Они умеют мотивировать. Они мастера вдохновения. Люди хотят следовать за ними. Однако это не обязательно делает их хорошими менеджерами. Значительно чаще эти великие лидеры достигают успеха именно потому, что достаточно умны и нанимают на работу отличных менеджеров, поручая им управленческую часть процесса.

Если говорить о другом сценарии развития событий, то я часто слышу от менеджеров истории, как такой прирожденный лидер вихрем врывается в рабочий процесс, отвлекая сотрудников, приводя их в волнение, похлопывая по спинам, принимая несистемные решения, добиваясь личной преданности, распространяя идеи и мысли, вызывающие надежды и страхи, а затем просто исчезает, оставляя менеджера наедине с образовавшейся неразберихой. Я использую понятие «менеджмент» достаточно конкретно – для описания рутинных, однако абсолютно необходимых аспектов лидерства: определения направления и руководства, наделения сотрудников ответственностью, преодоления неудач и вознаграждения подчиненных за успех. Это базовые элементы менеджмента, о которых часто забывают современные начальники. И эти элементы становятся еще более важными, когда дело начинает касаться увеличения объемов и качества работы сотрудников и помощи им в том, чтобы получить все необходимое для их деятельности. Обучив десятки тысяч человек, я убедился, что почти любой может стать значительно более хорошим менеджером. Как? Изучайте зарекомендовавшие себя методики, а затем практикуйтесь до тех пор, пока они не станут навыками, а потом и привычками.

 

№ 7. Миф о времени: для управления людьми времени никогда не хватает

 

Корни этого мифа произрастают из того, что неделя состоит всего из 168 часов, и к этому времени есть бесчисленное количество требований: помимо менеджерских обязанностей, у вас есть собственные задачи, сферы ответственности и проекты. Что в реальности? Поскольку ваше время ограничено, у вас совершенно точно нет его на то, чтобы не управлять людьми. Менеджеры, которые отчаянно пытаются избегать траты времени на управление, в любом случае расходуют на это какую?то его часть. Это обусловлено тем, что когда начальник избегает тратить время на то, чтобы заблаговременно сделать все, как надо, все обычно начинает идти совсем не так. Небольшие проблемы накапливаются. Зачастую они остаются без внимания, пока не становятся настолько большими, что их уже нельзя игнорировать. К этому моменту у менеджера просто не остается выбора, кроме как обратить на них внимание и заняться их решением. При кризисе менеджер почти гарантированно будет действовать менее эффективно и растрачивать попусту больше времени. Поэтому такие начальники занимаются решением проблем, которые могли вообще не возникнуть, пытаются справиться с серьезными трудностями, которые могли бы быть решены довольно легко, стараются компенсировать растраченные ресурсы и разобраться с производительностью, иными словами, они испытывают огромное давление из?за нехватки времени. Это значит, что потом они практически со стопроцентной вероятностью вновь перестанут заниматься управлением. А чуть позже снова будут искать для него время, когда возникнет еще одна большая проблема, требующая внимания и решения.

Помните, что время, которое вы проводите, занимаясь менеджментом, это время «высокого воздействия». Управляя людьми, вы улучшаете их продуктивность. К примеру, с помощью эффективного пятнадцатиминутного общения на темы менеджмента с сотрудником вы можете увеличить эту способность на многие часы или даже дни. Это можно считать отличной отдачей на инвестиции времени, и именно поэтому я называю такой период временем «высокого воздействия».

Если вы уделите управлению сотрудниками достаточное количество времени и будете обращаться к его основам на каждом этапе, те минуты и часы, которые вы тратите на менеджмент, будут более эффективны. Вы тут же начнете видеть положительные результаты. Очень быстро вы заметите, как у вас появляется все больше времени для других задач.

 

 

Непростые реалии управления людьми

 

Я знаю, что для большинства людей применение более вовлеченного подхода требует фундаментального переосмысления роли менеджера и связанных с ней отношений. Зачастую многие участники моих семинаров заявляют: «Никто и никогда не говорил мне этого. Я чувствую, будто вы дали мне разрешение управлять и быть начальником. Это для меня как глоток свежего воздуха». Разумеется, есть те, кто говорят так: «Это просто в рамках здравого смысла. Все просто и понятно. Менеджеры должны заниматься менеджментом. О чем тут размышлять?» На самом деле многое из того, о чем я рассказываю, действительно продиктовано здравым смыслом. Менеджерам необходимо заниматься менеджментом.

Однако самое забавное заключается в том, что примерно половина участников моих семинаров утверждают обратное, по крайней мере, вначале: «Вы, наверное, спятили. Это противоречит почти всему, что я читал в книгах по менеджменту и проходил на тренингах». И эти люди правы. Лишь немногие профессионалы говорят то же, что и я.

Управление людьми в реальном мире – это очень сложный процесс, не предполагающий никаких легких решений. Я знаю, что большинство менеджеров находится под огромным давлением. Они оказываются на своих управленческих позициях, потому что очень хороши в каком?то деле, но не потому, что они хороши именно в управлении людьми. Большинство новых начальников после их назначения никто не обучает эффективному менеджменту. Книги по управлению и тренинги, которые они читают и посещают, зачастую основаны на теории ложного расширения прав и возможностей. В них редко обращаются к непростым реалиям менеджмента, которые перечислены ниже.

• Вы не всегда можете взять на работу суперзвезд. Вам приходится нанимать лучших из имеющихся соискателей, и часто эти люди обладают средним, а не самым высоким уровнем способностей.
• Когда вы нанимаете суперзвезд, управлять ими бывает сложнее, чем посредственностями.
• Даже если вы четко проговариваете ожидания, иногда сотрудники не могут их выполнить.
• Не каждый способен оказаться победителем. Преодоление последствий неудачи – это значительная часть работы менеджера.
• Сотрудники не всегда могут работать в областях, к которым имеют особые способности, поскольку им требуется делать много другой работы, ради которой их и наняли.
• Сотрудники не всегда заслуживают похвалы. А те, кто ее достоин, часто хотят более весомой награды.

Когда на семинарах я завожу речь об этих непростых реалиях, менеджеры в ответ принимаются кивать головами и слушать более внимательно. Когда я говорю им, что у меня нет простых ответов, поскольку они возможны лишь в наших фантазиях, со мной начинает соглашаться еще больше людей. Затем я заявляю, что у меня в запасе есть несколько жестких решений, для воплощения которых в жизнь требуется немалое мужество, навыки, время и дисциплина. И вот тогда мои слушатели понимают, что мне действительно есть, что им предложить. Все, что я делаю на своих семинарах, это учу подавленных своей работой менеджеров тому, что наиболее эффективные руководители делают каждый день. Мне доводилось обучать десятки тысяч начальников довольно простым техникам сильного, вовлеченного и активного менеджмента. Почти каждый день я получаю обратную связь от тех, кого мне довелось учить. И почти все говорят следующее: теперь удается получать от сотрудников и делать для них гораздо больше.

 

Быть начальником – это нормально, станьте лучшим!

 

Быть начальником – это нормально. Более того, это критически важно. Начальник на любом уровне – это важный человек в современной рабочей среде. Каждый из нас находится под все возрастающим давлением. От сотрудников ждут, что они будут работать дольше, упорнее, быстрее и лучше. И те не готовы ждать своей награды в отдаленной перспективе. Они полагаются на своего непосредственного начальника больше, чем на кого?либо еще, и ждут, что именно он будет удовлетворять их базовые потребности и ожидания от работы, а также справляться с проблемами, которые возникают. Они хотят знать: «Что вообще происходит вокруг? Чего хотят от меня? Что я получу за свой упорный труд уже сегодня?» Начальник – главная точка контакта, но, помимо этого, именно от него зависит ваше впечатление от работы. И на этот счет есть распространенная точка зрения, подкрепленная научными данными. Одно исследование за другим показывают, что первый по важности фактор, определяющий уровень производительности труда, коллективный дух и отсутствие текучки сотрудников – это качество отношений между ними и их непосредственным начальником.

Так чего же ищут подчиненные в своем боссе? Низкорезультативные сотрудники ищут начальника, предпочитающего не вмешиваться в их дела и пытающегося относиться ко всем одинаково. Им нужен руководитель, который не знает, кто, что, где, почему, когда и как делает на рабочем месте. Им нужен начальник, не следящий за происходящим и игнорирующий проблемы с производительностью. Низкорезультативные сотрудники хотят такого руководителя, который не будет говорить им, что и как делать, не выскажет своих ожиданий от каждого их шага. Они жаждут, чтобы их оставили в покое и дали возможность получать ту же зарплату, что и остальные, вне зависимости от качества их работы. Низкорезультативные сотрудники извлекают из неэффективного управления самую большую пользу. Они притягиваются к менеджерам, склонным к такому стилю руководства, подобно паразитам.

С другой стороны, высокопродуктивные сотрудники ищут сильного, вовлеченного в процесс и активного босса, который в точности знает, что они из себя представляют и что делают. Им нужен начальник, который даст понять, насколько важны они сами и их работа. Им нужен руководитель, способный четко выразить свои ожидания, научить лучшим из имеющихся методик, не позволяющий совершать ошибки, помогающий решать небольшие проблемы, прежде чем те накопятся и вырастут, и вознаграждающий их за дополнительные усилия. Высокопродуктивные сотрудники хотят иметь руководителя, который избавит их от низкорезультативных коллег. Они всегда стремятся работать с сильными менеджерами, помогающими им добиться успеха и тем самым получить от работы то, в чем они нуждаются и чего хотят. Активные и вовлеченные начальники притягивают высокопродуктивных сотрудников как магнит.

А что насчет подавляющего большинства сотрудников, уровень производительности которых оказывается где?то посередине между высоким и низким? Вы получите от них столько, сколько вложите: их энергия будет пропорциональна тому, сколько умений, времени и энергии вы инвестируете в управление ими. Если вы склонны не вмешиваться в дела и обращаться со всеми одинаково, это значит, что вы относитесь ко всем своим сотрудникам как к низкорезультативным. Вас затянет в воронку неэффективного управления. Вы окружите себя все большим числом низкорезультативных сотрудников, желающих «работать на вас». Если же вы сильны и вовлечены в работу, значит, относитесь к сотрудникам как к высокопродуктивным. Вы будете направлять их движение по спирали, устремленной вверх. И тогда у вашей двери выстроится очередь высокопродуктивных людей.

Все сводится к простым вопросам. Каких сотрудников вы хотите привлечь? Начальником какого типа вы желаете стать?

Будьте руководителем, способным сказать: «Отличные новости, теперь я босс! Я считаю это своей священной обязанностью. У меня для вас хорошая новость! Я собираюсь убедиться, что все здесь идет как надо. Я помогу своим сотрудникам работать ежедневно как можно быстрее и лучше. Я буду настраивать их на успех на каждом этапе. Я стану регулярно говорить о своих ожиданиях. Я обещаю помогать в планировании. Я буду работать вместе с ними над уточнением целей. Я собираюсь помогать им разбивать длинные дедлайны на несколько коротких конкретных шагов с четкой оценкой результатов. Я изучу стандартные операционные процедуры и внедрю систему напоминаний. Я буду использовать контрольные списки и другие инструменты. Я помогу подчиненным отслеживать все, что и как они делают. Я научу их наблюдать, измерять и документировать свои действия. Я помогу решать проблемы по мере возникновения, что позволит не допускать их превращения в большие и важные. Я помогу искать обходные пути, избегать ловушек и следовать наиболее передовым из имеющихся методик. Рассчитывайте на меня. Если вам что?то потребуется, я помогу вам это получить. А если вы чего?то хотите, я окажу содействие».

Все, что вы прочтете дальше в этой книге, нацелено на то, чтобы помочь вам преодолеть влияние мифов и справиться с основными проблемами, сильно усложняющими работу менеджера в наши дни. Да, это непросто. Но сделайте первый шаг.

Быть начальником – это нормально. Станьте лучшим!

 

 

Глава 2

Привыкайте управлять каждый день

 

По указанию начальника вы работаете на большом проекте. Вы на несколько дней баррикадируетесь в кабинете в попытке успеть сделать все в срок. Однако в этом нет ничего особенного. Ваши сотрудники знают, что вы невероятно заняты. Вы руководите этой командой из шестнадцати человек в течение нескольких лет. Они знают, как делать свою работу, поэтому вы оставляете многое на их усмотрение до тех пор, пока что?то не начинает идти не так. К сожалению, что?то все время идет не так. Сегодня кризис вынуждает вас выбраться из уютного кабинета и стараться решить проблемы как можно быстрее, чтобы оперативно вернуться к «настоящей работе». Однако преодоление трудностей занимает у вас основную часть дня. Ко времени, когда вы, наконец, возвращаетесь в свой кабинет, вы уже серьезно отстаете от графика.

И если эта картина кажется вам знакомой, то знайте, что вы не одиноки. Большинство менеджеров настолько заняты «настоящей работой», что часто воспринимают свои обязанности в сфере менеджмента как дополнительное бремя. Они избегают ежедневного управления точно так же, как многие люди отлынивают от ежедневных занятий физкультурой.

Они начинают управлять, когда это превращается в абсолютную необходимость. В результате начальники и их сотрудники теряют форму, и регулярно появляются неожиданные проблемы. Когда трудности выходят из?под контроля, эти менеджеры уже не могут уклоняться от ответственности и начинают действовать. Однако к этому моменту им предстоит решать куда более сложную задачу. Получается, что они пытаются пробежать пятнадцатикилометровую дистанцию в тот момент, когда находятся в самой плохой форме.

Я называю это явление – управление, когда уклониться от него невозможно – менеджментом по особому случаю. Большинство этих особых случаев – это большие проблемы, требующие решения, однако существуют и примеры иного рода: поручение сотруднику нового проекта, необходимость донесения информации о существенных изменениях до команды или признание серьезного успеха. При отсутствии «особого случая» многие менеджеры просто воздерживаются от управления.

Единственная альтернатива менеджменту по особому случаю заключается в формировании привычки к ежедневному управлению.

 

Первый человек, которым вы должны управлять ежедневно, – это вы сами

 

Если бы вы были в плохой физической форме, то отправились бы на соревнование по бегу на пятнадцать километров? Нет. Прежде всего вы начали бы тренироваться. Сначала вы проходили бы каждый день определенную дистанцию. После нескольких недель вы начинаете ходить быстрее и на большие расстояния, набирая силу. Со временем вы переходите к легкому бегу и только потом становитесь достаточно сильным для того, чтобы пробежать большую дистанцию.

Эффективный менеджмент чем?то напоминает поддержание хорошей физической формы: самое сложное – превратить это в повседневную привычку, вне зависимости от того, какие препятствия встают перед вами. Поэтому перестаньте искать оправдания, чтобы сбежать от ответственности. Постоянно помните о подлинных приоритетах. Заставьте себя заниматься этим каждый день, как если бы от этого зависело ваше здоровье.

Начните с одного часа в день, посвященного только управлению. В течение этого часа не занимайтесь «пожаротушением». Используйте его для менеджмента с прицелом на будущее, пока что?то само по себе не пошло хорошо, плохо или нормально. Этот час в день позволит вам оставаться в форме, подобно ежедневной прогулке.

Что, если у вас нет достаточного опыта менеджмента? С чего?то все равно придется начинать.

Что, если вам не нравится управлять людьми в таком режиме? Все равно делайте это.

Что, если вы думаете, что вам не хватает навыков менеджера? Практикуйтесь, пока ситуация не улучшится.

Что, если это создает для вас дискомфорт? Живите с ним, чем больше вы будете заниматься управлением, тем комфортнее станете себя чувствовать.

Первые шаги к эффективному менеджменту требуют дисциплины и мужества. Новое поведение, пусть даже обращенное во благо, часто кажется дискомфортным до тех пор, пока не превратится в привычку. Вполне вероятно, что вы будете жалеть об утрате некоторых из своих старых и удобных привычек, своей прежней роли в рабочей среде и отношениях с коллегами. Переходный период будет сложным и болезненным. Однако если вы все сделаете правильно, эта боль окажется полезной. Как и неприятные ощущения после физических упражнений, она делает вас сильнее. После того как вы разовьете у себя более эффективные менеджерские привычки, вам все равно придется иметь дело с неожиданными проблемами, однако это будут совсем не те трудности, которых можно было избежать. Вам придется сталкиваться со сложными задачами в процессе управления сотрудниками, иначе говоря, вам придется время от времени пробегать пятнадцатикилометровую дистанцию. Однако вы будете в настолько хорошей форме, что сможете справиться с проблемами эффективно и уверенно.

Да, это будет непросто, однако это работает: мужество, дисциплина и один час в день.

 

Второй человек, которым вы должны управлять ежедневно, – это все остальные

 

В идеальном мире вы могли бы каждый день общаться с каждым сотрудником по отдельности, изучив результаты его работы и настроив его на успех.

Некоторые менеджеры предпочитают общие встречи ежедневному общению один на один, однако они не могут служить полноценной заменой личным встречам. Когда вы смотрите сотруднику в глаза, говорите об ожиданиях, спрашиваете, каких он достиг результатов, оцениваете его работу или даете ему обратную связь, ни у кого нет возможности спрятаться. Во время общих встреч спрятаться намного легче и менеджеру, и сотрудникам. Начальники часто чувствуют себя более комфортно, когда делятся плохими новостями или обратной связью со всей командой, а не разговаривают с людьми с глазу на глаз. Проблема в том, что неприятные новости или обратная связь часто направлены лишь на одного или двух людей из всех собравшихся.

Поэтому остальная часть команды испытывает смятение и даже чувствует себя оскорбленной. Но при этом те самые люди, которыми вы пытаетесь «управлять» подобным образом, не всегда понимают, что вы обращаетесь именно к ним! Менеджеры постоянно рассказывают мне об общих встречах, где они планировали пролить свет на поведение одного из сотрудников, который постоянно опаздывает на работу и делает большие перерывы. Начальник говорит на такой встрече: «Мы должны прекратить практику опозданий на работу. И нам нужно перестать делать столь долгие перерывы. Помните, что у вас есть два десятиминутных перерыва, а десять минут значат именно десять минут». Большинство сотрудников слушают это в недоумении: «О чем он говорит? Я прихожу на работу каждый день достаточно рано и даже не всегда успеваю воспользоваться перерывом». А тот самый сотрудник, о котором идет речь, смотрит на часы и думает: «Хватит уже, закругляйся. Мне пора идти на перерыв».

Сделать так, чтобы общение было осмысленным и полезным, гораздо сложнее на общей встрече, на которой вам приходится настраиваться на волну каждого сотрудника. Зачастую такие встречи воспринимаются как формальность и включают в себя многословные обсуждения тем, неизвестных или неинтересных большинству участников. При этом из внимания неминуемо упускаются детали, крайне важные для того или иного сотрудника. Иногда лучшим вариантом становятся спонтанные обсуждения в формате один на один, поскольку результат встречи наглядно показывает их необходимость.

Конечно же, общие встречи имеют право на жизнь в условиях эффективного управления. Они идеальны, когда вам нужно поделиться информацией, уместной для всей команды. И они часто необходимы, когда многие люди работают в условиях взаимозависимости и могут извлечь пользу, слушая рассказы коллег о работе, о проблемах, возникающих по ходу тех или иных проектов, и так далее. Да, у общих встреч есть своя роль. Но не стоит себя обманывать – они коренным образом отличаются от общения один на один.

 

Как управлять шестнадцатью или шестьюдесятью людьми каждый день?

 

Сфера управленческого контроля становится все шире, и поэтому большинство менеджеров начинают руководить слишком большим количеством подчиненных и отвечать за них. Вне всякого сомнения, это внесло свой вклад в распространение эпидемии неэффективного управления. Сталкиваясь с необходимостью руководить шестнадцатью, шестьюдесятью или большим количеством сотрудников, менеджеры разочаровываются и сдаются. Они говорят мне: «Как я могу успеть пообщаться с глазу на глаз со всеми, каждый день и в течение всего одного часа?!» Они предпочитают отсиживаться в кабинетах, заниматься бумажной работой и воздерживаться от какого?то другого управления. Не приходится удивляться, что менеджмент по особому случаю распространен настолько широко.

Прячась в своем кабинете, вы создаете вакуум власти в повседневном управлении. После этого вы столкнетесь с тем, что я называю проблемой неформального лидерства. Появятся другие желающие заполнить созданный вами вакуум. Часто такими вожаками становятся люди, имеющие хорошие отношения с другими сотрудниками или обладающие определенной харизмой. Иногда они используют свои авторитет и влияние в исключительно личных интересах, что оказывается разрушительным для команды. Они вносят сумятицу в работу. Иногда эти люди создают группировки, преследуют несогласных с ними и распространяют слухи. Достаточно часто это довольно посредственные сотрудники, верящие в свою исключительно высокую результативность. Они предлагают коллегам вектор движения и поддержку, однако часто ведут их в неверном направлении.

 

Есть ли у вас вертикаль управления?

 

Итак, проверка реальностью. Действительно ли вы управляете коллективом из шестнадцати, шестидесяти или любого другого количества человек, подчиняющихся непосредственно вам? Или же у вас есть некая иерархическая цепочка, или вертикаль управления, то есть менеджеры, супервайзеры или лидеры команд, в обязанности которых входит управление другими сотрудниками в вашей группе?

Если у вас есть вертикаль управления, то вы должны эффективно ее использовать. Сделайте привычкой ежедневное общение с этими супервайзерами или лидерами команд. Сконцентрируйтесь на том, чтобы помочь им играть нужную для вас роль. Научите их, как заниматься управлением постоянно. Следите за тем, что именно они делают. Если вы упорно работаете над тем, чтобы стать отличным начальником, то и им нужно делать то же самое.

Если вертикали управления нет, то вам стоит подумать о ее создании. В большинстве случаев стоит избегать выстраивания ненужных уровней управления, но если у вас в подчинении есть шестнадцать или шестьдесят человек, то вы просто не можете позволить себе быть единственным лидером в команде. Воспитывайте и развивайте высокопродуктивных сотрудников, находящихся рядом с вами, разделяющих ваши приоритеты и помогающих вам сохранять концентрацию команды на выполнении ее задач. Развитие новых лидеров, пусть даже неформальных, поможет вам расширить сферу своего влияния. Вы сможете использовать этих людей как менеджеров каких?либо проектов и делегировать им свои полномочия в моменты, когда сами недоступны. Однако не пытайтесь отдать им все управленческие обязанности (формальные или неформальные) до тех пор, пока вы не готовы сконцентрироваться на этом человеке и лично следить за тем, как он руководит людьми.

 

Вы должны делать выбор каждый день

 

Вне зависимости от количества людей, которыми вы обязаны управлять, вы должны каждый день принимать решения, как потратить выделенное на менеджмент время.

Одна очень эффективная женщина?менеджер, работающая в больнице, рассказала, как она справляется с проблемой выбора: «У меня есть тридцать две медсестры, отвечающие непосредственно передо мной и другими участниками иерархической цепочки. Двенадцать из них регулярно работают в смены, когда меня нет, а еще четверо находятся в другом корпусе, расположенном в тридцати километрах отсюда. Поэтому мне каждый день приходится выбирать». Как же она это делает? Вот что рассказывает менеджер: «Я каждый день концентрируюсь на общении с четырьмя или пятью сестрами. Некоторым нужно больше моего времени, чем остальным. Однако эти встречи занимают не более пятнадцати минут, и в нужное время сестры всегда стоят рядом со мной с блокнотом, готовые сделать заметки. С одной или двумя из них я должна встречаться каждый день, однако чаще всего я общаюсь с сестрами лишь раз в неделю или даже в две. В таком темпе я могу часто встречаться практически с каждой из них. Никто не ждет общения дольше, чем две недели».

Что насчет медсестер, работающих в другие смены? Ответ прост: «Иногда я пользуюсь телефоном или электронной почтой. Иногда мы оставляем друг для друга записки. Также я обязательно провожу какое?то время рядом с ними. Если сестра работает в смену после моей, я задерживаюсь после работы раз в неделю или прошу эту сотрудницу прийти чуть раньше, чтобы мы могли поговорить. Если же сестра работает в смену перед моей, я прошу ее немного подождать, пока я приду, или сама прихожу на работу немного раньше. Если же она работает ночью, а я днем, то я время от времени прихожу специально для общения с ней, даже если этого не требуют другие дела».

 

 

Конец ознакомительного фрагмента – скачать книгу легально

 

[1] Термин, применяющийся по отношению к компаниям, чья бизнес?модель целиком основывается на работе в интернете. Прим. ред.

 

[2] Дети, рожденные в период увеличения рождаемости в конце 1940?х – начале 1950?х годов. Термин получил распространение главным образом в США. Прим. ред.

 

[3] Бланшар К., Джонсон С. Одноминутный менеджер. Самые практичные техники менеджмента. Минск: Попурри, 2013.

 

[4] Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по?другому. М.: Альпина Паблишер, 2013.

 

[5] Дуглас Макгрегор (1906–1964) – американский социальный психолог. Прим. ред.

 

[6] CEO – Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

 

[7] Лу Адлер – лидер Adler Group, консалтинговой группы, которая помогает компаниям находить топ?таланты, используя Performance Based Hiring System (PBHS) – систему найма, основанную на результатах. Прим. ред.