Брайан Трейси

Менеджмент

 

 

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

 

Делегирование и управление

Брайан Трейси

 

Как управляют лучшие

Брайан Трейси

 

45 татуировок менеджера

Максим Батырев (Комбат)

 

Менеджерами не рождаются

Денни Стригл и Фрэнк Свайтек

 

Введение

 

Двести лет назад, с началом индустриальной революции, большая часть мира прозябала в бедности. И сегодня большая часть мира продолжает утопать в бедности. По словам экспертов, за последние две сотни лет мы пережили невиданную технологическую революцию, начиная с изобретения парового двигателя и электричества и заканчивая поразительными технологическими открытиями наших дней. Считается, что высокие технологии существенно сократили число бедных в странах западного мира и обеспечили людям такое благосостояние, о каком в прежние века человечество и мечтать не могло.

Но, увы, это заслуга не технологий. Причина произошедших перемен – не технологическая революция, а революция в области менеджмента. Настоящие «виновники» огромного прорыва в развитии общества – менеджеры организаций всех уровней. Технологии следуют за эволюцией менеджмента, а не наоборот.

В этой книге я поделюсь с вами двадцать одной ключевой идеей, которыми вы можете воспользоваться, чтобы стать более эффективным менеджером. Зачем? За долгие годы труда и учебы я прочел сотни книг, получил ученую степень в области бизнеса и поработал консультантом, тренером и советником в более тысячи крупных корпораций. Каждый год я сотрудничаю с сотнями, а порой и тысячами менеджеров. Я видел немало хороших управленцев и много плохих и обнаружил, что 20 процентов из них, как вы уже, наверное, догадались, добиваются 80 процентов результатов. Это означает, что 80 процентам менеджеров достаются всего лишь 20 процентов результатов.

Моя задача в этой книге – ознакомить вас с инструментами, приемами, методами и идеями, которые помогут вам попасть в верхние 20 процентов. А если вы уже входите в их число, то тот факт, что вы читаете мою книгу, не только подтверждает ваше право на занимаемое место, но и показывает, что вы не остановитесь на достигнутом. Вы будете учиться, пока не войдете в круг 5 процентов лучших руководителей, а затем не подниметесь на самый верх, куда вхож лишь один процент менеджеров.

 

Неточная наука

 

Менеджмент – наука неточная. Я заложил основы, выстроил, управлял, а также выводил из кризиса более тридцати компаний и могу вас заверить: готовых рецептов в бизнесе не существует. Не бывает ответов, верных во всех ситуациях. Ключ к успеху менеджера – в обучении и практике. Учиться и практиковаться снова и снова, несмотря на то что абсолютной безупречности вам не добиться, наверное, никогда.

Когда Винс Ломбарди стал главным тренером футбольного клуба Green Bay Packers, его спросили: «Как вы собираетесь менять стиль команды? Пригласите новых игроков или будете внедрять новые методы работы с мячом?»

На что он ответил: «Нет, мы просто доведем владение основными приемами до совершенства».

По моим наблюдениям, успех в менеджменте на 80 процентов зависит от того, как реализуются на практике азы управления – изо дня в день, снова и снова, – хотя в общем объеме управленческих принципов они занимают не более 20 процентов. Эта книга научит вас (или напомнит) о тех 20 процентах ключевых навыков руководителя, которые в корне меняют все.

Если вы будете применять на практике методы, которые используют другие успешные менеджеры, то в считаные дни начнете достигать таких результатов, каких в прошлом добивались за несколько недель или даже месяцев работы.

 

Кто такой менеджер?

 

Давайте для начала определим, кто такой менеджер. Менеджер – это человек, который добивается результатов, работая вместе с другими людьми или с помощью других людей. Менеджер – тот, кто делает правильные вещи правильно.

Кого же можно считать блестящим менеджером? Блестящий менеджер умеет добиваться превосходных результатов, последовательно отдавая лучшее, на что он способен, и одновременно помогая другим реализовывать свой потенциал и вносить максимально значимый вклад в успех организации.

Мощь любой компании зависит от качества ее менеджеров, причем всех уровней иерархии. Они и есть «офицерский корпус» армии бизнеса. От того, что они делают и насколько хорошо это делают, зависит успех корпорации в целом.

 

Высвободите их потенциал

 

По самым консервативным оценкам, человек реализует на рабочем месте в среднем только 50 процентов своего потенциала, а то и менее – 40 или даже 30 процентов. Хороший управленец создает условия, при которых среднестатистический сотрудник выполняет свои должностные обязанности на уровне 60, 70, 80, 90 процентов, а временами применяет максимум своих способностей, внося тем самым весомый, отнюдь не «средний» вклад в общее дело.

Начиная свою профессиональную карьеру, вы были простым служащим, работающим по найму. Если вы проявите себя как хороший исполнитель, будете учиться и следовать инструкциям, то станете расти. Постепенно развиваясь, вы дорастете до положения, когда окажетесь достаточно компетентным, чтобы стать старшим группы специалистов. Теперь вы будете отвечать за распределение работы, а также за контроль и проверку ее выполнения другими работниками.

Если вы окажетесь хорошим старшим группы, то продолжите подниматься по служебной лестнице. Именно так повышаются авторитет и статус человека в любой организации. В конечном счете вы достигнете уровня, позволяющего занять должность менеджера. В таком качестве вы будете не просто контролировать работу и людей, за которых отвечаете, но и сможете добиваться гораздо большего, чем обычный служащий.

По мере совершенствования навыков менеджера вы продолжите подниматься вверх по ступеням карьеры. Это означает, что вы будете получать все большую отдачу от своих подчиненных и добиваться более значимых результатов от использования имеющихся ресурсов без увеличения их стоимости.

И наконец, ваш профессиональный путь выведет вас на пост лидера. Все лидеры когда?то начинали с низов. Они были хорошими служащими, потом хорошими старшими группы, затем хорошими менеджерами и в конце концов стали лидерами, и теперь сотрудники компании смотрят на них снизу вверх.

Цель этой книги – помочь вам подняться по карьерной лестнице с той самой ступени, на которой вы сегодня стоите, до той, до которой хотите добраться в будущем, причем как можно быстрее. Поймите: настоящих лидеров много не бывает. Никогда в истории человечества не было достаточного количества людей с прирожденным лидерским талантом. Лидеры – это просто менеджеры, которые развили свои способности в высочайшей степени, добиваясь совершенства на каждом этапе карьеры.

Итак, 21 ключевая идея о том, как стать блестящим менеджером.

 

 

Глава 1

Ключ к управленческой эффективности

 

Отправной точкой в достижении высокой эффективности является постановка вопросов и поиск ответов на них. Не переставайте это делать. Будьте всегда настороже. Отличные менеджеры умеют находить верные ответы на важные вопросы.

Первый и самый важный вопрос: за что вам платят? Для достижения каких результатов вас наняли? Хороший менеджер постоянно задает себе этот вопрос и находит на него актуальный ответ. Вы тоже должны быть в состоянии четко на него ответить.

Хорошие менеджеры всегда ориентированы на результат, а не на процесс или деятельность. Они никогда не упускают из виду основную цель – тот итог, ради достижения которого их взяли на работу.

Еще один вопрос, который поможет не терять бдительности руководителю, стоит задавать себе непрерывно: в чем состоит тот уникальный вклад, который я могу внести? Что именно лично вы, и только вы, способны сделать для своей организации, что, будучи сделано правильно, принесет ей существенную пользу.

Чтобы оставаться на пике своей эффективности, необходимо постоянно размышлять. Как говорил основатель IBM Томас Уотсон: «Думай! Прежде чем приступить к работе, продумай ее в мельчайших подробностях».

Одна из самых важных должностных обязанностей менеджера – думать, прежде чем действовать. Проанализируйте свою работу и спросите себя: почему вы делаете одно, а не другое? Ясно осознайте, чего вы пытаетесь добиться и как именно собираетесь это осуществить?

Какие допущения вы делаете? А что если они не верны? Как вы поступите в таком случае?

И самое важное, нет ли другого, лучшего способа добиться того же самого результата? Что бы вы ни делали сегодня, наверняка существует немало других, более эффективных подходов к достижению тех же целей. Будьте открыты новым идеям.

Чем больше вы будете размышлять над всеми этими вопросами, тем глубже и шире будет ваше понимание и ситуации, и своей работы, а кроме того, тем проницательнее и дальновиднее будут ваши ответы, идеи и прозрения. Именно так вы сможете в короткий срок стать более эффективным управленцем и внести более ценный вклад в успех своей организации.

 

Глава 2

Сфокусируйтесь на областях достижения ключевых результатов

 

Сферы достижения ключевых результатов и есть те самые важные области, в которые вы должны внести наиболее значимый вклад. Именно они являются основным полем деятельности менеджера. Концентрация на областях получения ключевых результатов имеет решающее значение для вашей эффективности, будущего и профессионального успеха в целом.

У менеджера областей получения ключевых результатов семь. Каждая из них важна, но на различных этапах работы постоянно меняющиеся обстоятельства будут выводить на первый план по значимости то одну область достижения ключевых результатов, то другую. Но если вы хотите совершенствоваться и демонстрировать высокоэффективную работу по всем направлениям, то вам придется хорошо знать и держать в поле зрения их все.

 

Области достижения ключевых результатов

 

Первая область достижения ключевых результатов в бизнесе – это сфера потребительских нужд. Потребителем называется «тот, кто зависит от вас и от кого зависит достижение вами профессионального успеха».

На практике у каждого менеджера есть тройка «клиентов», которых он должен хорошо обслуживать, чтобы сделать успешную карьеру. Первый клиент, чьи потребности вы должны удовлетворять, конечно же, ваш босс. Он ваш самый важный клиент. До тех пор пока начальник доволен вами, пока вы делаете то, что он от вас требует, можно не бояться потери работы и не переживать о своем будущем.

Времена, когда вы будете ладить с шефом, станут лучшими в вашей деловой жизни. И наоборот, худшими моментами окажутся те, когда вы не сможете находить взаимопонимание с непосредственным руководителем. И в том и в другом случае качество ваших взаимоотношений будет зависеть от того, насколько хорошо вы справляетесь со своей работой и насколько успешно добиваетесь результатов, которые кажутся вашему шефу наиболее важными.

Вам стоит завести привычку регулярно садиться за стол вместе со своим руководителем и выяснять, каких именно результатов он ожидает от вас и в какой последовательности. Особенно полезно это «упражнение» во времена кризиса. Чем яснее вы будете представлять себе ожидания и приоритеты вашего начальника, тем выше вероятность, что вы сможете их удовлетворить своевременно и в рамках отведенного бюджета.

 

Внешний клиент

 

Второй клиент, чьи потребности вы обязаны удовлетворять, – это ваш внешний клиент. Иными словами, тот, кто пользуется производимым вами продуктом. Им может быть как покупатель на рынке, так и один из отделов вашей же компании. В любом случае вы должны удовлетворять внешнего клиента, если хотите, чтобы вас считали профессионалом.

Третий клиент – ваши сотрудники. Очень важно поддерживать в них позитивный рабочий настрой и концентрацию на самых важных делах. Только так вы сможете добиться от них максимальной отдачи. В определенном смысле эти люди были вверены вам для того, чтобы с их помощью вы добивались более масштабных и ценных для компании результатов, чем если бы работали в одиночку. Ваша задача – максимизировать продуктивность каждого сотрудника в своем подчинении.

 

Прибыли и убытки

 

Вторая область достижения ключевых результатов в бизнесе – экономические показатели. Успех компании целиком зависит от них. Менеджеры непрерывно стремятся к одному из двух: либо к повышению доходов, либо к сокращению издержек. Вы и сами как менеджеры постоянно думаете о затратах и сопоставляете их со стоимостью производимой продукции.

Экономические показатели всегда связаны с максимизацией. Менеджер неустанно пытается добиться максимально возможной прибыли на единицу вложенных в то или иное предприятие денежных средств, времени, энергии и эмоций. Иногда людей называют гомо экономикус: ведь они постоянно думают о том, как получить как можно больше в обмен на как можно меньшее.

 

Фокусировка на качестве

 

Третья область достижения ключевых результатов в менеджменте – качество. Качество работы во многом предопределяет ваше будущее в бизнесе. Каждый человек, занимающий любую должность в любой компании, оценивается по тому, насколько хорошо он справляется со своей работой и насколько быстро ее выполняет. В любой организации все сотрудники точно знают, кто работает лучше всех, кто – хуже, кто – еще хуже и так далее.

Как определяется качество в вашей профессии, на вашем рынке? Если верить старой поговорке, качеством называется то, что под этим словом подразумевают клиенты.

Полезным можно считать и другое определение этого понятия: качеством называется сочетание предоставляемых вами продуктов или услуг со способом их предоставления.

Стандарты качества, которые вы как руководитель устанавливаете для своих продуктов, услуг и работы в целом, и есть стандарты вашей сферы ответственности. По этой причине следует делать на них особый акцент, обсуждать их и постоянно поощрять подчиненных думать о том, как можно повысить качество того, что вы все вместе делаете для своих клиентов – как в компании, так и вне ее.

 

Производить больше меньшими силами и средствами

 

Четвертая область достижения ключевых результатов в бизнесе – продуктивность. Самые успешные компании используют свои ресурсы эффективно и с умом. Они добиваются более высокого уровня производительности, чем конкуренты, и продолжают непрерывно искать способы, как выпускать продукт быстрее, лучше или дешевле.

Работать над повышением продуктивности – это значит иметь четкие цели, планы и перечни основных операций, а также с неослабевающим вниманием следить за выполнением все большего количества задач за меньшее время. Борьба за рост производительности не имеет конца: ее вы будете вести каждый день на протяжении всей своей профессиональной жизни.

Есть только один ключ к успеху в бизнесе и менеджменте – постоянное и никогда не прекращающееся усовершенствование.

 

Инновации и креативность

 

Пятая область достижения ключевых результатов в бизнесе – это сфера инноваций: разработка новых продуктов, услуг и способов ведения бизнеса для удовлетворения неуклонно растущих потребностей клиентов на высококонкурентном рынке.

Инновации требуют создания такой корпоративной культуры, которая стимулировала бы людей к генерированию новых идей. Эти идеи могут касаться улучшения процедур ведения дел и выдвижения новых подходов к бизнесу, разработки новых продуктов, услуг и методов управления компанией. Один известный топ?менеджер недавно заметил: «Наше единственное устойчивое конкурентное преимущество – это способность учиться и применять новые идеи на практике быстрее соперников».

 

Apple против Samsung

 

Одним из лучших примеров силы инноваций может служить продолжающаяся не первый год битва на поле смартфонов между компаниями Apple и Samsung. Когда в 2006 году Apple выпустила свой iPhone, он произвел настоящую революцию в мире мобильных коммуникаций. Всего за год компания продала десятки миллионов штук нового продукта с огромной рентабельностью – почти 50 процентов на единицу товара.

Именно тогда Samsung, производитель потребительской электроники и ноутбуков, решила, что рынок смартфонов предоставляет прекрасные возможности для инноваций и экспансии. Она быстро договорилась с Google об использовании операционной системы Android в своих мобильных устройствах. Всего через год корпорация выпустила на рынок собственную модель телефона и начала конкурировать с Apple, хоть на первых порах и с переменным успехом.

И вот здесь решающую роль сыграли инновации. Apple выводила на рынок новую модель устройства каждые 12–18 месяцев. Samsung же начала предлагать по три – пять вариантов нового смартфона ежегодно. Компания выбрасывала их на рынок, собирала отзывы клиентов и внедряла самые популярные свойства этих продуктов в новое поколение смартфонов – снова и снова.

Всего за пять лет рыночная доля Apple существенно сократилась: с 50 до 12,9 процента в 2013 году. А вот Samsung, благодаря бешеному темпу инноваций и выпуска новых продуктов, перешла из разряда новичков в категорию лидеров: теперь компания держит 69 процентов рынка смартфонов (по состоянию на 2013 год). А Apple хоть и остается на втором месте, все больше отстает от конкурента и продолжает терять долю рынка. Инновации открывают дверь в будущее.

 

Взращивайте своих людей

 

Шестая область достижения ключевых результатов в бизнесе – развитие персонала. Сколько времени и денег вы инвестируете в подготовку и обучение людей, от которых зависит ваш бизнес?

По данным Американского общества по обучению и развитию, компании, входящие в первую двадцатку по таким показателям, как темпы роста и прибыли, инвестируют три и более процентов собственного валового дохода в развитие сотрудников, от которых в первую очередь и зависит увеличение этого самого дохода.

Как отмечалось в одной статье журнала Human Resources Executive, занимающегося вопросами управления человеческими ресурсами, выгода от инвестиций в обучение людей чрезвычайно высока и варьирует от 10 до 32 долларов прибыли на каждый доллар, вложенный в обучение работников компании и совершенствование их профессиональных навыков.

 

Один день в неделю

 

Как показывают исследования опыта лучших компаний в разных отраслях, продвинутые организации инвестируют огромные средства в обучение сотрудников. Так, например, Dana Corporation, действующая на исключительно высококонкурентном рынке, раз в неделю закрывает свои заводы на целый день для проведения тренингов. И хотя ее сотрудники работают лишь четыре из пяти дней в неделю, компания постоянно опережает конкурентов по таким показателям, как объем и качество продукта.

Развитие персонала – важнейшее условие роста компании. Почти 85 процентов всех операционных средств, не считая себестоимости реализованной продукции, тратится на зарплаты, премии и бонусы. Решение инвестировать в сотрудников, в их развитие и совершенствование, – одно из самых мудрых бизнес?решений, которые вы можете принять.

 

Совершенствование организационной структуры

 

Седьмая область достижения ключевых результатов в бизнесе – организационное развитие. Вы должны очень много думать над этим и предпринимать активные действия по созданию позитивного и гармоничного организационного климата. Речь идет о тех аспектах бизнеса, которые помогают людям чувствовать себя счастливыми оттого, что они трудятся в этой компании, ощущать себя причастными ко всему, что в ней происходит, а также позволяют им отдавать работе все лучшее, на что они способны.

В прошлом, когда компания объявляла о намерениях провести реорганизацию, это обычно означало, что она попала в затруднительное положение. Сегодня же бизнесу необходимо непрерывно находиться в процессе перестройки, чтобы не отставать от быстро меняющегося мира. В этом смысле реорганизация означает непрерывное движение людей и ресурсов для достижения высочайшего уровня производительности и эффективности. Порой одна небольшая перемена в способе управления бизнесом способна привести к значительному повышению продуктивности и рентабельности.

Итак, мы рассмотрели основные области бизнеса, в которых руководителю необходимо добиваться значительных результатов. Вы должны постоянно спрашивать себя, что вы можете сделать и улучшить в каждой из них. Что входит в число тех 20 процентов ваших обязанностей, которые обеспечивают 80 процентов результатов? В чем состоят те 20 процентов проблем, которые вызывают 80 процентов стресса и неудач в работе? И что можно отнести к тем 20 процентам вашей деятельности, которые позволяют вам воспользоваться 80 процентами возможностей, открывающихся в вашей области?

Отличные менеджеры имеют четкие ответы на эти вопросы. Их внимание постоянно сосредоточено на основных сферах достижения ключевых результатов в бизнесе.

 

 

Глава 3

Определите стандарты продуктивности

 

После того как вы уточните для себя области достижения ключевых результатов, вашим следующим шагом должно стать определение стандартов эффективности в каждой из них. Как говорил знаменитый бейсболист Йоги Берра, «нельзя поразить цель, которую не видишь».

Вам как менеджеру для максимально эффективного функционирования необходимо задать четкие стандарты продуктивности – и даже стандарты высочайшей продуктивности – для каждого вида работы и каждой операции, находящейся в вашей сфере ответственности. Людям нужно точно знать, каких результатов и какого качества вы от них ожидаете.

Эти стандарты должны быть конкретными, измеримыми и привязанными к сроку. Помните: «Что измеряется, то делается».

Когда вы просите сотрудника выполнить некую задачу, вы должны также сказать ему, как именно будете оценивать качество выполнения работы и к какому сроку ожидаете ее завершения.

Наверное, самый большой рывок вперед в области бизнеса, произошедший за последние годы, связан с концепцией менеджмента, основанного на измерениях. Она предусматривает определение конкретных числовых показателей, критериев и стандартов в каждой сфере деятельности компании вплоть до того, сколько раз должен прозвонить телефон, прежде чем трубка будет снята.

 

Хоторнский эффект

 

В психологии существует такое понятие, как хоторнский эффект. О нем заговорили в 1928 году после выхода в свет новаторской работы в области производительности труда, основанной на исследовании, проведенном на заводах General Electric в городе Хоторн. Ученые выяснили, что в случаях, когда люди имеют ясное представление о конкретном показателе или цели, они все время сопоставляют свои результаты с этими цифрами и тем самым сознательно или неосознанно повышают свою производительность. Чтобы запустить этот механизм постоянного самосовершенствования, вы и ваши подчиненные должны в первую очередь четко знать конкретные показатели.

Именно достижение и соответствие стандартам продуктивности должно быть той базой, на основе которой выплачиваются денежные премии в вашей организации. Вознаграждение в хорошей компании дается за результаты труда, отличную работу, увеличение продаж и измеримые достижения. Платить нужно за результат.

Как пишет Майкл Лебоф в своей замечательной книге «Величайший в мире принцип менеджмента» (The Greatest Management Principle in the World): «Что вознаграждается, то делается». Ключевой вопрос, который вы должны постоянно задавать себе на работе, звучит так: что именно вознаграждается?

А вы сами поощряете сотрудников за те действия, которых от них требуете? Каждый раз, когда вы будете видеть организацию или подразделение, не справляющиеся со своей работой, можете быть почти уверены, что, если копнуть глубже, выяснится, что в ней стимулируется неправильное поведение.

 

Неправильные стимулы

 

В одной фирме, на которую я работал, телемаркетеры получали вознаграждение или премии за каждого потенциального клиента, которого им удавалось уговорить принять участие в торговой презентации услуг компании. Подобная система материального стимулирования приводила к тому, что раз в месяц организация проводила масштабную презентацию, на которую приходили сотни людей. Однако количество клиентов, покупавших услуги, оставалось очень малым. Менеджеры компании постепенно поняли, что они вознаграждают своих сотрудников не за то, что надо.

И тогда компания изменила компенсационную систему: к базовой зарплате она стала выплачивать комиссионные лишь за реальные продажи приглашенным на презентацию людям. В результате телемаркетеры начали вести себя намного внимательнее и приглашать на презентации только тех потенциальных клиентов, которые готовы были стать покупателями. Продажи компании быстро удвоились, а затем в течение нескольких месяцев удвоились еще раз.

 

Проверяйте то, что требуете

 

После того как стандарты будут заданы, вы должны проверять их соблюдение. Отдав поручение и установив критерии его выполнения, договоритесь с сотрудником о регулярных встречах для обсуждения хода работы. Так вы гарантируете себе, что она будет сделана в срок и в соответствии с согласованными параметрами качества.

Подчиненные начинают осознавать значимость своей работы и ценить ее гораздо больше тогда, когда знают: для их шефа она настолько важна, что он сформировал для нее специальные стандарты и регулярно проверяет, насколько точно они соблюдаются. Но можно поступить и по?другому: вместо проведения регулярных проверок отдать поручение и затем переключиться на другие проблемы, предоставляя сотруднику возможность самому, без периодического контроля и оценок, справляться с задачей.

Делегирование не означает сложения полномочий. Даже перепоручив работу кому?то другому, вы остаетесь ответственным за ее успешное выполнение. Однако только тогда, когда вы инспектируете ход работ, люди верят, что задача достаточно важна и стоит постараться выполнить ее так, как вы от них ожидаете.

 

Ясность – непременное условие

 

Наверное, самое важное условие для успеха в бизнесе и жизни – это во все вносить ясность. В рамках одного исследования тысячи служащих спрашивали: какие качества отличали лучшего руководителя, с которым им когда?либо доводилось работать? Объясняя, почему им легко работалось с этим «идеальным» начальником, подавляющее большинство людей отвечали: «Я всегда знал, чего он от меня ожидает».

Вы обязательно должны вносить предельную ясность во все вопросы, касающиеся областей достижения ключевых результатов и критериев хорошей работы, потому что без взаимопонимания ни вы, ни подчиненные не сможете добиваться высоких результатов. Если вы не будете выполнять свою работу качественно, то не заслужите признания и продвижения по службе. Вам не удастся отличиться на общем фоне. Ваши подчиненные тоже не смогут выполнять свои обязанности на отлично, если не будут знать, что считается отличной работой и как она оценивается.

Самая большая услуга, которую вы можете оказать сотрудникам, – это помочь им предельно четко уяснить, что вы от них требуете и по каким критериям будете их оценивать. Если люди ясно видят цель, которой должны достичь, они часто удивляют вас количеством и качеством своей работы и результатов.

 

 

Глава 4

Сосредоточьте свои силы

 

Однажды во время светского раута, когда Уоррен Баффет, Билл Гейтс и его отец Билл Гейтс?старший беседовали втроем, к ним с вопросом обратился руководитель крупной компании: «Господа, какое качество, по вашему мнению, самое важное для успеха в бизнесе?»

Свидетели этого разговора утверждают, что все три чрезвычайно преуспевающих бизнесмена повернулись к вопрошавшему и ответили почти одновременно: «Концентрация!»

В современном мире, где нас постоянно что?то отвлекает и отрывает от дел – телефонные звонки, голосовая почта, текстовые сообщения, интернет и люди вокруг, – способность целиком и полностью фокусироваться на чем?то одном имеет для успеха решающее значение. На самом деле настоящий успех в жизни всегда приходит с развитием способности концентрировать свое внимание, таланты и время на тех немногих задачах, от которых, по сути, и зависит «удачливость» в делах. Вот почему так важно выявить области достижения ключевых результатов и устанавливать стандарты продуктивности.

Точнее всего тайм?менеджмент можно определить, наверное, как контроль над последовательностью событий.

Ведь весь тайм?менеджмент сводится к постановке и поиску ответа на один?единственный вопрос: какое применение моего времени в настоящий момент полезнее всего? Способность распределять время – это способность контролировать последовательность событий. Менеджеру необходимо уметь ясно представлять себе, что следует сделать в первую очередь, что во вторую, а за что не стоит браться вовсе. Это умение позволяет удвоить, а то и утроить свою продуктивность и продуктивность подчиненных.

 

Принцип трех

 

За более чем тридцать лет изучения и преподавания тайм?менеджмента я сделал одно важное открытие: я открыл непреложный принцип, способный в корне изменить вашу жизнь и карьеру. «Принцип трех» гласит: независимо от того, сколько дел вы успеваете переделать за месяц, ваш вклад в бизнес на 90 процентов обеспечивается выполнением всего трех задач.

В данном контексте слово вклад важнее всех других вещей, от которых зависит ваш профессиональный успех. Чем значимее этот вклад в достижение общих целей бизнеса, тем больше вас будут ценить.

 

Три волшебных вопроса

 

Как определить свою «большую тройку»? Очень просто. Задайте себе три волшебных вопроса:

1. Если бы я мог выполнить только одно дело за весь день, то какая именно задача или вид деятельности принесли бы наибольшую пользу моему бизнесу?

Если вы составите и просмотрите перечень всего, что сделали в течение месяца, то та задача, осуществление которой и позволило внести наиболее ценный вклад, наверняка сразу же бросится вам в глаза. Обведите ее кружочком.

2. Если бы я мог выполнить только два дела за весь день, то какое из всех могло бы стать тем вторым самым важным делом, которое принесет наибольшую пользу моему бизнесу?

Обычно этот второй пункт тоже сам бросается в глаза. Не исключено, что вам придется сопоставить несколько точек из списка, чтобы быть абсолютно уверенными в правильности ответа, но чаще всего его нахождение не составляет труда.

3. Если бы я мог выполнить только три дела за весь день, то какое из них стало бы тем третьим самым важным делом, которое принесет наибольшую пользу моему бизнесу?

 

Я проводил «эксперимент» с поиском ответов на эти вопросы с тысячами и тысячами руководителей и владельцев компаний. И во всех случаях без исключения всего за минуту или две каждый человек предельно четко определял те три самых важных дела, которые он может или должен делать и которые принесут наибольшую пользу ему и его бизнесу.

Принцип трех означает, что все прочие дела, помимо этих трех, попадают в категорию «остальных» 10 процентов. Иными словами, любая другая задача имеет совсем небольшую, если вообще какую?либо, значимость. Большинство руководителей проваливаются потому, что тратят слишком много рабочего времени на выполнение чрезмерного количества задач, не имеющих никакой или почти никакой ценности для них самих и компании. Таким образом, они на практике не вносят никакого вклада в бизнес.

 

Определите «большую тройку» для других людей

 

После того как найдете ответы на три главных вопроса для себя лично, помогите каждому из подчиненных определить свою «большую тройку». Если члены вашей команды будут предельно четко понимать, каковы их главные три задачи, и в течение дня станут концентрироваться на их выполнении, продуктивность и результативность их работы резко возрастет, и они смогут внести огромный вклад в успех бизнеса.

Одна из величайших услуг, которые вы можете оказать сотрудникам, – помочь им найти верные ответы на эти вопросы. Только человек, точно знающий свои самые важные задачи, способен на выдающиеся достижения. Только тот, кто будет трудиться над реализацией главных задач и станет делать это хорошо и своевременно, сможет внести тот вклад, на который способен, за что и получит более высокое вознаграждение и более быстрое продвижение по службе.

Максимальная продуктивность достигается при наличии трех условий: ясности, фокусировки и концентрации. Как только вы поймете, в чем состоят ваши самые главные задачи, вы обязаны целиком и полностью сконцентрироваться на выполнении каждой из них, пока не доведете их реализацию до 100 процентов.

Выполнение задач и есть ключ к успеху на работе и в жизни. А выполнение важных задач – тем более. Доводя их до «победного конца», прежде чем заняться чем?то другим, вы тем самым поспособствуете ускорению своего карьерного роста намного успешнее, чем какими?либо другими стараниями и трудовыми свершениями. (Пожалуйста, прочтите также мою мини?книгу о тайм?менеджменте[1] – из нее вы почерпнете множество идей, использование которых позволит вам существенно повысить свою продуктивность, эффективность и результативность.)

 

 

Глава 5

Ключевые функции менеджмента

 

Успех или провал любого руководителя зависит от нескольких главных, можно сказать, жизненно важных функций менеджмента. Идея «жизненно важных функций» позаимствована из области медицины и физического здоровья. Оказывается, иногда очень полезно взглянуть на свою работу и карьеру под таким необычным углом.

Представим себе, что вы отправились к врачу, чтобы пройти полный медицинский осмотр. И он сообщил вам, что у вас есть несколько потенциальных проблем: лишний вес, высокое кровяное давление, возникшие из?за того, что вы не занимаетесь физкультурой, питаетесь неправильно и имеете вредные привычки.

Если вы хотите быть по?настоящему здоровым, вам придется кое?что предпринять и изменить для восстановления каждой из этих функций организма. Сами по себе жизненные функции описываются такими показателями, как частота ударов сердца, температура, кровяное давление, активность мозговых волн, мышечное напряжение и другие. Каждая функция организма – жизненно важна. Сбой в любой из них может служить клиническим симптомом жизни или смерти. Если одна из жизненных функций организма окажется «на нуле», это будет означать, что с клинической точки зрения вы мертвы.

Вооружившись полученной информацией, вы решаете изменить образ жизни и привычки. Для начала обещаете себе ежедневно совершать получасовую прогулку, что составляет примерно 210 минут ходьбы в неделю – идеальное количество минут, которое нужно проводить в движении, чтобы наслаждаться отменным физическим здоровьем. Но когда вы начинаете двигаться по 30 минут в день, чтобы избавиться от лишнего веса, это сказывается на частоте вашего пульса, давлении, мышечном тонусе и даже мозговой активности. Каким образом? Да самым положительным! Улучшая одну функцию, вы одновременно начинаете улучшать и все остальные.

То же самое происходит и в менеджменте. Совершенствуясь в одной важной управленческой функции, вы повышаете свои показатели и в других областях. Концентрируясь на улучшении одного отдельно взятого менеджерского умения, вы одновременно начинаете развивать и остальные навыки управленца.

Думая о том, как повысить свое мастерство в одной области, вы начинаете лучше понимать и чувствовать, как можно самосовершенствоваться и во всем остальном, чем вы занимаетесь. На практике возникает мультипликативный эффект, который может быстро привести к целостному улучшению ваших навыков и умений и повышению ценности того вклада, который вы вносите в дело компании.

 

Жизненные функции менеджмента

 

В менеджменте семь жизненно важных функций. Чтобы выполнять свою работу блестяще, руководитель должен демонстрировать достаточно высокий уровень владения каждой из них. Игнорирование хотя бы одной может привести к провалу.

 

Планирование

 

Планирование – первая из важнейших функций. Умение составлять планы – ключевое для менеджера. Способность заранее тщательно спланировать все, что нужно сделать, позволяет достичь гораздо более высоких результатов, нежели можно было бы добиться, работая без плана.

Правило успеха в менеджменте требует «думать на бумаге». Записывайте все свои задачи и четко формулируйте цели, которые мечтаете реализовать. Составляйте подробные списки шагов, которые нужно предпринять для достижения этих целей. Создавайте перечни необходимых действий в хронологическом порядке, чтобы получить «рецепт», или алгоритм, которому можно следовать шаг за шагом.

Уже давно замечено, что действие без плана неизбежно ведет к провалу. И наоборот, действия, которым предшествовало тщательное планирование, обязательно станут успешными. Умение планировать очень важно для каждого руководителя, и, к счастью, со временем и практикой его можно развить.

Кстати, у вас есть четкий письменный план всего, чего вы хотите достичь? И еще вопрос: в курсе ли ваших планов все те люди, чья помощь вам понадобится? Они себе ясно представляют, какую роль им придется сыграть в процессе претворения этих планов в жизнь?

Чем яснее будет их представление о ваших целях и своей роли в их достижении, тем быстрее они примутся за работу и тем лучше ее выполнят.

 

Организация

 

Вторая жизненно важная функция менеджмента – организация. После того как план составлен, для его претворения в жизнь необходимо привлечь соответствующих людей, деньги, ресурсы и инструменты.

Все хорошие руководители блестяще справляются с функциями планирования и организации. Они способны аккумулировать и координировать деятельность множества людей и реализовывать необычайно сложные задачи.

Например, во время подготовки Олимпийских игр в Лос?Анджелесе в 1984 году наступил настолько сложный момент, что, казалось, крупных финансовых потерь не избежать. То же самое произошло и во время подготовки к Зимним Олимпийским играм в Солт?Лейк?Сити в 2002 году.

И тогда возглавить организационный комитет в Лос?Анджелесе пригласили председателя объединения бейсболистов?профессионалов Питера Уэберрота, а в Солт?Лейк?Сити – Митта Ромни, кандидата от Республиканской партии на президентских выборах 2012 года.

В обоих случаях эти исключительно талантливые руководители незамедлительно принялись за планирование, организацию и координирование действий десятков тысяч людей, находящихся нередко на огромном расстоянии друг от друга. Они взялись за обдумывание и проработку миллиона деталей, и им удалось вытащить города?организаторы из финансовой трясины. Благодаря менеджерскому таланту обоих Игры не просто обошлись без крупных финансовых потерь, но даже принесли значительный доход и обернулись огромным успехом, по мнению участников и зрителей.

 

 

Конец ознакомительного фрагмента – скачать книгу легально

[1] Трейси Б. Тайм?менеджмент. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.