Майкл Кусумано, Дэвид Йоффи

Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

 

 

 

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

 

Правила Джобса

Универсальные принципы успеха от лидера Apple

Кармин Галло

 

От хорошего к великому

Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет

Джим Коллинз

 

Великие по собственному выбору

Джим Коллинз, Мортен Хансен

 

Дэвид посвящает эту книгу Энди Гроуву – другу, наставнику, критику и лидеру, который всегда учил не сдаваться и вдохновлял на новые усилия

 

Майкл посвящает эту книгу Сяо?Гу и Пико. Спасибо, что не даете мне забыть о будущем

 

 

 

Предисловие

 

Мы преподаем стратегию бизнеса в Гарварде и в Массачусетском технологическом институте уже почти 30 лет. За эти три десятилетия в сфере стратегии произошли серьезные сдвиги, появились четкие аналитические рамки дискуссии, взятые из научных дисциплин: микроэкономики, теории игр, социологии. Теперь мы даем студентам прекрасную теоретическую базу – но, увы, редко рассказываем о том, как мыслят выдающиеся стратеги, как они учатся и как претворяют свои идеи в реальные шаги. Это большой пробел. Ученые, как правило, исследуют компании и их руководство, но редко обращают внимание на личностный аспект – те индивидуальные решения, которые определяют карьеру лидера и развитие организации.

Приступая к работе над книгой, мы исходили из ряда ключевых предпосылок. Первое соображение состояло в том, что любой руководитель и предприниматель может многому научиться у Гейтса, Гроува и Джобса, несмотря на уникальность и вселенский масштаб этих фигур. С самого начала нам стало очевидно: ни одного из троих нельзя считать типичным управленцем или бизнесменом в плане личных талантов и достижений. Они были титанами в своей отрасли, и это меньшее, что можно о них сказать. Однако мы пришли к выводу, что их методы и приемы помогут другим управленцам и предпринимателям более системно воспринимать стратегию и ее исполнение – ведь ключевые проблемы все трое разрешали сходным образом.

Второе наше соображение было таково: хотя эти три лидера принадлежат миру высоких технологий, их опыт прекрасно иллюстрирует важность стратегии и ее исполнения во многих деловых сферах. Одна из причин, по которым мы так пристально и долго изучали отрасль высоких технологий, состоит в следующем. Стремительные изменения в этой сфере делают разработку верной стратегии и выбор нужного момента задачами жизненной важности. То же относится и к тщательности выполнения планов. К тому же быстро развивающиеся технологии в наши дни проникают в любую сферу и отрасль. Эволюция социальных сетей, облачных принципов хранения, мобильных устройств и даже съемных гарнитур в ближайшие десятилетия повлияет на большинство организаций. В повседневной деловой жизни сегодня также необходимо иметь представление о стратегиях в сфере информационных технологий.

Третий наш постулат состоял в том, что сама стратегия и ее внедрение в жизнь неразрывно связаны. На занятиях студенты часто спрашивают: «А что важнее – стратегия или исполнение?» В таких случаях мы обычно делаем краткую паузу, а затем отвечаем вопросом на вопрос: «А что бы вы предпочли: прекрасный план действий, который исполняется очень плохо, или нелепый, зато идеально реализованный?» На это, конечно, есть только один ответ: ни то ни другое. Самая грандиозная стратегия ничего не стоит, если ее нельзя реализовать. Замечательное исполнение сомнительной затеи тоже никому не нужно. Умелый управленец сначала выводит компанию на верный путь, а затем обеспечивает результаты. Билл Гейтс однажды сказал: «Неудачную стратегию не спасет никакой объем знаний, а неудачное воплощение загубит самую ценную мысль. Если у вас постоянные сбои в воплощении идей, вы разоритесь».

И наконец, мы полагаем, что великими стратегами не рождаются. Самые успешные руководители со временем учатся мыслить стратегически и воплощать задуманное эффективным образом – и в плане тактики, и в плане организации процесса. Мы вернемся к этой теме в последней главе, но прежде покажем, что Гейтс, Гроув и Джобс вовсе не были гениальными стратегами от рождения. Джобс едва не обанкротил Apple в первые годы работы компании; первая книга Гроува, Higt Output Management[1], была весьма заурядным пособием для менеджеров среднего звена, а Билл Гейтс и вовсе ушел из Гарварда, и его познания в менеджменте и стратегическом планировании на тот момент никто не назвал бы глубокими. Лишь способность учиться, узнавать новое о стратегии, исполнении и новых возможностях в собственном деле сделала их столь эффективными лидерами. Мы полагаем, что и другие руководители высшего звена и предприниматели могут развить в себе такие навыки – если всерьез зададутся этой целью.

В каком?то смысле работу над этой книгой мы начали в середине 1980?х, когда стали изучать и описывать сферу кибернетики, программирования и полупроводниковых технологий. Здесь приведены фрагменты из интервью, которые мы брали у сотрудников компаний начиная с 1987 г. В целом мы используем в работе около сотни наших собственных интервью, а также книги, статьи и полевые исследования, которые проводили мы или наши коллеги. Пожалуй, в общей сложности мы не меньше года встречались, обсуждали, сравнивали впечатления наших героев, набрасывая цельную структуру книги. Нынешние опорные точки – те пять главных правил и навыков, которые показались нам общими для всех трех руководителей, – наметились уже в первые дни наших дискуссий и окончательно убедили нас, что Гейтс, Гроув и Джобс подходят к стратегическим задачам примерно одинаково.

Мы уже выразили благодарность многим из тех, кто помогал нам в исследованиях за последние 20 лет. Теперь хотелось бы поблагодарить самих героев нашей книги, и прежде всего – Энди Гроува. Он нашел время для нескольких встреч с сентября 2013 г. по июль 2014?го. Он читал и комментировал отдельные главы рукописи, отвечал на бесконечные вопросы по почте. Кроме того, мы обращались к Биллу Гейтсу, который осенью 2013?го любезно извинился за то, что был недоступен.

Наш метод работы – за двумя исключениями – состоял в опросе управленцев, которые в прошлом работали под началом Гейтса, Гроува или Джобса, но затем перешли в другие компании. Нам не хотелось случайно поставить кого?нибудь в неловкое положение. Исключением были Рене Джеймс, которая пять лет проработала техническим ассистентом Гроува и к моменту нашей встречи стала новым президентом компании Intel, и Джоэл Подольный, глава отдела кадров в компании Apple, – он работал с Дэвидом на факультете бизнеса в Гарварде, затем перешел в Йельский университет и, наконец, в Apple. Помимо встреч с Гроувом, Джеймс и Подольны, осенью 2013 г. мы взяли еще 12 интервью и теперь хотим поблагодарить Фреда Андерсона, Денниса Картера, Тома Данлапа, Карла Эверетта, Пат Гельсингер, Франка Гилла, Рона Джонсона, Пола Маритца, Джона Рубинштейна, Расса Зигельмана, Эви Теваняна и Леса Вадаша.

Нам также очень помогли многочисленные читатели наших черновиков и коллеги, которые делились ценными замечаниями во время семинаров. Это наш агент Джеймс Левин, издатель Хаймбух, а также Хуан Алькасер, Дебора Анкона, Анкур Чавда, Скотт Кук, Донна Дубински, Кэти Айзенхардт, Андреас Гельди, Мел Хорвитч, Рид Хандт, Рене Джеймс, Кэрол Кауфман, Карим Лакхани, Дуг Меламед, Санджив Мирчандани, Тим Отт, Джоэл Подольный, Алек Рэмзи, Стивен Синофски, Брэд Смит, Майкл Скотт?Мортон, Бен Сливка, Ричард Тедлоу и Эрик ван ден Стайн. Мы благодарим участников семинаров и конференций при кафедре управления и инновации инженерного факультета в Стэнфорде, при Лондонской школе бизнеса и факультете бизнеса в Гарварде и на отделении технологических инноваций, предпринимательства и планирования в Массачусетсе.

У нас были прекрасные, незаменимые помощники. Научный сотрудник Эрик Болдуин вникал в каждый аспект исследования и находил новые и новые примеры, источники, идеи и перспективы, бесценные для всех разделов книги. Мы глубоко признательны редактору Мэри Квак, которая заставляла нас прояснять любую мысль и сделала книгу доступной для широкого круга читателей. Помощница Дэвида Кэтиджин Густафсон поддерживала и ободряла нас на всех стадиях работы.

Конечно же, наши жены, Терри Йоффи и Сяо?гу Ян, читали бесконечные варианты текста и были нашими главными критиками, лучшими наставницами, надеждой и опорой.

 

Введение

Как стать великим стратегом

 

В начале марта 1998 г. в Нью?Йорке отмечали 75?летний юбилей журнала Time. На торжественном приеме Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс – главы компаний Microsoft, Intel и Apple – в первый и последний раз сфотографировались втроем. Причем дело не только в том, что это единственное фото, где они запечатлены все вместе, причем каждый из них еще на посту CEO. Самое поразительное – смокинги! Ради важного случая Джобс изменил водолазке и джинсам, Гроув снял знаменитый кожаный пиджак, а Гейтс отказался от привычных свитера и слаксов.

Гроув буквально сияет. Всего за несколько недель до юбилея Time присвоил ему титул «Человек года»: венец любой блестящей карьеры. Компания Intel была на пике успеха, лидировала в производстве микропроцессоров и приносила рекордные прибыли. В этот момент Гроув объявил, что переходит с должности CEO на пост председателя компании (который он и будет занимать до 2005 г.).

У Гейтса более осторожная улыбка. Будучи у руля Microsoft, он уже преодолел все препятствия на своем пути, включая эксперименты Intel с операционными системами, конкуренцию со стороны Apple на рынке ПК и попытку компании Netscape захватить интернет и вытеснить Microsoft с лидерских позиций в сфере программного обеспечения (ПО). Но успех уже привлек к Гейтсу нежелательное внимание. Всего два месяца спустя Департамент юстиции США, а также несколько отдельных штатов и округ Колумбия подадут против Microsoft антимонопольные иски, обвинив компанию в незаконном вытеснении конкурентов с рынка. В 2000 г. Гейтс завершит карьеру CEO и до 2014?го останется председателем совета директоров компании, а затем отойдет еще дальше, став советником нового управляющего, Сатьи Наделла.

На лице у Джобса его фирменная усмешка. Он, как всегда, будто бы знает некий секрет. За восемь месяцев до того он вернулся в Apple на пост временного CEO и отказался работать на постоянной основе, пока не убедится, что компания жизнеспособна. Сделавшись более прагматичным, чем в молодые годы, Джобс помирился с давними соперниками – Гейтсом и Гроувом. Однако к разработке продукта и к пользовательским откликам по?прежнему относился с фанатичной дотошностью. Через два месяца после приема Джобс представит революционный моноблок iMac с броским ярким обтекаемым корпусом. С этого момента начнется новая эпоха в жизни компании. За моноблоком последуют iPod и iTunes, а потом – iPhone и iPad, после чего Apple станет самой дорогой компанией в мире.

 

Постигая законы стратегии

 

Можно лишь догадываться, о чем думали Гейтс, Гроув и Джобс, когда позировали для снимка. Но вот о главных идеях и поступках, которые привели их к пику карьеры, гадать не приходится – мы их знаем наверняка. Нам повезло учиться и работать, наблюдая этих трех руководителей и их компании на протяжении более четверти века. Дэвид Йоффи входит в совет директоров Intel с 1989 г. и работал вместе с Гроувом все 11 лет, что тот провел на посту CEO, и все семь лет, когда Гроув занимал должность председателя. Проводя исследования для Гарвардского университета, Дэвид многократно встречался и беседовал с Гейтсом, Джобсом и другими лидерами в сфере информационных технологий. Майкл Кусумано пристально изучал стратегию и операции компании Microsoft. В качестве главного специалиста по рынку ПО в Массачусетском технологическом институте Майкл много писал о своей отрасли и проводил развернутые интервью с Гейтсом и Гроувом, а также с главами подразделений и инженерами компаний Microsoft, Intel и Apple. В 1998?м мы вместе опубликовали весьма успешное исследование эпической битвы Microsoft и Netscape: Competing on Internet Time («Конкуренция в режиме онлайн»). Поэтому мы как никто уверенно можем сказать, о чем думали трое руководителей, когда принимали решения, приводившие их компании к таким баснословным взлетам – а иногда и к падениям.

Что немаловажно, мы наблюдали Гейтса, Гроува и Джобса в одно и то же время и с близкого расстояния. Это позволяет нам выделить общие моменты в их подходах к стратегическому планированию, его осуществлению, к предпринимательству в целом. Такие моменты часто уходят в тень из?за индивидуальных различий в характере и стиле. Опубликовано более чем достаточно исследований, статей и книг, где каждая из трех компаний изучается по отдельности. Биографии всех трех лидеров изложены и в тяжелых томах, и в комиксах для подростков. Все эти истории с неизбежностью подчеркивают уникальные детали: бегство Гроува из социалистической Венгрии и его академическое образование; обеспеченную юность Гейтса и его ранний интерес к программированию; бедное детство Джобса и его позднейшую тягу к изысканности и тонкости. Однако за всеми этими различиями кроется общая способность к управлению большими коллективами.

Сходное отношение к стратегии и к ее претворению в жизнь проявлялось у наших героев не сразу и не одновременно. Оно вытачивалось на протяжении всей их карьеры, методом постоянных проб и ошибок. Пять правил, которые мы выделили для описания их подхода, и легли в основу этой книги.

1. Смотри вперед, отсчитывай назад.
2. Играй по?крупному, но не ставь на кон компанию.
3. Создавай не просто продукт, а платформу и экосистему.
4. Используй силу и преимущество – опыт дзюдо и сумо.
5. Найди прочную опору и строй на ней всю конструкцию.

 

Применяя эти правила к своим компаниям, Гейтс, Гроув и Джобс добились беспрецедентно высоких результатов. Финансовый успех – лишь небольшая часть их истории, но он наглядно отображает весь масштаб их достижений. Посмотрим, к примеру, на размер операционной прибыли (табл. 1). Билл Гейтс управлял Microsoft с 1975?го по 2000 г. За этот период годовая прибыль компании выросла практически с нуля до 11 млрд долларов. Энди Гроув стал CEO компании Intel в 1987 г. За предыдущий год компания потеряла 135 млн долларов. За 1997?й – это последний полный год, что Гроув провел в кресле управляющего, – Intel заработала около 10 млрд. В том же 1997 г., когда Стив Джобс вернулся в Apple, компания потеряла более 400 млн долларов. В 2011?м, когда Джобс ушел в отставку по болезни, прибыль Apple составила почти 34 млрд долларов.

 

 

Если посмотреть на доли рынка, картина будет сходной. Под руководством Гроува доля Intel на рынке микропроцессоров выросла с 40 % до более чем 80 %. Под руководством Гейтса Microsoft заняла почти 95 % рынка операционных систем для персональных компьютеров (ПК). К концу второго срока Джобса в Apple компания завоевала 20 % рынка смартфонов, 60 % рынка MP3?плееров (iPod) и 70 % рынка планшетных компьютеров (iPad). Более того: Джобс с гордостью заявлял, что Apple продает 90 % компьютеров стоимостью выше 1 тыс. долларов.

Что особенно впечатляет, Apple была самой дорогой компанией в мире на момент отставки Джобса. То же относится к статусу Microsoft в конце карьеры Гейтса. Intel отстала всего на шаг, получив первое место в мире через 27 месяцев после того, как Гроув перебрался из кабинета управляющего в апартаменты председателя (в переносном смысле, конечно, – на самом деле он продолжал трудиться за обычным рабочим столом, как и все сотрудники Intel).

Гейтс, Гроув и Джобс отчасти обязаны успехом тому взрыву потребления, который последовал за изобретением ПК, появлением интернета и повсеместным распространением цифровых мобильных устройств. Несомненно, они оказались в нужное время в нужном месте. Однако многие предприятия, тоже занимавшие выгодную позицию и возглавляемые талантливыми и усердными людьми, потерпели фиаско или безнадежно отстали в то же самое время и на тех же самых рынках. Гейтс, Гроув и Джобс уникальны тем, что завоевали и закрепили лидерство в своей сфере и удержали его, несмотря на сейсмические сдвиги в деловом ландшафте. При этом они оставили неизгладимый след в своих компаниях, в своем сегменте рынка и во всей своей эпохе.

И Microsoft, и Intel, и Apple претерпели значительные изменения после ухода этих лидеров с руководящих должностей. Тем не менее доходы всех трех компаний сейчас даже выше, чем полагает большинство потребителей. За 16 лет, что прошли после отставки Гроува, продажи Intel возросли более чем в два раза – с 25 до 53 млрд. Выручка Microsoft увеличилась больше чем втрое – с 23 до 79 млрд – за 13 лет после ухода Гейтса. И даже годовой объем продаж Apple вырос почти на 60 % – со 108 до 171 млрд долларов – за два года, прошедших после кончины Джобса. Все три компании по?прежнему приносят весьма завидную операционную прибыль: на 2013 г. она составляла 12,3 млрд долларов у Intel, 27,6 млрд у Microsoft и 48,5 млрд у Apple.

Эти внушительные цифры ясно показывают: удачная стратегическая позиция в сочетании с новаторскими продуктами или господствующим положением в отрасли может давать невероятное экономическое преимущество на весьма длительный срок. Однако в последние годы финансовая успешность, рыночный потенциал и публичная репутация Microsoft, Intel и даже Apple не дотягивают до той планки, которую компании сами же установили в ходе своей истории. Мы больше не видим, чтобы показатели их развития в два?три раза превышали среднюю цифру для отрасли, да и по?настоящему революционных продуктов нам давно не представляли. Это, в общем, неудивительно. Руководители, которые приняли эстафету у Гейтса, Джобса и Гроува, в каком?то смысле стали жертвами феноменального успеха предшественников. Вместо мобильных быстрорастущих молодых компаний им достались огромные, матерые «киты» бизнеса, уже столкнувшиеся с неполадками на рынке и осажденные голодными конкурентами. Microsoft, Intel и Apple ощущают угрозу со стороны новых технологий и моделей предпринимательства в любой сфере, от обслуживания и поддержки ПО до «облачных» методов хранения информации, бесплатных программ и сервисов, социальных медиа, а также стремительно растущего рынка недорогих смартфонов и планшетов.

Гейтс, Гроув и Джобс выстроили крепкие организации и создали новую бизнес?культуру. Управленцы, которые сменили их на посту, несут всю ответственность за нынешние показатели компаний. Непосредственные преемники власти в Microsoft и Intel – Стив Балмер, Крейг Барретт и Пол Отеллини – умело действовали в рамках сложившегося порядка. Однако им не удалось сохранить ту четкость стратегии и строгость ее исполнения, что стала второй натурой для Гейтса и Гроува. Что до Apple, то пока трудно сказать, каков будет курс компании без Джобса. Конечно, заменить руководителя подобного масштаба – задача почти невыполнимая, и в течение четырех лет после его кончины в 2011 г. мы не видели революционных продуктов, сравнимых с iPod, iPhone или iPad. Возможно, Apple iWatch стал исключением, но, как мы увидим в одной из глав книги, есть причины сомневаться в длительном успехе продукта при широкомасштабном производстве. В целом Apple, Intel и Microsoft остаются крупными и влиятельными компаниями. У всех трех относительно недавно появились новые CEO. Хотелось бы надеяться, что они смогут достичь и новых высот в обозримом будущем. Основная – и общая для всех – стратегическая проблема состоит в том, что Microsoft, Apple и Intel больше не единственные лидеры в мире высоких технологий.

В наши дни на первый план вышло новое поколение компаний и руководителей высшего звена: Ларри Пейдж, возглавляющий Google (как и Гроув, прекрасно подготовлен с научной и технической сторон), создатель Facebook Марк Цукерберг (отчисленный из Гарварда хакер, как и Гейтс), глава Amazon Джефф Безос (помешанный на удобстве потребителя нонконформист, как Джобс), а также Пони Ма Хуатэн, управляющий Tencent (основатель крупнейшей интернет?компании в Китае). Эти предприниматели, как мы увидим в дальнейшем, идут по стопам Гейтса, Гроува и Джобса. Сходные стратегические принципы видны в новаторской концепции «облаков» у Пейджа, в той решительности, с какой Цукерберг выстраивал платформу Facebook, в стремлении Безоса создавать все новые и новые максимально удобные для клиента платформы и в готовности Ма охватить и развить лучшие программы?мессенджеры и технологии социальных сетей.

Неудивительно, что нынешнее поколение цифровых магнатов строит свой успех на фундаменте, который заложили Гейтс, Джобс и Гроув. Подобно знаменитым предшественникам, они работают в крайне динамичной индустрии «платформ», которая характеризуется огромным потенциалом роста и резкими, непредсказуемыми переменами. Но мы полагаем, что лидеры в других областях – не только в секторе высоких технологий – также могут извлечь большую пользу из опыта наших трех персонажей. Динамичные отрасли – разработка ПО, полупроводниковые технологии, бытовая электроника и цифровые медиа – при исследовании бизнеса играют примерно ту же роль, что мухи?дрозофилы в биологии. Перемены происходят так быстро, а жизненный цикл столь краток, что можно наблюдать и анализировать причины расцвета одних компаний и краха других. Поняв, каким образом Microsoft, Intel, Apple и прочие хайтек?гиганты сумели выйти в лидеры отрасли, топ?менеджеры и предприниматели из других сфер производства смогут более эффективно добиваться перемен.

Конечно, у рынка высоких технологий есть уникальные черты. Именно это прежде всего потребовалось осознать Гейтсу, Джобсу и Гроуву. Бизнес, связанный с технологиями, обычно вращается вокруг широких, массовых платформ, а не одиночных продуктов. Платформы, подобные Windows PC или iPhone, – это базовые линейки продуктов или технологий, чей успех определяется количеством пользователей, которых они привлекают, и количеством компаний со стороны, в которые они могут встроить «сопутствующие» товары или услуги. Растущее количество потребителей и встроенных продуктов может запустить весьма мощный цикл обогащения, который часто называют эффектом сети, или сетевым приростом. Этот эффект способен привести к резкому росту стоимости по мере того, как все большее число клиентов и сторонних производителей станут осваивать платформу. К тому же рынок платформ склонен к «перекосам» в сторону сильнейшего лидера, поэтому даже самые крупные компании рискуют в любой момент утратить положение. Такая динамика требует от управленцев быстрых решений и практически не дает гарантий на будущее. Если угадаешь, прибыль может оказаться фантастической. Если не угадаешь, последствия грозят быть разрушительными.

Мало кто (кроме Стива Джобса) мог представить, что новый сотовый телефон под названием iPhone буквально за пару лет превратит лидеров отрасли (Nokia и Blackberry) в игроков второго состава. Или что маленькая начинающая компания в Сиэтле (Microsoft) низвергнет с пьедестала своего главного заказчика, самую дорогую и крупную компанию тех лет (IBM). Или что небольшая убыточная фирма, занимавшаяся компьютерной памятью (Intel) и не прогоревшая только потому, что ее выкупила IBM, всего за десять лет побьет японских, корейских и европейских производителей и станет мировым лидером на новом крупнейшем рынке микропроцессоров.

Гейтс, Гроув и Джобс были среди первых управленцев и предпринимателей, научившихся выживать и конкурировать на рынке платформ. Все трое тщательно изучали законы стратегии и организации, а также историю. Все они посвятили себя поиску новых технологий, новых моделей бизнеса и новых областей производства. Всех троих объединяет вечная готовность анализировать каждый свой триумф и каждую неудачу. Это стремление учиться во многом и сделало их столь успешными лидерами на столь долгий срок.

 

Три лидера

 

Когда мы начинали писать книгу, она виделась нам как беседа с Гейтсом, Гроувом и Джобсом о том, что значит быть великим стратегом. Мы очень многое вынесли для себя из детального разбора и сопоставления тех правил, которых, как нам представляется, в равной степени придерживались все трое. В процессе работы обнаружилось, что важную роль при формировании подходов к стратегии и устройству компании, а также к предпринимательству в целом сыграли их личные обстоятельства и интересы. Поэтому мы хотим кратко напомнить читателю о происхождении наших лидеров и об истории каждого их детища. Начнем по старшинству.

 

Энди Гроув и Intel

 

Энди Гроув родился в 1936 г. в Венгрии. Ребенком пережив холокост, он вырос за железным занавесом и бежал, когда СССР подавил революции 1956 г. В конце концов он перебрался в Соединенные Штаты (а именно в Нью?Йорк), где работал и одновременно учился в Сити?колледже по специальности «инженер?химик». Затем Гроув защитил диссертацию в Университете штата Калифорния, в Беркли. Его карьера началась в 1963 г. в компании Fairchild Semiconductor, которую он оставил в 1968?м, чтобы стать одним из основателей Intel. В это время подростки Гейтс и Джобс только начинали свои эксперименты с компьютерами.

Изначально Intel разрабатывала и производила микросхемы памяти для ЭВМ. Широкой публике компания стала известна в 1971 г. благодаря успеху на рынке компьютерной памяти. В тот же год был изобретен новый продукт – микропроцессор, который вскоре сделал Intel гигантом мирового масштаба. Микропроцессор также называется центральным процессорным устройством (ЦПУ). Его функция – выполнять вычислительные операции в компьютерных системах или других программируемых электронных устройствах – например, часах. В 1980 г. Intel удалось заключить контракт с IBM на поставку микропроцессора для первого ПК этой марки, который был представлен публике год спустя. С расцветом в начале 1980?х рынка ПК микропроцессоры Intel архитектуры х86 стали стандартом для всей компьютерной индустрии.

На тот момент руководство Intel по?прежнему видело компанию производителем устройств памяти. Однако к 1985 г. напор японских конкурентов в сочетании со спадом рынка превратил продажу микросхем в убыточный бизнес. Денежное вливание от IBM позволило компании удержаться на плаву, после чего CEO[2] Гордон Мур и коммерческий директор Энди Гроув приняли трудное решение: формально оставить сегмент крупнейших устройств памяти (DRAM) и сосредоточиться на микропроцессорах. В 1987 г., заняв пост CEO, Гроув завершил переход между сегментами рынка и окончательно превратил Intel в главного мирового поставщика микропроцессоров для ПК. К 1992 г. Intel стала крупнейшей компанией на рынке полупроводниковых технологий. Шесть лет спустя, когда Гроув сложил с себя директорские полномочия, на чипах марки Intel работало около 80 % ПК во всем мире. Кроме того, компания стала единоличным лидером в сфере хранения и передачи данных – процессоры Intel в итоге оказались установлены примерно на 90 % серверов. Словосочетание Intel Inside зазвучало в каждом доме. Компания прошла путь от производителя комплектующих, известного только узким специалистам, до флагмана высоких технологий с одним из самых дорогих брендовых имен в мире.

 

Билл Гейтс и Microsoft

 

Билл Гейтс, родившийся в 1955 г., почти на два десятка лет позже, чем Гроув, начал жизнь совершенно иначе. Сын высокопоставленного юриста и известной гражданской активистки, он провел детство и юность в Сиэтле. В конце 1960?х, еще школьником, он открыл для себя компьютеры и увлекся программированием. В старших классах Гейтс написал программу, которую администрация школы стала использовать при составлении учебных планов и расписания. С одноклассником Полом Алленом они создали программу для регулировки уличного движения. В 1973?м Гейтс поступил в Гарвардский университет, но через два года отчислился и, опять?таки в тандеме с Алленом, основал компанию Microsoft.

Microsoft начала с малого. Гейтс и Аллен адаптировали язык программирования бейсик для миникомпьютера Altair?8800 – недорогой любительской машины, на которой был установлен один из первых процессоров марки Intel.

Великий прорыв случился в 1980 г., когда IBM, стремившаяся как можно скорее вывести на рынок первый ПК, заказала Гейтсу операционную систему. Требовалось ПО, совместимое с микропроцессором и выполняющее рутинные, но жизненно важные для компьютера функции. За неимением собственной подходящей системы Microsoft купила разработку одной местной компании, переименовала ее в DOS и передала IBM по неисключительной лицензии. Когда ПК IBM вошли в повседневный обиход, Microsoft достигла полного лидерства в отрасли, поставляя DOS конкурентам IBM. Операционная система DOS по умолчанию ставилась на ПК до тех пор, пока Microsoft не представила систему Windows. В широкую продажу новая система поступила в 1990 г.

Тем временем Microsoft добилась безоговорочного лидерства и на рынке компьютерных приложений. В 1982 г. была выпущена первая версия приложения Excel, за которой последовал выпуск Word. В 1990?м в продажу поступил пакет приложений под названием Microsoft Office. В общей сложности продажи языков программирования, операционных систем и компьютерных приложений к 1985 г. превысили годовой объем в 100 млн долларов. Благодаря этому Microsoft уже в 1986 г. стала широко известным брендом. К 1987?му компания обогнала главного конкурента – Lotus (производителя популярного табличного процессора Lotus 1?2?3) и стала крупнейшим в мире поставщиком ПО для ПК с выручкой приблизительно в 350 млн долларов. Три года спустя объем продаж превысил 1 млрд долларов.

Появление интернет?технологий в 1990 г. едва ли подорвало значимость ПК – краеугольный камень, на котором строилась деятельность Microsoft. Гейтс направил большую часть ресурсов на разработку собственного браузера и добавление новых опций почти ко всем продуктам компании. Стратегия себя оправдала: Microsoft отвоевала позиции у Netscape и других производителей интернет?ПО и осталась лидером в своей отрасли.

В 2000 г. Билл Гейтс сложил с себя полномочия CEO и передал эстафету давнему другу и коллеге Стиву Балмеру. Однако он оставался главным разработчиком ПО до 2006 г. и полноценным сотрудником компании до 2008 г., когда решил посвятить большую часть времени благотворительному фонду Билла и Мелинды Гейтс.

 

Стив Джобс и Apple

 

Стив Джобс родился в том же 1955 г., что и Гейтс. Его детство и юность пришлись на времена, когда революция компьютерных технологий только начиналась. Его родители студентами познакомились в Университете штата Висконсин, однако при рождении его усыновила рабочая семья. И когда Джобсу исполнилось пять лет, они переехали в Кремниевую долину. Раннему знакомству с дизайном и электроникой Джобс был обязан отцу – механику и плотнику, увлекавшемуся реставрацией авто. Сосед, который работал в компании Hewlett?Packard, еще сильнее разжег в мальчике интерес к проводам и схемам: дарил наборы для самодельной электроники, водил на встречи инженеров Hewlett?Packard с местными студентами. Казалось бы, университет вроде Стэнфорда или Беркли был естественным следующим шагом. Однако Джобс выбрал Рид?колледж – институт искусства в штате Орегон, знаменитый вольной контркультурной атмосферой. Джобс поступил туда в 1972 г., но через полгода отчислился и еще несколько лет ходил вольнослушателем на самые разные курсы, общался с друзьями и путешествовал по Индии. Вернувшись в Кремниевую долину, он начал работать в паре со Стивом Возняком – гениальным инженером, которого знал еще со школьных времен. В 1976 г. они основали компанию Apple Computer.

Первый продукт компании, под названием Apple I, состоял из микросхем и проводов, помещенных в деревянный ящик. Джобс, Возняк и еще один их приятель собрали устройство в гараже семьи Джобс. Год спустя появился Apple II – полноценный компьютер с клавиатурой, заключенный в стильную пластмассовую оболочку. Он стал одним из первых коммерчески успешных ПК в мировой истории и помог рождению новой отрасли. Благодаря его успеху компания Apple Computer в конце 1980?го стала известна широкой публике.

В 1981 г. на рынке появился первый ПК IBM, работающий на процессоре Intel с операционной системой DOS. У Apple возник грозный конкурент: вскоре компьютер IBM стал преобладающей вычислительной платформой и завладел большей частью рынка, потеснив Apple II. Пытаясь переломить ситуацию, Apple в 1984?м вывела на рынок Macintosh. И хотя Mac никогда всерьез не оспаривал у ПК IBM и совместимых компьютеров (так называемых клонов) их долю рынка, его появление все же стало большим сдвигом в истории отрасли. Mac имел графический пользовательский интерфейс (ГПИ), благодаря чему с ним было намного удобнее работать, чем с машинами производства IBM. Это новшество, впоследствии заимствованное Microsoft для системы Windows, вывело потенциальный рынок ПК далеко за пределы узкого круга специалистов и программистов?любителей.

Mac был поистине революционным продуктом, однако его внедрение в качестве массовой платформы шло медленно. Джобс не сумел подобрать круг разработчиков приложений и оставил цены на Mac слишком высокими для массового потребителя. Из?за проблем с продажами у Джобса началась борьба за власть с Джоном Скалли – CEO, которого он сам же переманил у PepsiCo. Джобс потерял должность начальника подразделения Macintosh в мае 1985?го, а еще несколько месяцев спустя ушел с поста председателя, продал все свои акции Apple и основал NeXT – компанию по производству высокомощных профессиональных компьютеров. В 1986 г. он приобрел мультипликационную студию Pixar.

За следующие десять лет без Стива Джобса продукция Apple приобрела верных поклонников и добилась господства в таких нишах, как издательский бизнес и образование. Но компания заметно сдала позиции на рынке ПК и в середине 1990?х гг. несла все большие финансовые потери. Попытки запустить ряд потребительских товаров потерпели неудачу, а базовые линейки ПО и комплектующих начали устаревать. В рамках стратегии обновления Apple приобрела NeXT и взяла их технологии ПО за основу для следующего поколения операционной системы Macintosh. Вместе с NeXT в 1997 г. вернулся и Джобс – сначала как консультант, а затем как CEO.

Джобс быстро переориентировал Apple на производство небольшого количества товаров, поставив целью сделать каждый продукт мировым эталоном совершенства. Начал он с обновленной версии компьютера Macintosh, которую назвал iMac и выпустил в продажу в 1998 г. Спустя три года Apple совершила прорыв, представив цифровой аудиоплеер iPod, который стал одним из знаковых продуктов своей эпохи. Вскоре он уже приносил половину всех доходов компании. С появлением этого устройства, дополненного музыкальным интернет?магазином iTunes, Apple вышла за пределы рынка компьютеров в сферу бытовой техники. В 2007 г., чтобы подчеркнуть этот сдвиг, Джобс убрал слово «компьютер» из названия компании и переименовал ее в Apple Incorporated.

В том же году Apple выпустила iPhone, который стал мировым лидером продаж смартфонов, и новую платформу для приложений, продаваемых через эксклюзивный сервис Apple – App Store. За iPhone в 2010 г. последовал iPad, портативный планшетный компьютер, который использовал ту же операционную систему и приложения и позволял пользователям смотреть видео, слушать музыку, читать и писать электронные письма и просматривать сайты. iPad мгновенно произвел фурор на рынке: продажи достигли миллиона штук в первый же месяц и 15 млн в первые девять месяцев. На волне успеха этих массовых платформ Джобс (к 2011 г., когда вышел в отставку по болезни) сделал Apple компанией с самыми крупными активами за всю историю мирового предпринимательства.

 

Разные люди, схожие методы

 

С точки зрения личности и характера трудно представить себе более непохожих людей, чем Гейтс, Гроув и Джобс. Гроув, инженер, ценящий дисциплину, имел ученую степень и был гением по части решения проблем. В Intel он обычно выполнял функции исполнительного директора, хотя менеджменту никогда не обучался. В первые годы жизни компании Гроув занимался всем – от оценки инженерных проектов и подбора сотрудников любого звена до заказа офисной мебели. Этот опыт пробудил в нем живейший интерес к менеджменту и наложил заметный отпечаток на его стиль управления. Например, он настаивал на разработке строгой формальной системы для всего на свете – от анкет для сотрудников и вопросов на собеседовании до долгосрочных стратегических планов.

Джобс, будучи на целое поколение младше, впитал в себя контркультуру и бунтарский дух конца 1960?х. Иногда его называли странноватым, и он действительно нередко вел себя так, будто правила повседневной жизни его не касались. Джобс неоднократно являлся на встречи босой и небритый (бывало, что и немытый – к вящему прискорбию коллег и друзей). Он снимал номера со своего «мерседеса» и парковался на местах для инвалидов перед офисом Apple. (Гроув, наоборот, оставлял машину там, где находил свободное место, – как и любой другой сотрудник.) Однако при всей своей внешней непритязательности в дизайне Джобс был перфекционистом, буквально помешанным на простоте и изяществе. «Если что?то не получилось, нельзя просто махнуть на это рукой и пообещать, что потом исправишь. Пусть так делают другие компании», – твердил он, вероятно, имея в виду Microsoft[3].

Тем не менее по технической квалификации Гейтс превосходил Джобса. Еще в колледже Гейтс разработал алгоритм, который не просто позволил разрешить ранее неприступную комбинаторную задачу в области прикладной математики, но и остался самым эффективным решением этой задачи на тридцать с лишним лет. Неоднократно бывало, что, увидев, как кто?то бьется над технической проблемой, Гейтс небрежно бросал: «Да я такой код напишу за выходные!» Но совершенство никогда не становилось для него целью. Гейтс был прагматиком, его интересовала разработка продуктов и промышленных платформ, которые «годились бы» в лидеры массового рынка. Если Джобс считал себя мастером и художником, то Гейтс с гордостью называл себя хакером и программистом, быстро поставлял продукт на рынок, а потом постепенно дорабатывал и улучшал.

Несмотря на все различия в характере и воспитании, у Гейтса, Джобса и Гроува можно найти очень важные общие черты. Главное, пожалуй, в том, что все трое были крайне честолюбивы, все трое мыслили и мечтали глобальными категориями: строили планы не столько для себя, сколько для своих компаний, для отрасли в целом и даже для целого мира. Они были нацелены на максимальный результат. Например, Гейтс вспоминал, как они с Полом Алленом в 1975 г. основали компанию: «Мы решили, что ПК должен быть в каждом доме, на каждом рабочем столе». И думали они вовсе не о каком?то абстрактном компьютере, а о машине с операционной системой марки Microsoft. Джобс, со своей стороны, искренне верил, что продукты Apple, по его выражению, «сделают отметину во вселенной». Он задался целью не просто разработать устройства, которые станут охотно покупать, но изменить повседневную жизнь миллионов людей. И ни одно из этих новшеств не было бы возможным без микропроцессора, который изобрели в Intel. Гроув открыто намеревался изменить компьютерную индустрию во всем мире и поставить Intel в центр всей отрасли.

Кроме того, у Гейтса, Гроува и Джобса были свои предельно четкие представления о профессиональной этике, которые легли в основу деловой культуры их компаний. В 1981 г., когда в производстве микрочипов наметился спад, Гроув использовал стратегию, которую назвал «метод 125 %»: попросил штатных сотрудников Intel работать два лишних часа в день без оплаты сверхурочных. Джобс заставлял команду разработчиков работать 90 часов в неделю и стремиться к уровню достижений, который большинству сотрудников казался невозможным. Гейтс был известен тем, что рассылал грозные сообщения в любое время дня и ночи и разгуливал по коридорам Microsoft в выходные дни, чтобы посмотреть, кто пришел на работу. Сам Гейтс отмечал, что в этом они с Джобсом похожи. Однажды в интервью он сказал: «Мы с ним [Джобсом] оба сверхэнергичные люди и работаем как заведенные».

Все три лидера поощряли то, что Гроув назвал «пламенными интеллектуальными дебатами» (дискуссия, правда, часто перерастала в ссору с криком). Абсолютно уверенные в своих силах и способностях, три руководителя редко думали о чувствах других руководителей или подчиненных. Гейтс нередко отметал идеи, которые ему не нравились, в выражениях вроде: «Это самая тупая лажа, какую я слышал в жизни!» Один из разработчиков первого компьютера Mac вспоминал, что у Джобса «была какая?то колдовская способность чуять слабое место и бить именно туда, чтобы человек ощутил себя полным ничтожеством». Гроув был более вежлив, но ничуть не менее суров. Мы, конечно, не советуем другим менеджерам и руководителям перенимать этот стиль поведения. Но стоит отметить рабочий пыл, которым были продиктованы их агрессивные выпады. Один коллега в Intel назвал Энди Гроува «правдоискателем». Это определение применимо и к Джобсу, и к Гейтсу. Кроме того, все трое уважали коллег, которым хватало ума, знаний и смелости, чтобы указать им на ошибки. Джобс так и заявил в одном интервью 1995 г.: «Прав я или нет, неважно. Важен успех». Признавая умение Джобса запугать и его готовность уступить, когда нужно, разработчики Маc даже учредили ежегодную награду для сотрудника, который сумеет лучше всех дать отпор боссу.

И наконец, у всех трех лидеров наблюдалась некоторая паранойя – по крайней мере, в том, что касалось будущего их компаний. В 1996 г. Гроув даже выпустил книгу по бизнес?стратегии, которую так и озаглавил: «Выживают только параноики»[4]. Нечто подобное вполне могли бы написать и Гейтс, и Джобс. Все они прекрасно сознавали: успех в стремительно меняющейся отрасли требует неусыпной бдительности. Все трое жили, озираясь и оглядываясь, – караулили, не подкрались ли конкуренты, не наступают ли на пятки новые талантливые выскочки, такие же, как они сами. В 1997 г., сразу после победы над Netscape, Гейтс писал: «Я вижу свою компанию слабой, уязвимой добычей. Я вижу ее такой уже 20 лет. Если мы потеряем это ощущение – у нас вырвут кусок изо рта… Однажды нас застанут врасплох. Какой?нибудь ушлый выскочка выпихнет Microsoft из игры. Я только надеюсь, что это случится лет через пятьдесят, а не через два?три года». Замените Microsoft на Intel или Apple – и эту фразу смело можно будет вложить в уста Гроува или Джобса.

 

 

Путеводитель по книге

 

Изучая деятельность Гейтса, Гроува и Джобса в течение многих лет, мы прониклись глубоким уважением и восхищением к этим лидерам, но смотрим на них отнюдь не через розовые очки. Ни одного из троих нельзя считать непогрешимым. Все делали ошибки, причем и в выборе стратегии, и в ее осуществлении. Все трое иногда делали ставку на продукт, который оказывался невостребованным, или выходил на рынок слишком поздно, или до конца не оправдывал надежд. Всем троим иногда доводилось упускать стратегически важные шансы, хотя ресурсы компании обыкновенно давали им возможность наверстать потерянное время. И все три руководителя навлекли на свои компании судебные преследования. И Microsoft, и Apple, и Intel в свое время подписывали соглашения с Министерством юстиции США или Федеральной торговой комиссией, а затем отвечали на антимонопольные иски по всему миру.

Тем не менее мы полагаем, что Гейтс, Гроув и Джобс – три самых успешных руководителя и стратега в мире высоких технологий и, возможно, останутся таковыми на все времена. Они были мастерами по части планирования и поразительно эффективными организаторами. Они умели ставить и ближайшие, и отдаленные цели, возглавляли команды, которые славились убийственной эффективностью производства, и долгое время лидировали в гонке технологий. Их удачи (как и промахи) – теперь дело прошлого, но из их опыта можно извлечь уроки с неограниченным сроком действия. Пять правил, которые мы приводим в этой книге, чтобы описать их подход к стратегии и ее исполнению, помогут любому руководителю смелее шагнуть в будущее.

В трех первых главах мы поговорим о стратегических правилах, которые привели Гейтса, Джобса и Гроува на вершину успеха. Глава 1 рассказывает о том, как можно заглянуть в будущее и методом обратного отсчета представить себе шаги, которые нужно предпринимать сегодня. За первые пять лет, проведенные у руля компании, Гейтс и Гроув разработали предельно четкую концепцию собственного мира. У Стива Джобса это получилось лишь при втором заходе на должность руководителя Apple. Что не менее важно, однако куда реже встречается на практике, – всем троим удалось уяснить, и весьма подробно, какие действия надо совершить в ближайшем будущем, чтобы сделать воображаемую картину явью. Заранее угадывая нужды потребителей, ограничивая возможности конкурентов и меняя вектор развития отрасли себе на пользу, они превращали идею в стратегию и в действие.

Глава 2 расскажет, чем смелый шаг отличается от авантюры и как действовать решительно, но не подвергать компанию лишнему риску. Рынок высоких технологий, подогреваемый сетевым взаимодействием, может расти скачкообразно. Здесь возможны великие победы и великие поражения, причем от первого ко второму иногда переходят в мгновение ока. Гейтс, Гроув и Джобс много раз делали высокие ставки, и не всегда удачно. Однако они крайне редко шли на чрезмерный риск или ставили на кон больше, чем могли себе позволить. Дробя и распределяя ставки и удачно выбирая момент, они умели свести риск проигрыша к минимуму.

Глава 3 посвящена относительно новому подходу к стратегии, который требует создания платформ и экосистем, а не одиночных продуктов и компаний. Технологически интенсивные отрасли нередко имеют свою специфику, из?за чего управленцам приходится мыслить предельно широкими категориями – не ограничиваться будущим одного, пусть даже самого ходового, товара или перспективами одной лишь своей компании. У Гейтса, Гроува и Джобса можно поучиться соблюдению равновесия между разработкой отдельных продуктов и созданием крупных промышленных платформ. Успешный продукт может быть самостоятельным, промышленные платформы же преуспеют на рынке только при наличии параллельных разработок других компаний.

В двух следующих главах мы подробно рассмотрим методы исполнения задач, которыми Гейтс, Гроув и Джобс руководствовались на тактическом и организационном уровне. Глава 4 рассказывает о том, как использовать преимущество и силу, чтобы победить конкурентов, – мы называем этот образ действия тактикой дзюдо и сумо. Гейтс, Гроув и Джобс проявили себя как великолепные тактики, умеющие обратить силу противника в слабость, а на пике карьеры часто использовали огромную мощь своих компаний, чтобы навязать конкурентам правила игры.

В главе 5 речь пойдет о том, как выстроить организацию вокруг одного харизматического лидера с уникальными навыками и прекрасно развитым деловым чутьем. Билл Гейтс подогнал структуру Microsoft под собственную концепцию ПО. Гроув культивировал в Intel строгую дисциплину и ответственный, «инженерный» подход к массовому производству сложных полупроводниковых устройств. Джобс сделал свою тягу к простоте и изяществу, а также пристальное внимание к пользователю идеологией Apple. Кроме того, все трое умели признавать собственные слабости и компенсировать их умелым подбором сотрудников, для которых создали полноценную деловую культуру и систему ценностей.

В каждой главе мы будем разбирать ключевые моменты из истории всех трех компаний и показывать, как Гейтс, Гроув и Джобс претворяли в жизнь пять стратегических принципов и как иногда от них уклонялись. Наша цель не в том, чтобы еще раз детально рассказать историю Apple, Microsoft и Intel – о них уже написано много прекрасных книг, – но в том, чтобы извлечь из их истории полезные уроки менеджмента. Поэтому наше изложение не будет строго хронологическим. Кроме того, самые важные стратегические решения мы станем обсуждать в нескольких главах – чтобы каждый раз взглянуть на них под новым углом.

В заключение мы поговорим о том, как можно освоить пять главных стратегических принципов. Мы еще раз вспомним уроки, полученные у Гейтса, Гроува и Джобса, и увидим, что их преемники из нового поколения – Марк Цукерберг, Джефф Безос, Ларри Пейдж и Хуатэн Ма – уже применяют те же методы на практике. Наконец, мы разберем крупнейшие ошибки, которые совершили Гейтс, Джобс и Гроув, находясь на посту (в том числе при передаче компаний в новые руки). Нам хотелось бы поделиться соображениями, которые в будущем смогут помочь управленцам и предпринимателям избежать подобных ошибок или хотя бы уменьшить их негативные последствия.

 

 

Глава 1

Смотри вперед, отсчитывай назад

 

Наверное, всем знакомо высказывание Эдмунда Бёрка[5]: «Тот, кто не учит историю, обречен ее повторить». Многие из нас принимают это предостережение близко к сердцу. Если нужно принять судьбоносное решение, мы первым делом обращаемся к прошлому и стараемся извлечь из него уроки, чтобы справиться с задачами, которые стоят перед нами сегодня.

Однако стратегия – это прежде всего искусство смотреть вперед и умение строить планы на будущее. Понимать уроки истории очень важно, однако исходить из того, что будущее окажется точной копией прошлого, – большой риск для предпринимателя. Энди Гроув, например, любил цитировать Эйнштейна: «Чтобы совершать великие открытия, нужно хорошо изучить прошлое, но освободиться от его оков».

Великие стратеги придерживаются иного метода. Вместо того чтобы оглядываться, а потом планировать наперед, они смотрят вперед, а потом отсчитывают шаги назад. Хороший стратег знает теорию игры и умеет двигать фигуры. Он смотрит вперед, чтобы понять, где хотел бы видеть свою компанию в некий грядущий момент, а затем обращает мысли вспять, чтобы представить, какие ходы для этого нужно сделать. Четкое представление о будущем особенно важно для быстро развивающихся отраслей. В таких сферах большой куш достается тому, кто идет на полшага впереди всех. Тот, кто просто шагает в ногу, рискует безнадежно отстать. Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс обязаны успехом именно своей выдающейся способности опережать и потребителей, и конкурентов.

Не нужно видеть в этой способности что?то сверхъестественное. Великий стратег – отнюдь не ясновидящий и не прорицатель с хрустальным шаром. И Гейтсу, и Джобсу, и Гроуву доводилось делать неверные прогнозы. Но истинный стратег должен быть неуклонно сосредоточен на будущем и обновлять свой прогноз, едва обнаружатся новые данные или вскроются планы конкурентов.

Не менее важно занять такую позицию, чтобы сам предприниматель и его компания в любой момент могли воспользоваться новыми возможностями, обратить их в преимущество. Мы часто преувеличиваем заслуги успешных руководителей. В ретроспективе они нередко кажутся провидцами, которые сумели заранее продумать и просчитать любой свой ход. На самом деле хороший стратег обычно бывает не только провидцем, но и оппортунистом. Он замечает первые же проблески рыночных возможностей и распознает ниши, которые упустили из виду его конкуренты. Затем, опираясь на знание или интуицию, он предпринимает быстрые, решительные шаги и не позволяет сомнениям и колебаниям парализовать его волю.

Например, когда компании IBM потребовалась новая операционная система, Гейтс сначала сказал, что не занимается такими разработками. Однако вскоре он осознал, что IBM предлагает Microsoft возможность завладеть платформой для всех компьютерных программ и приложений. Гроув не изобрел микропроцессор, но одним из первых осознал, что это устройство может в корне изменить всю компьютерную индустрию. Концепция графического интерфейса возникла не у сотрудников Apple, но Джобс был первым крупным предпринимателем, который понял революционную значимость этой идеи.

Кроме того, все три руководителя разрабатывали и внедряли стратегии, позволявшие превратить замысел в реальность. Одной только способности к предвидению недостаточно, чтобы стать великим стратегом. Нужно еще и понимать, как сделать так, чтобы предсказание осуществилось. В сфере исполнения Джобсу, Гейтсу и Гроуву помогали невероятно талантливые партнеры и сотрудники. Как и большинству руководителей, им требовалась «подпитка идеями» от менеджеров среднего звена и от рядового персонала. Когда им представляли некий набор вариантов, они оценивали текущий момент, изучали возможные ходы и ответные выпады конкурентов, а затем предлагали решение, которое учитывало и объединяло все детали картины. Они играли не только роль провидцев, но также роль «кураторов» и оптимизаторов. Если обстоятельства менялись, они подстраивали под них свои концепции и планы. Именно в этом заключается основная миссия стратега: не просто понимать, куда хочешь двигаться, но и вычислять, как оказаться у цели, не только смотреть вперед, но и отсчитывать шаги назад, при необходимости корректируя план.

В этой главе мы постараемся сделать сложную задачу немного проще. Разобьем процесс планирования и «обратной корректировки» на четыре основных компонента. Освоив эти четыре принципа, любой менеджер сможет выстраивать более эффективные планы на будущее.

 

Правило № 1. Смотри вперед, отсчитывай назад

 

1. Загляни в будущее, чтобы создать концепцию. Затем отсчитай шаги назад, чтобы определить границы и расставить приоритеты.
2. Загляни в будущее, чтобы предугадать запросы потребителя. Затем отсчитай шаги назад, чтобы создать соответствующие возможности.
3. Загляни в будущее, чтобы предугадать ходы конкурентов. Затем отсчитай шаги назад, чтобы преградить путь конкурентам и не дать уйти клиентам.
4. Загляни в будущее, чтобы предугадать вектор развития отрасли. Затем отсчитай шаги назад, чтобы обратить перемены себе на пользу и не сбиться с курса.

 

Аналогии с теорией игр и шахматами

 

Далеко не все великие стратеги изучали теорию игр. И конечно, не все они играют в шахматы. Однако любой хороший стратег придерживается главной заповеди и теории игр и шахмат: загляни вперед, потом отсчитай обратно. Теория игр – область математики, к которой любят обращаться экономисты, – учит нас, что игрок (на любом поле) всегда должен мысленно заглянуть в конец партии, определить наиболее благоприятный исход и методом обратного отсчета установить, какие решения могут привести к желаемому результату. Для этого, конечно, нужно учесть не только свои ходы, но и возможные действия соперника и постараться их предугадать. Это несложно сделать в развлекательных играх, вроде знаменитой дилеммы заключенного[6]. Однако в более изощренных играх и в реальной жизни бывает попросту невозможно просчитать все возможности и вероятные исходы, поэтому великие игроки, а также великие стратеги неизбежно полагаются на опыт и интуицию.

Шахматный гроссмейстер также заглядывает вперед, чтобы просчитать позиции, которые хотел бы создать для своих фигур на доске. Затем он оборачивается и вычисляет «линию игры»: «Скажем, если я сделаю такой ход, мой соперник, вероятно, ответит так?то, и тогда я сделаю вот это». Гроссмейстер для начала представляет себе, к чему должна выйти вся партия. Сложность в том, что в начале игры каждый ход порождает широчайший спектр возможностей, и вычислить их все человеку не по силам. Поэтому первоклассные игроки учатся «отсекать и прореживать» – то есть быстро отбрасывать бессмысленные и неэффективные ходы, уменьшая количество вариантов, которые надо обдумать. Даже Deep Blue – суперкомпьютер IBM, в 1997?м обыгравший чемпиона мира Гарри Каспарова, – не мог просчитать абсолютно все возможные ситуации в игре. Хотя машина способна была анализировать до 200 млн действий в секунду, в нее все?таки был заложен алгоритм, позволявший распознавать и отбрасывать откровенно неудачные ходы.

 

Сейчас, видя новую тенденцию или возможность, мы можем за нее ухватиться… Столь плодотворный период редко длится больше десяти лет. Но это десятилетие может стать поистине золотым, если знать, что и как сделать.

Стив Джобс, 2000 г.

 

 

Загляни в будущее, чтобы создать концепцию

 

В бизнесе, как в шахматах и в теории игр, победоносная стратегия начинается со взгляда в будущее. В каком?то смысле рецепт прост: нужно решить для себя, куда должна двигаться организация, за что будут готовы платить клиенты и каким образом твоя компания сможет дать им уникальный продукт или предложить уникальную услугу. Но, как говорится, дьявол всегда кроется в мелочах.

Чтобы верно рассчитать все эти мелочи, успешный управленец применяет метод экстраполяции и интерпретации. Экстраполяция – относительно несложная часть процесса: аналитики, исследовательские проекты и научные разработки помогают управленцам собрать данные, на основе которых можно сделать вывод о тенденциях в отрасли и о векторе ее развития. Однако эти данные кто?то должен интерпретировать – то есть уметь распознавать возможности и опасности, которые кроются в отраслевых сдвигах. Именно в сфере интерпретации проявляют себя подлинные гении бизнеса.

Энди Гроув положил в основу концепции Intel так называемый закон Мура. В 1964 г. Гордон Мур (позднее один из сооснователей Intel) предсказал, что количество транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы, будет удваиваться за срок от 18 до 24 месяцев. Это пророчество оправдывало себя уже почти два десятилетия, когда Гроув (на исходе 1980?х гг.) начал формулировать собственную концепцию будущего. Многие видели в законе Мура всего лишь очередной пример прогресса в инженерном деле, однако Гроув истолковал его как стратегию, которая должна изменить весь уклад компьютерной индустрии. По мнению Гроува, если бы Intel поддержала тенденцию, сформулированную Муром, конкурентам пришлось бы урезать все прочие расходы в пользу производства интегральных схем, или чипов. А это подорвало бы «вертикальную» модель бизнеса, преобладавшую на тот момент в секторе. В то время ведущие компьютерные компании, во главе с IBM и DEC, производили абсолютно все, вплоть до самых мелких комплектующих. Они сами выпускали полупроводниковые устройства, сами производили «железо», сами писали операционные системы и организовывали сбыт продукта через собственные отделы продаж. За несколько лет до того, как это стало очевидно всему миру, Гроув предвидел крах вертикальной системы и появление отрасли, организованной горизонтально, по принципу уровней: микрочипы, комплектующие, операционные системы, приложения, продажи – где на каждом уровне будут свои лидеры, немногочисленные, но мощные. Исходя из этого предчувствия он направил стратегическую и организационную работу Intel на достижение лидерских позиций в поле производства микропроцессоров.

Билл Гейтс тоже отталкивался от закона Мура, но истолковывал постоянное удвоение вычислительных мощностей как процесс, который превратит комплектующие в товар массового потребления, а ПО сделает золотоносной жилой всей индустрии. В 1994 г. он дал интервью, где вспоминал свой тогдашний ход мысли:

 

Если мощь процессоров удваивается каждые два?три года, значит, мощность компьютера достается почти бесплатно. Возникает вопрос: а зачем производить товар, который почти ничего не стоит? В чем тогда будет редкий и ценный ресурс? Что не дает потребителю бесплатно пользоваться неограниченными мощностями? Ответ – ПО.

 

Эта догадка оказалась революционной и пророческой – как и мысль Гейтса, высказанная еще в 1975 г.: придет время, когда ПК будет в каждом доме и на каждом рабочем столе. Стив Джобс руководствовался тем же предчувствием, когда они со Стивом Возняком основали Apple Сomputer. И Microsoft, и Apple родились из этой догадки, тогда как столпы и светочи компьютерной индустрии считали ПК глупой затеей.

Даже Гордон Мур как?то признался, что в 70?х он не представлял себе, зачем нужен домашний компьютер – если только поставить его на кухне и хранить в нем кулинарные рецепты? А Кен Ольсен, на тот момент директор DEC, компьютерной компании № 2 в мире, во всеуслышание объявил: «Заводить индивидуальный компьютер дома нет никакого смысла». Билл Гейтс, очевидно, придерживался иного мнения. В 1975 г. он бросил Гарвард и вместе с Полом Алленом основал Microsoft, чтобы создать свою версию будущего. Пол Маритц, который возглавлял отдел операционных систем в Microsoft с конца 1980?х и почти до конца 1990?х, вспоминал, до какой степени изначальная идея Гейтса повлияла на всю концепцию компании:

 

Это чувство – что мы сейчас своими руками создаем новую платформу, которая принесет бесконечные возможности и плюсы в повседневную жизнь и в рабочий процесс, – владело нами всеми. У нас была великая миссия. Мы как будто боролись с мировым злом: вот сейчас мы разгромим и свергнем старые, требовательные, дорогие ЭВМ и мини?компьютеры и подарим людям новую жизнь.

 

Позже, достигнув пика своей карьеры, Гейтс переложил часть работ по сбору и осмыслению данных на другие плечи. Расс Зигельман, который был в непосредственном подчинении у Гейтса в начале 1990?х, говорил так: «Он сам не показывал пальцем и не заявлял – будущее вот здесь. Для этого он нанимал людей вроде Натана Мирвольда». И в самом деле, Мирвольд, заведующий техническим сектором и создатель исследовательской группы в Microsoft, писал многочисленные доклады и заметки о вероятных новых трендах. Однако Гейтс по?прежнему контролировал стратегию Microsoft и сам принимал решения, когда нужно было определить, как эти тренды повлияют на продукты компании и ее конкурентоспособность.

Хоть Гейтс и предвидел появление компьютера в каждом доме, он все же склонялся к разработке специального софта для программистов и предпринимателей, а не для рядового потребителя. Стива Джобса, наоборот, вдохновляли именно те перемены, которые рост вычислительных мощностей принес в повседневную жизнь. Джобс хотел использовать новые технологии, чтобы исполнить прежде несбыточные и даже нераспознанные потребительские мечты. Уже в самом начале карьеры он стремился превратить заурядный компьютер в «отпадный продукт». В итоге его концепция сделалась еще шире – Apple нужно было перейти от разработки отдельных продуктов к созданию настоящей цифровой вселенной. Как и многие представители отрасли, Джобс осознавал: цифровой бум 90?х породил новый Вавилон – электронный мир, где хаотическое размножение устройств и приборов усугублялось их малой функциональностью и плохой совместимостью. Но Джобс, в отличие от всех остальных, смог предложить решение проблемы.

 

Трансформация отраслевой модели (компьютерная индустрия)

Источник: презентация Энди Гроува. Воспроизводится с его разрешения.

 

В 2001 г. он объявил участникам выставки Macworld, что Mac может стать «осью нашей новой электронной вселенной и придать огромную дополнительную ценность другим цифровым устройствам». При своем внимании к запросам пользователя Apple лучше любой другой компании могла осуществить эту мечту.

Желание создать «ось электронной вселенной» вывело Apple на принципиально иной курс. По воспоминаниям Джона Рубинштейна, начальника отдела компьютерных комплектующих в Apple, после того как Джобс в 2000 г. представил новую стратегию сотрудникам и в 2001 г. широкой общественности, он и его команда часами напролет обсуждали, какие еще устройства можно сделать, и набрасывали идеи для цифровых персональных помощников, телефонов, видеокамер и т. д. В итоге было решено, что iPod – лучший вариант в краткосрочной перспективе. Подробнее об этом рассказывает Рон Джонсон, который тогда возглавлял отдел розничных продаж:

 

Этот образ – «ось электронной вселенной» – помог нам разработать дорожную карту для устройств и приложений, показал, как можно добиться победы на рынке. До того момента Apple была заточена под выпуск ПК, а эта концепция освободила компанию, позволила закрепиться во всех вновь появившихся нишах и сферах – от аудиоплееров до камер, буквально везде. Она стала для нас главным принципом распределения сил и ресурсов.

 

Все эти догадки и озарения, на наш взгляд, ценны не только смелостью и размахом, но также ясностью и простотой, с какими Гейтс, Джобс и Гроув формулировали свои задачи. Чтобы донести мысль до сотрудников, клиентов и партнеров, им хватало нескольких слов, иногда подкрепленных рисунками. Возможно, именно поэтому их аудитория – как внутренняя, в рамках компании, так и широкая, внешняя, – цеплялась за каждое слово всякий раз, когда они излагали свои виды на будущее.

Однако ясная формулировка – еще не значит окончательная. Концепции развития не вышли полностью готовыми из голов своих создателей, будто взрослая Афина из головы Зевса. Они постоянно уточнялись, дополнялись, корректировались с каждым новым событием, с появлением все новой информации. Например, Энди Гроув дорабатывал свою концепцию пять лет, в течение которых превратил Intel из обыкновенной компании – производителя полупроводниковых устройств и комплектующих – в главную силу новой компьютерной индустрии. Заняв директорское кресло, он сначала предполагал сделать Intel крупнейшим поставщиком на рынке полупроводниковых технологий широкого спектра и лишь «постепенно пришел к выводу, что компанию нужно переключить с “широкой электроники” на процессоры для ПК», – признавался он своей команде в 1990 г.

Под руководством Билла Гейтса компания Microsoft двигалась в противоположном направлении: увеличивала спектр товаров, хоть и продолжала специализироваться на ПО. Первой продукцией Microsoft были языки программирования; за ними последовали операционные системы и, наконец, приложения. Позже Гейтс расширил концепцию и добавил к ассортименту товаров ПО для коммуникационных сетей, хранилища данных, мультимедийные приложения, интернет?серверы и приложения. Перспективы, которые Джобс намечал для Apple, тоже постоянно менялись: сначала производство компьютеров, затем Mac как «ось электронной вселенной», а в конце 2000?х – облачные технологии. Способность реагировать, подстраиваться под изменения среды, не теряя при этом ясности видения и внятности общей стратегии, – вот важное достоинство, которым обладали все три лидера.

 

Отсчитай шаги назад, чтобы определить границы и расставить приоритеты

 

Лу Герстнер, бывший CEO компании IBM, как?то сказал: «Концепция развития – это очень просто. Легко показать с берега на буйки и заявить: однажды я доплыву до одного из них. Гораздо сложнее объяснить, как именно ты собираешься это сделать». Иными словами, концепция не может быть целью сама по себе. Руководитель должен преобразовать ее в стратегию, в которой прописан весь план работы компании – что она будет делать и чего она не будет делать. Второе, пожалуй, даже важнее. Отказ от ненужных мер и действий – залог верного распределения сил и ресурсов. Он очень важен при обратном отсчете шагов.

Вернемся к Энди Гроуву. Его концепция сводилась, в общем, к одному: сделать Intel одной из крупнейших компьютерных компаний в мире, используя потенциал, отображенный в законе Мура. Следовательно, главная задача компании состояла во внедрении технических и производственных инноваций, которые позволили бы удваивать количество транзисторов на интегральной схеме каждые 18–24 месяца. Пока Гроув управлял компанией, закон Мура и его последствия для капиталовложений и затрат на технологии обсуждались в совете директоров Intel чаще, чем любой другой предмет. В течение нескольких лет не было ничего важнее, чем стратегия, планирование и распределение средств, которые позволили бы компании выдержать темпы, предсказанные Муром.

Но подтверждение закона Мура вовсе не было конечной целью. Цель заключалась в том, чтобы вывести Intel на благоприятные позиции в отрасли с «горизонтальной» структурой. Гроув полагал, что компании, которые смогут достичь высоких экономических показателей, будут господствовать на своих уровнях. Остальные же потерпят неудачу и выйдут из игры. В этой концепции не было место компаниям широкого профиля. Intel следовало уйти из тех секторов, где компания явно не могла преуспеть, и сосредоточиться почти исключительно на производстве процессоров. Эта перемена в планах Гроува и в формате компании произошла не сразу. В 1987 г., вступив в должность CEO, Гроув заявил, что 50 % продукции Intel составят «системы», или полностью укомплектованные стационарные компьютеры. Два года спустя он задался целью вывести Intel в пятерку лидеров по производству систем.

Однако к началу 1990?х гг. Гроув осознал: компании лучше отойти от производства стационарных систем и сосредоточиться на одном наиболее выигрышном продукте. В дальнейшем следовало выпускать товары – например, материнские платы: многослойные печатные платы, содержащие процессор, устройства памяти и т. п., – которые будут способствовать продаже микрочипов. Компания могла бы выйти на рынки сопутствующих товаров (например, модемов), где затраты на производство были относительно невысоки. Но от других уровней, где тон задавали крупные компании с превосходящим оборотом средств, нужно было держаться подальше. В частности, объявил Гроув в 1991 г., пойти в сферу брендовых компьютеров было бы для Intel чистым безумием – ведь тогда пришлось бы конкурировать с собственными клиентами!

 

Источник: Intel: стратегическое долгосрочное планирование. Из презентации Энди Гроува. Воспроизводится с его разрешения.

 

Билл Гейтс намечал стратегию развития Microsoft с такой же точностью и сдержанностью. Его партнер Пол Аллен изначально хотел производить ПО и комплектующие. Microsoft даже представила несколько моделей клавиатуры и компьютерных мышей, но все силы и ресурсы компании были сосредоточены на выпуске ПО. Гейтс категорически настаивал на узкой специализации. Позже он объяснял: «Всегда нужно стремиться к единству стратегии. Есть отдельные сферы производства и отдельные битвы с конкурентами, но все это должно укладываться в рамки одной военной кампании». Главной целью Microsoft было господство на рынке операционных систем – сначала за счет DOS, потом за счет многочисленных версий Windows. Вторичные задачи включали в себя выпуск приложений (Word, Excel, PowerPoint), браузеров (Internet Explorer), а также операционной системы для серверов (Windows server) и прочих дополнительных продуктов. Выпуском устройств Microsoft практически не занималась, и лишь в 2001 г., через четверть века после основания, вывела на рынок игровую приставку Xbox.

Стив Джобс также считал отбраковку ненужных вариантов своей главной обязанностью как стратега Apple. Ближе к концу карьеры он пояснял: «Мы добились успеха потому, что очень тщательно выбирали, каких коней оседлать». К сожалению, в Apple не всегда придерживались этого правила. В 1997 г., когда после 12?летнего перерыва Джобс вернулся на пост CEO, каталог товаров компании оказался в полном беспорядке. Джобс, любитель крепкого словца, громко жаловался: «Ну что за отстой! Это же никого не возбуждает!» Почему? Да потому, что товаров стало слишком много. Руководство Apple начало глобальную реструктуризацию и сокращение штата еще прежде, чем Джобс вернулся в директорское кресло. Был прекращен выпуск принтеров и компьютеров экономкласса, распущен отдел высоких технологий. Но у Джобса все равно голова шла кругом от огромного количества наименований.

Устав от хаоса, он нарисовал простую таблицу в две строчки и два столбца. Строки он озаглавил «Бытовая техника» и «Спецтехника», а столбцы – «Стационарные» и «Портативные». Джобс настаивал: компания должна сосредоточиться на выпуске всего четырех наименований – по одному типу компьютера для каждой клетки таблицы. И даже в профессиональном сегменте, по воспоминаниям бывшего CEO Фреда Андерсона, Джобс велел свернуть производство техники для предприятий и работать преимущественно со сферой образования, а также дизайна и полиграфии.

Он любил повторять: «Тем, чего мы не делаем, я горжусь не меньше, чем сделанным». Под его руководством Apple принципиально не выходила, например, на рынок бюджетных компьютеров и не конкурировала с производителями недорогих машин: Dell, Compaq и т. п. Точно так же – с намерением выпускать немногочисленную, но первоклассную продукцию – Джобс подходил и к работе студии Pixar, которую приобрел в 1986 г. Вместо того чтобы выпускать по несколько мультфильмов в год, студия выдерживала относительно свободный график. Это означало, что «проходных» работ мультипликаторы не делали. Над каждой лентой трудились лучшие художники, техники, сценаристы. Как говорил Джобс, «качество важнее, чем количество. Хоум?ран[7] гораздо лучше, чем два дабла[8]». Не совсем точная метафора: в бейсболе два дабла дают ровно то же количество очков, что и хоум?ран. Однако из этой фразы можно понять: Джобс всегда предпочитал бить наверняка.

 

Нельзя просто спросить клиента, чего он хочет, а потом идти и пытаться удовлетворить запрос. Пока ты будешь работать, клиент захочет чего?нибудь новенького.

Стив Джобс, 1989 г.

 

 

Загляни в будущее, чтобы предугадать запросы потребителя

 

Чтобы начать, а затем успешно вести бизнес, нужно понимать потребности клиента и стараться ежедневно улучшать свой продукт. Итак, вы получаете отзывы о ваших товарах и услугах. Прислушиваетесь к ним (желательно!), отмечаете проблемные моменты и стараетесь их устранить.

Чтобы разработать стратегию на будущее, нужно делать все это и даже больше. Мало знать сегодняшние запросы потребителя – нужно уметь предугадать завтрашние. Это непросто: клиент обычно и сам не знает, чего ему хочется, пока не увидит желанный предмет. В мире высоких технологий задача становится еще сложнее: мало кто из рядовых пользователей понимает весь потенциал новых продуктов. В этой среде опросы и фокус?группы почти бесполезны. Лучшие стратеги используют знания в области развития технологий, чтобы удовлетворить нужды, о которых сам клиент даже и не догадывался. Таким образом они не только предугадывают, но и формируют вкусы и запросы потребителей.

В 1975 г. Билл Гейтс и Пол Аллен сумели заглянуть в будущее. На глаза им попался набор для программистов?любителей, и они осознали: грядет спрос на языки программирования и прочие инструменты для разработки ПО. Однако в последующие годы Гейтс скорее гнался за рынком (в основном успешно, но иногда и отставал). Стратегия Microsoft при разработке операционных систем, приложений, серверов, браузеров, прочих товаров и услуг заключалась в том, чтобы дождаться появления массового рынка, копировать предложения лидеров отрасли и выдавать «в целом неплохой» продукт, который затем можно понемногу дорабатывать.

Стив Джобс, напротив, овладел искусством предсказывать и формировать спрос. Одному из своих биографов он сказал так: «Некоторые люди призывают: дайте клиенту то, что он хочет. Но это не мой метод. Наше дело – понять, чего захочет потребитель, еще до того, как он это захотел». Кажется, Генри Форд говорил: «Если б я спросил покупателей, что им нужно, они бы ответили – дай нам очень быструю лошадь!» Джобс не тратил времени на опрос покупателей. Он считал образцовым потребителем самого себя: уж если его взыскательный вкус будет удовлетворен, значит, и на рынке товар пойдет неплохо. Как вспоминал Фред Андерсон, «Джобс не верил в исследование рынка. Он считал так: покупатель не может знать, до чего еще дойдет прогресс. ‹…› Стив гордился своим умением предугадывать новые вершины и штурмовать их без малейших колебаний».

История первой, изначальной модели компьютера Macintosh неплохо иллюстрирует методы Джобса. До того как в Apple сделали Mac, большинство компьютеров в качестве интерфейса имело командную строку: для работы нужно было всякий раз печатать текстовую команду. В начале 1970?х сотрудники исследовательского центра компании Xerox разработали первый графический интерфейс пользователя. Вместо мудреных команд в нем использовались интуитивно понятные иконки, вкладки меню и окошки с программами. Однако Xerox не сумела вывести это новшество на рынок – эта честь выпала Apple. Джобс посетил исследовательский центр Xerox в конце 1979 г. и без всяких исследований и опросов понял: перед ним будущее компьютерной индустрии.

Джобс немедленно бросил все силы и ресурсы Apple на разработку компьютера с графическим интерфейсом для массового рынка. Пока шел этот довольно суматошный процесс, он лично вникал в мельчайшие детали, вплоть до дизайна мыши и прокрутки текста на мониторе. Принимая решения, Джобс руководствовался не мнением потребителей, а собственными, весьма четкими представлениями об удачном дизайне. Позже он заявил тогдашнему CEO компании Aplle Джону Скалли, что не видит альтернативы такому подходу. «Как я могу спрашивать людей, что им нужно от компьютера с графическим интерфейсом, если этих компьютеров никто еще и в глаза не видел? Их же раньше не делали!»

Находки Джобса фактически легли в основу наших нынешних представлений о том, как должен выглядеть и работать ПК. И хотя MP3?плеер, смартфон и планшет изобрели не в Apple, Джобс все же во многом определил – или изменил – способы применения этих устройств. Он сам себе служил фокус?группой. Феноменальный успех Apple доказывает, что у Джобса был редкий талант: предвидеть запросы и потребности клиента. Но полагаться на вкусы одного?единственного человека не всегда разумно. Как вспоминал Андерсон, «чаще всего Джобс оказывался прав, однако у него случались осечки». В числе явных неудач можно вспомнить Lisa – первый и запредельно дорогой компьютер Apple с графическим интерфейсом; Macintosh Cube с его странной формой, и абсолютно провальный первый «облачный» сервис MobileMe. Джобс вовсе не был непогрешим, и другим руководителям необязательно в точности перенимать его методы. Лучшие продукты Apple, равно как Microsoft и Intel, часто рождались в результате внутренних дебатов и дискуссий, конкуренции сотрудников – а не как итог клиентских опросов или чьих?то личных озарений. Жаркие дебаты, в ходе которых разбирается и доводится до совершенства широкий спектр идей, а затем принимаются четкие, внятные решения, – вот что в первую очередь дает компании шанс предугадывать нужды потребителя (раньше, чем их осознает сам потребитель).

Энди Гроув был не таким крайним индивидуалистом, как Джобс, и несколько иначе представлял себе формирование потребительского спроса, но относился к этой задаче столь же серьезно. Его компания столкнулась примерно с той же проблемой, что и Apple: технологии развивались быстрее, чем желания и требования пользователей. Согласно закону Мура, Intel могла удваивать мощность своих процессоров каждые два года. Возникал вполне логичный вопрос: а что делать с этой дополнительной мощностью? Пользователь ПК не имел об этом ни малейшего представления. В 1980?х гг., например, многие сомневались, что им когда?нибудь понадобится процессор мощнее, чем Intel 80386, который компания представила в 1985 г. Хуже того: многие прямые заказчики Intel – компании, производившие ПК, – активно сопротивлялись попыткам добавить мощность каждому новому поколению микрочипов. В конце концов, пользователь готов был платить за ПК не больше определенной суммы, и, по мере того как росла стоимость ЦПУ, прибыль изготовителей компьютера (таких как Dell или Compaq) снижалась.

Чтобы производители согласились закупать более мощные процессоры каждые полтора?два года, Intel должна была убедить потребителя покупать новые, более дорогие машины на базе этих процессоров. А для того чтобы потребитель согласился на апгрейд своего ПК, надо было убедительно показать: новые, более дорогие машины предлагают функции и возможности, которые облегчают жизнь на работе и дома. Гроув придумал самую настоящую мантру для своих сотрудников: «раскрутим спираль мощности». Это означало: Intel нужно искать новые программы и приложения, которые совершают миллионы операций в секунду, следовательно, могут работать лишь на базе новых сверхмощных процессоров.

Так как сама компания Intel не разрабатывала повседневное пользовательское ПО, этот подход вывел ее к принципиально новой стратегии: работе с платформами, а не с отдельными продуктами. Подробнее мы рассмотрим эту особенность в главе 3. Intel понадобилось активное сотрудничество со многими другими компаниями – разработчиками программ и приложений. Кроме того, инженеры Intel начали закладывать в процессоры новые функциональные возможности, например поддержку мультимедиа. Эти функции обеспечивали работу заманчивых и удобных приложений для ПК, о которых пользователи прежде и не мечтали: можно было слушать и записывать музыку, смотреть и редактировать видеофайлы, играть, делать телефонные звонки и запускать видеочаты. Очень скоро потребитель обнаруживал, что больше не может без всего этого обойтись. Конечно, продажей новых приложений занимались другие компании, но без Intel их продвижение вряд ли было бы возможно. Так, в 1994 г. Intel спонсировала крупную рекламную кампанию, в рамках которой были представлены восемь новейших программ для повседневной и деловой жизни. Эта кампания резко повысила спрос на Pentium – к тому моменту самый мощный процессор марки Intel.

 

Отсчитай шаги назад, чтобы создать соответствующие возможности

 

Заглядывать в завтрашний день необходимо. Однако будущее настолько заманчиво, что, если все время смотреть вперед, легко затеряться в собственных мечтах. Для футуриста это, может, и неплохо – но вот для стратега просто катастрофа. Чтобы благополучно привести компанию из настоящего в будущее и создать жизнеспособный бизнес, нужно определить шаги, которые превратят сегодняшнюю фантазию в завтрашнюю действительность.

В первую очередь необходимо удостовериться, что у вашей компании есть ресурсы и возможности, которые в будущем позволят удовлетворить запросы клиента. Эти ресурсы могут быть разными: талантливые сотрудники, технологический потенциал, оборудование, партнеры – словом, все, что поможет вывести задуманные продукты и услуги на рынок раньше конкурентов. Иногда компании приходится вложиться в эти ресурсы на годы вперед.

Например, в конце 1980?х гг. Билл Гейтс начал вкладывать средства в разработку операционной системы, которая пришла бы на смену Windows – а ведь сама Windows тогда только?только вышла на рынок. Ее изначальная версия по сути была графической надстройкой над DOS. Гейтс хотел, чтобы новая версия – в итоге названная Windows NT – была достаточно мощной и удовлетворяла потребности не только отдельных пользователей, но и корпоративных клиентов. Чтобы сделать новую операционную систему буквально с нуля, он нанял инженеров с большим опытом работы в компаниях вроде DEC и AT&T. Первый вариант Windows NT – для производственного использования – был представлен в 1993 г. Однако Microsoft понадобилось еще восемь лет, чтобы полностью обновить базу кодов и вывести на рынок новую систему Windows XP, основанную уже на кодах от Windows NT.

Совмещение возможностей и потребностей нередко означает и жесткую реструктуризацию компании – ведь структура должна подходить для новой стратегии. Рон Джонсон вспоминал: когда в Apple началась работа над планшетными компьютерами, руководство задумалось, как реорганизовать компанию. Этого требовала концепция «Apple как ось электронной вселенной», которую Джобс представил в 2000 г. «Нам нужен отдел софта. Нам нужен отдел приложений. Нам нужен отдел устройств», – примерно так Джонсон передал суть тогдашних дебатов. В результате появилась группа по разработке новых устройств, которая занялась производством iPod, и отдел ПО и приложений.

Но обратный отсчет шагов не может производиться лишь в рамках одной компании. Для полного успеха стратегу нужно удостовериться, что задачи и возможности других компаний совпадают с его планами по части потребительского спроса. Это особенно важно для отраслевых платформ или предприятий со сложной цепью поставок. Даже самый вдохновенный руководитель зайдет в тупик, если не учтет пределов и ограничений – причем не только собственной компании, но и поставщиков и собратьев по «экосистеме».

К примеру, Энди Гроув в начале 1990?х, задолго до эпохи Skype, был совершенно уверен: будущее – за видеоконференциями и компьютерной телефонией. Спустя пару лет и несколько миллионов долларов система для видеоконференций ProShare, разработанная Intel, с треском провалилась на рынке. Почему? Потому что в 90?х для видеоконференций требовалось дорогое «железо» и сложная в использовании, медленная, часто ненадежная телефонная связь через ISDN (Integrated Services Digital Network, интегральная служебная цифровая сеть, позволяющая совместить услуги телефонной связи и обмена данными). Пэт Гельсингер, проект?менеджер ProShare, впоследствии признавал: «Делать ставку на ISDN было очень плохим решением». Хуже того – когда стало очевидно, что ProShare не будет пользоваться успехом, Гроув все еще так страстно и упорно «мечтал создать новое приложение», что у Гельсингера никак не получалось сказать ему: «Энди, ничего не выйдет».

В Apple столкнулись с похожей проблемой в начале 2000?х. По словам Эви Теваняна, инженеры компании делали планшеты вроде iPad уже в 2002?м и 2003 гг. Планшеты, как отмечает Теванян, были весьма неплохи: процессоры, пользовательский интерфейс, сенсорные экраны – все работало как надо. Но руководство компании сознавало, что спроса на них пока не предвидится. Как отмечает Теванян, проблема была в интернет?подключении. «Wi?Fi тогда только появился, и я нигде не мог нормально поймать сигнал. А зачем нужен девайс, с которого нельзя выйти в интернет?» Поэтому выпуск iPad придержали до тех пор, пока инфраструктура не позволила реализовать весь его потенциал.

Эти примеры показывают: предпринимателям и управленцам не стоит слишком уж увлекаться «чудесами прогресса», иначе есть риск забежать далеко вперед, оторвавшись и от клиентов, и от всей отрасли. Чтобы этого не допустить, хорошему стратегу обязательно нужно дополнять долгосрочное планирование прицельным вниманием к ближайшему будущему. Как сказал Джон Рубинштейн, у Джобса всегда было четкое представление о перспективах Apple, но большую часть времени «Стив просто думал о нашем следующем продукте, и это ему очень помогало – ведь гораздо легче представить, что будет твориться в мире через год, чем через три». В похожих выражениях Лес Вадаш, один из директоров Intel и близкий друг Энди Гроува, описывал его умение связать будущее с конкретикой текущего момента (проект ProShare был исключением). Вадаш говорил: «Многие менеджеры любят составить пятилетний план, а затем, примерно на третьем году, начинают думать про следующую пятилетку. Но только не Энди». Гроув, по его словам, понимал одну простую истину:

 

Будущее можно предвидеть лишь отчасти, поэтому лучше заглядывать в него не подальше, а почаще. Это самое главное в стратегии: ты должен знать, куда движешься в принципе, но еще ты должен знать, что будешь делать в ближайшие полгода. Многие компании прекрасно справляются с разработкой общего направления – вот только они потом не делят свой вектор на короткие отрезки пути. А Intel всегда была сильна именно в этом. Если спросить, почему мы добились успеха, – это будет один из основных факторов.

 

Гроув, как и Джобс, сознавал: очень важно одновременно держать в голове и настоящее, и будущее. Чтобы добиться успеха, надо постоянно соотносить первое со вторым. Нельзя мыслить категориями «или – или»: или ты смотришь на дальний горизонт, или заботишься о сиюминутных делах. Надо делать и то и другое. Если сосредоточиться на том, что собираешься выполнить в ближайшие месяцы, потеряешь чувство направления. Если будешь намечать только дальние цели – рискуешь до них не дойти. Если же связать дальнее с ближним сетью постоянно корректируемых планов и идей, то шансы благополучно привести корабль из настоящего в будущее заметно возрастут.

 

В прошлом у Microsoft были очень серьезные конкуренты. Хорошо, что у нас есть музеи, где на них можно посмотреть.

Билл Гейтс, 2004 г.

 

 

Загляни в будущее, чтобы предугадать ходы конкурентов

 

Когда строишь планы на будущее, приятнее всего угадывать потребительские нужды, особенно в высокотехнологичной отрасли, которая, кажется, возникла для того, чтобы изменить весь мир. Легко мечтать о будущем, где твой продукт буквально сметают с полок, клиенты выстраиваются в очередь, пресса выдает восторженные отзывы, а соперники рыдают и уходят в запой. Но мечта запросто может обернуться кошмаром, если не сумеешь заранее просчитать ходы конкурентов. Гейтс, Гроув и Джобс рано выучили этот горький урок и никогда его не забывали.

Пожалуй, самая знаменитая фраза Энди Гроува – «Выживают только параноики». Свою книгу, которую он так и назвал и о которой мы упоминали, он начал с комментария:

 

Мне часто приписывают девиз: «Выживают только параноики». Понятия не имею, когда я впервые сказал нечто подобное. Но в общем и целом это правда: я считаю паранойю большим плюсом для предпринимателя. Успех часто несет в себе семена гибели. Чем большего ты добиваешься, тем больше людей мечтают урвать кусок твоего бизнеса, а потом еще кусок, и еще… Так можно растерять абсолютно все. Поэтому меня беспокоят конкуренты. Я волнуюсь: вдруг кто?то еще найдет способ делать то же, что и мы, только быстрее и дешевле? Тогда у нас отобьют покупателей.

 

Будучи на посту CEO, Гроув ежегодно проводил двух? или трехдневную встречу руководителей компании, где давал своей мании преследования полную волю. Мероприятие называлось «Стратегическое долгосрочное планирование». По словам Гроува, главной целью этих встреч был поиск ответа на вопрос: «Что нужно сделать сегодня, чтобы разрешить – а лучше предотвратить завтрашние проблемы?» На каждом заседании Гроув не менее двух часов рассуждал о позиции Intel относительно конкурентов. Например, в 1991 г. он сравнил компанию с «замком, который со всех сторон осадили враги». Далее он разъяснял, где потенциальные конкуренты начинают «копать под Intel», где появились новые сильные соперники с нестандартным подходом и чем это чревато для компании. «Дорожные карты» для будущих продуктов Intel разрабатывались параллельно с таким вот анализом конкуренции. Если дирекция замечала потенциальные пробелы в линейке товаров, куда могли бы вклиниться соперники (например, AMD), Гроув требовал либо сокращения сроков разработки, либо внесения в карту новых продуктов – чтобы у конкурентов не было простора для маневров.

Пожалуй, лишь один управленец по подозрительности мог сравниться с Гроувом – Стив Джобс. В том, что касалось производственных планов, он был чуть ли не самым скрытным человеком на планете. Рассуждал он просто: конкуренты – плагиаторы. Дай им хоть одним глазком взглянуть на твой продукт, и его не то что скопируют, а просто?напросто украдут. (Джобс знал, что говорит: именно так поступил он сам в 1979 г., когда увидел графический интерфейс в исследовательском центре Xerox.) Вся продукция Apple создавалась «в атмосфере строжайшей тайны», как писал один из биографов Джобса об операционной системе OS X, чтобы не дать конкурентам, особенно из Microsoft, присвоить плоды работы.

Билл Гейтс не так сильно боялся плагиата, как Джобс, но и он тревожился из?за конкурентов и беспокоился о видах на будущее. В середине 90?х он поделился с нами частью своих страхов: «Мы не знаем, на каких основаниях будет строиться бизнес в дальнейшем. Сумеют ли нас поддержать производители контента? Может быть, в эпоху свободного доступа к информации уже никто не сможет зарабатывать деньги, потому что любой товар станет массовым и очень дешевым? Еще я опасаюсь, что, если мы будем чересчур активно расширяться, то зайдем в такие сферы, где мы некомпетентны». В стенах компании он нередко рассылал своим непосредственным подчиненным панические циркуляры – предупреждал, что новые конкуренты подрывают гегемонию Microsoft на рынке. Например, в 1996 г. Гейтс заявил своей команде, что нужно более пристально и тщательно анализировать действия Netscape:

 

Мне хотелось бы, чтобы мы собрали все наши планы и разложили их рядом со списком нынешних продуктов Netscape и со всем тем, что мы сейчас знаем об их планах. У нас есть основная информация, но она не систематизирована и не расписана в деталях. ‹…› Нужно очень хорошо в ней разобраться и понять, достаточно ли мы продуктивны.

 

В следующем году Гейтс обратил внимание на нового потенциального соперника:

 

Главная опасность для нас таится в успехе Java и независимых продавцов ПО. Их популярность растет. Каждый день, приходя на работу, мы должны помнить, что еще не решили эту проблему и что наши позиции неуклонно слабеют.

 

В тот момент Microsoft была одной из самых успешных компаний, а Гейтс – одним из самых богатых людей в мире. Однако он – как и Гроув, и Джобс – не чувствовал себя в безопасности и не расслаблялся ни на миг. Даже будучи на пике успеха, все три CEO опасались, что конкуренты разгромят их, если не проявлять бдительности. Они словно бы сидели на пороховой бочке, хотя весь мир считал их несокрушимыми гигантами. Они побуждали администрацию своих компаний и даже рядовых сотрудников постоянно обдумывать возможные ходы конкурентов.

 

Отсчитай шаги назад, чтобы преградить путь конкурентам и не дать уйти клиентам

 

Наперед обдумывать ходы конкурентов нужно для того, чтобы мысленно «вернуться из будущего» и понять, что твоя компания должна делать сегодня. Хорошие стратеги просчитывают самые вероятные действия соперника и решают, как парировать и защищаться. Но истинно великий стратег заглядывает еще на шаг вперед и придумывает, как сменить правила игры, – обычно при этом он сужает конкуренту пространство маневра и уменьшает выигрыш. Для того чтобы навязать свои правила игры, часто приходится строить своего рода барьеры, которые не пустят на поле других игроков, а заодно удержат клиента, не дадут сопернику его переманить. Как объяснял Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group и один из первых специалистов в области современной стратегии, нужно «сделать так, чтобы конкурент не стал вкладываться в те продукты, услуги и рынки, в которые планируешь вложиться ты сам. Это главный закон бизнес?стратегии».

Intel выбрала классический, основательный подход к созданию защитных барьеров. Под руководством Энди Гроува компания стала бесспорным лидером в сфере полупроводниковых технологий, прорвалась в сферу дизайна и накопила внушительный портфель патентов. К началу 1990?х Intel уже могла претендовать на статус первого бренда в отрасли, но конкуренты не дремали. Появились имитации – например, чипы компании AMD, а также процессоры альтернативной архитектуры, например PowerPC, разработанный IBM. В 1993 г. Гроув решил обогнать соперников одним рывком и вложить значительные средства в развитие вычислительной мощности – даже больше, чем требовал текущий спрос. Как он заявил администрации компании, производство модели 486 обошлось в миллиард долларов, но в Pentium, процессор нового поколения, стоило вложить хотя бы 5 млрд. Последствия этого хода изменили всю конфигурацию отрасли. В начале 90?х, по словам Гордона Мура, «вступительный взнос за право стать крупным игроком на мировом рынке полупроводников уже составлял миллиард долларов, причем с оплатой вперед». Постоянные и крупные вложения, которые Intel делала в развитие мощностей, еще в несколько раз увеличили эту «плату за вход». Конечно же, количество конкурентов заметно сократилось. Ставка на резкое расширение, сделанная Гроувом на два?три года раньше, чем требовал спрос, породила препятствие, которое соперникам все сложнее было преодолеть.

 

Источник: презентация Энди Гроува, 1993 г. Воспроизводится с его разрешения.

 

Билл Гейтс тоже с первого дня в бизнесе заботился о возведении барьеров. Обсуждая изначальный договор на поставку системы DOS для IBM, он всеми силами боролся за право продавать лицензию на операционную систему и другим клиентам. В обмен на это право он готов был предложить IBM «сделку мечты» – низкую фиксированную плату, без процентов и роялти. Позже, в 1994 г., Гейтс объяснил: его целью было сохранить доступ к DOS, набрать обороты производства и удержать невысокие цены, что очень осложнило бы жизнь потенциальным соперникам:

 

В ходе переговоров перед нами стояла главная задача – ограничить конкуренцию со стороны IBM, не дать ей самой торговать лицензией на MS?DOS. Мы и только мы должны были продавать лицензию производителям ПК. ‹…› Мы знали, что удачные продукты IBM почти всегда «клонируют», так что несложно было догадаться: скоро появятся и другие желающие приобрести DOS. ‹…› Впоследствии ‹…› новые производители представили свои операционные системы, но мы тогда уже набрали обороты и могли держать низкие цены и продавать свой продукт, как прежде.

 

К этой тактике – использовать ценовой механизм, чтобы удержать клиента, – Гейтс прибегал снова и снова. Продавая лицензии на DOS и Windows производителям ПК, он ставил их перед выбором: заплатить высокую цену за каждую отдельно установленную операционную систему или платить роялти и ставить систему на несколько машин разом, что выходило намного дешевле – ведь отследить точное количество установок было очень сложно. Почти все выбирали второй вариант, но тогда производителям ПК приходилось платить в двукратном размере, если они хотели пользоваться операционной системой конкурентов: во?первых, они платили за DOS или Windows, а потом – за вновь установленную операционную систему, например IBM OS/2, или DR DOS производства Novell, или одну из модификаций UNIX. Департамент юстиции США запретил эту практику в 1994 г. именно потому, что она закрепляла гегемонию Microsoft на рынке ПО.

Ценовая стратегия также помогла Microsoft отвоевать и закрепить за собой клиентуру в области рабочих программ для ПК, куда компания прорвалась позже многих других. В 1980?х Microsoft Word и Excel заметно проигрывали товарам?лидерам – приложениям Lotus 1?2?3 и WordPerfect. Чтобы исправить положение, в 1990 г. Microsoft собрала Word, Excel и PowerPoint в единый пакет под названием Office и стала торговать им с большой скидкой. (Другие продукты, например Outlook и Access, были добавлены в пакет несколько позже.) Продажи этих приложений буквально взлетели: с 567 млн долларов в 1990 г. до 4 млрд в 1995?м. Всю силу «пакетирования» можно продемонстрировать на одном простом примере. Вообразим себе, что в мире существует два пользователя: один из них – журналист, а второй – финансовый аналитик. Журналист готов заплатить максимальную цену (скажем, 100 долларов) за удобный текстовый редактор, но не станет платить больше 20 долларов за таблицу, которой пользуется гораздо реже. Финансовый аналитик, наоборот, с радостью выложит 100 долларов за программу для работы с таблицами (ведь она ему очень нужна), но не готов заплатить больше 30 долларов за текстовый редактор. Если вы владелец компании Lotus и лидируете на рынке таблиц, вам лучше всего запросить цену в 100 долларов и продать программу финансовому аналитику. Если ваша компания – WordPerfect и вы лидер на рынке текстовых редакторов, то и для вас оптимальной ценой за продукт будет 100 долларов. И эта стратегия прекрасно работает… до поры до времени. Но тут приходит Microsoft и объединяет текстовый редактор и редактор таблиц в общий пакет стоимостью 120 долларов. Купить его гораздо выгоднее для обоих клиентов, чем платить за два отдельных продукта, которые предлагают конкуренты. Издержки добавочного производства в сфере ПО практически равны нулю, так что эта стратегия еще и максимально повышает прибыль. Microsoft многократно применяла такой прием и даже добавляла в общий пакет ключевые приложения – например, Internet Explorer в пакете Windows, – не повышая стоимость.

В отличие от Microsoft, руководство компании Apple не делало ценовой механизм основным козырем в игре. Продукты Apple обычно попадали в категорию «премиум», и скидки на них делались нечасто. Однако Стив Джобс возводил преграды для конкурентов с не меньшим усердием, чем Гейтс. В истории Apple известно много случаев, когда он выписывал широкие патенты, нередко внося в список и свое имя, а затем подавал в суд на всех, кого подозревал в копировании планов и разработок, включая партнеров (например, Microsoft), поставщиков (Samsung) и даже клиентов.

Однако полностью интегрированная, удобная в обращении продукция, на выпуске которой настаивал Джобс, «цепляла» клиентов на долгие годы. В качестве примера можно взять его подход к музыке. Сам Джобс признавал, что далеко не сразу оценил важность цифрового звука. Однако он полностью искупил свою медлительность, когда решил вступить в игру. В январе 2001 г. Apple запустила iTunes, что дало владельцам Mac возможность копировать музыку с дисков, составлять плей?лист и записывать новые диски. Девять месяцев спустя появился iPod, который оставался лидером на рынке портативных аудиоплееров в течение десяти лет. Частично успех Apple объяснялся великолепным дизайном. Согласно большинству отзывов, iTunes – самая удобная платформа ПО для воспроизведения и записи звука, а iPod – лучший из всех цифровых проигрывателей на рынке. Но главную роль в успехе продуктов Apple сыграла все же их полная совместимость, интеграция в общую платформу.

 

 

Конец ознакомительного фрагмента — скачать книгу легально

 

[1] Издана на русском языке: Гроув Э. С. Высокоэффективный менеждмент. М.: Филинъ, 1996. Прим. ред.

 

[2] Chief Executive Officer – высшее должностное лицо компании (генеральный директор). Прим. ред.

 

[3] Стив Джобс нередко критиковал Microsoft за низкое качество продукции и «безвкусицу». Прим. авт.

 

[4] Издана на русском языке: Гроув Э. С. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. М.: Альпина Паблишер, 2011. Прим. ред.

 

[5] Эдмунд Бёрк (1729–1797) – англо?ирландский парламентарий, политический деятель, публицист эпохи Просвещения, родоначальник идеологии консерватизма. Прим. ред.

 

[6] Стратегическая игра, в основе которой – фундаментальная проблема теории игр, согласно которой игроки не всегда сотрудничают друг с другом, даже если это в их интересах. Прим. ред.

 

[7] Игровая ситуация в бейсболе, представляющая собой хит, во время которого отбивающий и бегущие, находящиеся на базах, успевают совершить полный круг по базам и попасть в дом (то есть совершить пробежку). При этом не имеется ошибок со стороны защищающейся команды. Прим. ред.

 

[8] В бейсболе – удар, в результате которого бэттер, игрок нападения с битой, сумел добежать до второй базы. Прим. ред.