Брент Шлендер, Рик Тетцели

Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера?визионера

 

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

 

Правила Джобса

Универсальные принципы успеха от лидера Apple

Кармин Галло

 

Стив Джобс

Уроки лидерства

Уильям Саймон, Джей Эллиот

 

Неизвестный Стив

История Apple и ее сооснователя из первых рук

Стив Возняк, Джина Смит

 

Посвящается Лорне, которая так много раз меня спасала

БШ

Посвящается Мари с вечной любовью. «Не так часто ваш спутник оказывается и истинным другом, и хорошим писателем».

РТ

 

 

 

Примечание авторов

 

Эта книга – плод работы двух авторов. Мы трудились бок о бок на протяжении ряда лет, начиная с журнала Fortune. Загоревшись идеей написать книгу, мы провели почти три года, занимаясь исследованиями, изучением отчетности, проведением интервью, а также совместным созданием и редактированием текстов. Для удобства повествования мы договорились использовать обращение от первого лица, когда дело касается Брента. Он был знаком с Джобсом на протяжении почти 25 лет, поэтому слово «я» значительно упрощает наш рассказ.

 

Пролог

 

«Вы новичок, правильно?» Именно эти слова я услышал от Стива (а последними его словами, сказанными мне через 25 лет, были: «Прости меня!»). Удивительно, как он сразу же поменялся со мной ролями! Все?таки в той ситуации именно я был репортером, то есть тем, кто должен задавать вопросы.

К моменту нашей встречи меня уже успели предупредить о том, что интервьюирование Стива Джобса может вылиться в проблему. Скажу без обиняков: накануне вечером за пивом новые коллеги из сан?францисского бюро Wall Street Journal посоветовали мне захватить на эту первую встречу бронежилет. Один из них сказал, то ли в шутку, то ли серьезно, что беседа с Джобсом напоминает скорее боевую схватку, а не обмен вопросами и ответами. На дворе стоял апрель 1986 года, и Джобс уже стал легендой Journal. В бюро ходили страшные слухи о том, как однажды он изничтожил беднягу?репортера, задав ему в высшей степени прямой вопрос: «Вы вообще понимаете хоть что?нибудь, хоть какую?то малость из того, что мы здесь обсуждаем?»

В начале 1980?х годов, работая в Центральной Америке, я приобрел немалую сноровку в обращении с настоящими бронежилетами. Значительную часть времени я провел в Сальвадоре и Никарагуа, где интервьюировал всех – начиная от водителей грузовиков, вынужденных постоянно курсировать по зонам боевых действий, американских военных советников в джунглях, командиров «контрас» в их тайных убежищах до президентов в их роскошных дворцах. Мне доводилось встречаться с шумливыми миллиардерами типа Томаса Буна Пикенса, Генри Росса Перо и Ли Кашина, лауреатами Нобелевской премии типа Джека Килби, рок?звездами и идолами мира кино, отъявленными многоженцами и даже бабушками потенциальных убийц. Унизить меня было не так легко. Однако все 20 минут езды от своего дома в Сан?Матео до штаб?квартиры компании NeXT Computer в Пало?Альто я в панике прикидывал, как лучше всего выстроить интервью с Джобсом.

Ситуацию усугубляло то, что впервые за всю журналистскую карьеру мне предстояло общаться с гуру бизнеса, который был моложе меня самого. Мне миновало 32 года; Джобсу исполнился 31, и он уже считался мировой знаменитостью, наряду с Биллом Гейтсом снискавшей пышные лавры за создание абсолютно новой отрасли персональных компьютеров. Еще задолго до того, как интернет?мания начала создавать вундеркиндов – героев на неделю, Джобс уже считался суперзвездой мира технологий. На его счету был целый ряд поразительных достижений. Печатные платы, которые они со Стивом Возняком собирали в гараже в Лос?Альтос, позволили со временем создать компанию с миллиардными оборотами. Персональные компьютеры на тот момент обладали безграничным потенциалом, и Стив Джобс, как один из основателей Apple Computer, отлично представлял себе открывавшиеся возможности. Но в сентябре 1985 года он вынужденно ушел в отставку. Совет директоров Apple не счел возможным видеть в своем составе основателя компании, который откровенно предлагает ключевым сотрудникам присоединиться к его новому предприятию по созданию компьютерных «рабочих станций». СМИ восторженно и тщательно разобрали по косточкам его уход, а журналы Fortune и Newsweek посвятили этому позорному делу свои обложки.

В течение шести следующих месяцев детали нового проекта Джобса хранились в глубокой тайне, отчасти потому, что Apple подала ряд судебных исков, пытаясь помешать ему переманить своих специалистов. (Со временем компания отказалась от этих исков.) А теперь, судя по словам представителя PR?агентства Джобса, который позвонил моему боссу в Journal, Стив желал дать интервью крупным деловым изданиям. Он был готов начать публичную кампанию и обрисовать в подробностях, чем именно собирается заниматься его новое детище под названием NeXT. Я обрадовался такой возможности, но при этом не терял бдительность. Я отнюдь не хотел, чтобы харизматичный мистер Джобс застал меня врасплох.

 

* * *

 

Дорога на юг в Пало?Альто – это путешествие по истории Кремниевой долины. От дороги 92 в Сан?Матео вы движетесь до трассы 280 мимо «буколической» восьмиполоски, окружающей озеро Сан?Андреас и водохранилище Кристал Спрингс, из которого поставляют питьевую воду в Сан?Франциско. Вы проезжаете мимо «умеренно вызывающих» домов венчурных инвесторов, выстроившихся вдоль Хилл?роуд в Менло?Парк, и комплекса зданий Стэнфордского линейного ускорителя, тонким шрамом разрезающего ландшафт поблизости от шоссе. Вы оставляете позади радиотелескоп «Стэнфордская тарелка» – коровы масти «херефорд» и живописные дубы подчеркивают красоту зеленого пояса за университетским кампусом. Зимние и весенние дожди помогли расцвести пышным цветом обычно скудной растительности на холмах. Я был совершенно не знаком с областью залива и не понимал, что сейчас лучшее время года для такой поездки.

Я съехал с трассы на Пейдж?Милл?роуд. В этом районе располагаются штаб?квартиры Hewlett?Packard, одной из пионеров биотехнологий ALZA Corporation; «фасилитаторов» Кремниевой долины типа Andersen Consulting (нынешнее название – Accenture) и юридической компании Wilson Sonsini Goodrich & Rosati. Им предшествует принадлежащий университету Стэнфордский исследовательский парк – ряды невысоких корпоративных научно?исследовательских центров на травянистых лужайках. Тут же находится знаменитая лаборатория компании Xerox под названием Palo Alto Research Center (PARC), где Джобс впервые увидел компьютер с мышью и графическим «растровым» интерфейсом экрана. Именно здесь он и решил разместить офис NeXT.

Молодая женщина – представитель компании Allison Thomas Associates, занимавшейся PR для NeXT, – проводила меня через двухэтажное здание из стекла и бетона в небольшой конференц?зал с видом на полупустую парковку. Там нас ждал герой моего будущего интервью. Поприветствовав меня кивком, Джобс отпустил мою провожатую. Не успел я сесть, как он быстро задал свой первый вопрос.

Хочет ли он получить односложный ответ или же искренне интересуется тем, кто я и откуда? Я предположил второе, поэтому стал рассказывать о компаниях и отраслях, о которых писал в Journal. Упомянул, что сразу же после окончания аспирантуры в Университете штата Канзас я переехал в Даллас и поступил на работу в газету. Там я писал об авиации, авиакомпаниях и электронике, поскольку именно в Далласе находились штаб?квартиры компаний Texas Instruments[1] и RadioShack[2]. Помимо этого, я приобрел определенную дурную славу, написав биографию Джона Хинкли, богатого сына техасского нефтяника, стрелявшего в президента Рейгана в 1981 году.

«В каком году вы окончили школу?» – прервал меня Джобс. «В семьдесят втором, – ответил я, – а затем провел семь лет в колледже, но так и не получил магистерской степени». «Именно тогда же окончил школу и я, – заметил Джобс. – Так что мы примерно ровесники» (позднее я узнал, что он перескочил один класс).

Затем я рассказал, что провел по два года в Центральной Америке и Гонконге, корпя над статьями на геополитические темы, и год в Лос?Анджелесе, перед тем как наконец обрести работу своей мечты в Сан?Франциско. В этот момент наш разговор начал напоминать мне собеседование при приеме на работу. С одним только исключением – Джобс не особенно реагировал на мои ответы.

«А о компьютерах вы что?нибудь знаете? – прервал он мой рассказ. – Никто из тех, кто пишет для крупных национальных изданий, ничего в них не понимает. Последний, кто интервьюировал меня для Wall Street Journal, не знал разницы между машинной памятью и флоппи?диском!»

Я почувствовал под ногами твердую почву. «Формально я получил степень в области английского языка, однако мне довелось писать программы для нескольких простых игр, а в колледже я проектировал несколько реляционных баз данных на мейнфрейме», – отрапортовал я, совсем не желая быть выставленным за дверь. Джобс закатил глаза. «В течение пары лет в качестве ночного оператора я обрабатывал на мини?компьютере ежедневные транзакции для четырех банков в NCR», – храбро продолжал я. Джобс уставился в окно. «А еще я купил IBM PC в первый же день их появления в продаже. В магазине Businessland, в Далласе. Его серийный номер начинался с восьми нулей. И я сразу же установил на него операционную систему CP/M. А MS?DOS я поставил на этот компьютер только перед отъездом в Гонконг, когда об этом попросил новый владелец».

При упоминании этих ранних операционных систем и продукции конкурентов Джобс встрепенулся: «А почему вы не купили Apple II?»

Хороший вопрос… но с какой стати этот парень берет у меня интервью, а не наоборот?

«Прежде у меня никогда не было компьютеров Apple, – пустился я в глубочайшие компьютерные откровения, – но, приехав сюда, я заставил Journal купить мне Fat Mac». (Я действительно убедил боссов из Нью?Йорка, что, перед тем как писать об Apple, я просто обязан вплотную познакомиться с новыми машинами этой компании.) «Я пользовался им всего пару недель. И пока что он нравится мне значительно больше, чем ПК».

Ага, мне все?таки удалось подобрать нужный ключ! «Мы можем показать вам еще и не такое, – тут же заявил Джобс. – Держу пари, вы немедленно захотите избавиться от своего Fat Mac». Наконец?то нам удалось достичь столь желанной Стивом точки отсчета – момента, когда он наконец мог бы рассказать мне, каким образом собирается переигрывать компанию, которую сам же основал, и прежде всего CEO[3] Apple Джона Скалли, который фактически изгнал его из собственного королевства.

С этой минуты Джобс начал серьезнее относиться к моим вопросам, хотя и не всегда давал на них прямые ответы. К примеру, меня очень заинтересовали пустые стены его офиса. Действительно ли они планируют собирать здесь компьютеры? Место ничем не напоминало производственный цех. Планирует ли Джобс финансировать проект самостоятельно или же намерен привлечь инвесторов? Он продал все акции Apple, кроме одной, и выручил за них около 70 миллионов долларов, однако этой суммы было недостаточно для запуска столь амбициозной компании. Время от времени Джобс заговаривал о совершенно неожиданных вещах и пил кипяток из пивного стакана. По его словам, когда у него как?то раз закончился чай, он понял, что ему гораздо больше нравится старая добрая вода. «Она в каком?то смысле служит для меня успокоительным», – объяснил он. Постепенно он свернул разговор на основную тему – системе высшего образования нужны более качественные компьютеры, и только NeXT может обеспечить их необходимое количество. Компания тесно сотрудничает с университетами Стэнфорда и Карнеги – Меллон, обладающими достаточно авторитетными компьютерными факультетами. «Они станут нашими первыми клиентами!» – обещал Джобс.

Несмотря на всю свою уклончивость и желание донести до прессы одно?единственное сообщение, он довольно живо участвовал в беседе. Его потрясающая, бьющая через край самоуверенность заставляла меня внимательно следить за каждым его словом. На вопросы, даже самые спонтанные, он отвечал тщательно сконструированными предложениями. Двадцать пять лет спустя, на похоронной службе в память Стива, его вдова Лорин говорила о «безупречном вкусе», присущем Стиву с очень молодого возраста. Гордость за этот вкус и уверенность в собственной эстетической непогрешимости проявлялись в каждой его фразе. В ходе нашего разговора я понял, что он, в свою очередь, пытается провести со мной собственное интервью, тестируя меня на способность «грокать»[4] – понять масштабы того, что он сделал и что планировал сделать в NeXT. Позднее я понял: он добивается, чтобы все написанное о нем и его работе соответствовало самым высоким стандартам качества. На этом этапе своей жизни он самонадеянно полагал, что может выполнить работу за любого сотрудника лучше, чем он сам, – такое отношение, конечно же, не прибавляло ему любви подчиненных.

Интервью продолжалось 45 минут. Вопреки моим ожиданиям планы Стива относительно развития NeXT оказались достаточно приблизительными – один из первых тревожных «звоночков», которые впоследствии завели компанию в тупик. Была, впрочем, одна важная вещь, которую Джобс очень хотел обсудить, не отходя, что называется, от кассы, – логотип NeXT. Он вручил мне забавную брошюру, в которой раскрывалась «креативная эволюция» поистине шикарного корпоративного символа, созданного Полом Рэндом. В этом буклете, также сделанном Рэндом, с дорогостоящими полупрозрачными листами, разделявшими толстые страницы сливочного цвета, шаг за шагом рассказывалось о том, как автор пришел к образу, позволяющему говорить на «множестве визуальных языков». Логотип представлял собой обычный кубик с буквами NeXT «в противостоянии киновари, светло?вишневого и зеленого цветов, а также желтого и черного (то есть самого сильного цветового контраста)», «повернутый под углом 28 градусов» – так расписывала его брошюра. В то время Рэнд считался одним из ведущих графических дизайнеров Америки; он был знаменит своими работами для компаний IBM, ABC Television, UPS, Westinghouse и многих других. За создание этой брошюры, а также единственного и бесповоротного варианта эскиза корпоративного логотипа Джобс с готовностью выложил 100 тысяч долларов. Подобная экстравагантность, хотя и направленная на достижение благой цели, оказалась вторым его качеством, сыгравшим совсем не на руку NeXT…

 

* * *

 

После этой первой встречи я не написал никакой статьи. Для солидного издания забавный логотип новорожденной компании вряд ли может считаться достойным новостным поводом, вне зависимости от того, кто его заказал или сделал. Кроме того, в те времена Wall Street Journal не публиковал фотографии; более того, журнал никогда не выходил с цветными полосами. Даже если бы я захотел написать о новой сверкающей игрушке Стива, ее изысканная красота вряд ли нашла бы отклик у наших читателей, которые в то время мало заботились о дизайне.

Мой отказ написать о логотипе запустил 25?летний переговорный процесс, сполна отразивший суть наших отношений. Как ни самонадеянно это звучит с моей стороны, мы со Стивом хотели общаться – у каждого из нас имелось нечто, нужное другому. Я мог обеспечить ему попадание на обложку Wall Street Journal (а позднее и на обложку журнала Fortune); он же выступал носителем истории, представлявшей интерес для читателей. А кроме того, мне всегда было интересно познакомить широкую публику с очередной новостью лучше и быстрее, чем любой другой журналист. Джобс обычно настаивал, чтобы я писал о его новом продукте; но мои читатели жаждали знать о нем самом не меньше – а может, и больше, – чем о его технологических «детищах». Он стремился подчеркнуть все достоинства продукта, гений и красоту его творения; я же все время «мылился» попасть за сцену, чтобы поговорить о конкурентных преимуществах и недостатках его компании. Таков был подтекст множества наших разговоров – каждый пытался заключить с другим выгодную для себя сделку. Стиву это, вероятно, напоминало карточную игру, в которой его партнер, то есть я, частенько оказывается в дураках. Он не отказывал себе в удовольствии заставить меня почувствовать его перевес – порой реальный, а порой и мнимый, созданный исключительно его воображением.

Несмотря на то что наше первое интервью в Journal так и не вышло, Стив все равно сказал Кэти Кук, ветерану Кремниевой долины, работавшей в то время на компанию Allison Thomas, что, по его мнению, я парень вполне «в порядке». Время от времени он просил Кэти приглашать меня в NeXT, чтобы поделиться со мной новостями. Честно говоря, новости не особенно впечатляли, особенно по меркам взыскательного Journal, – свой первый большой материал о NeXT я написал лишь в 1988 году, когда Стив наконец открыл производство компьютерных рабочих станций. Однако визиты к нему всегда казались мне интригующими и бодрящими.

Как?то раз он позвонил мне и с гордостью рассказал, что ему удалось убедить Росса Перо инвестировать в NeXT 20 миллионов долларов. Со стороны эти двое казались невероятно странной парочкой: застегнутый на все пуговицы, коротко стриженный Перо, ультрапатриот, ветеран морской пехоты и бывший хиппи, который и в те годы предпочитал ходить босиком, вегетарианец и противник дезодорантов. Однако я уже знал Стива достаточно хорошо, чтобы понять, что он и Перо (которого я также интервьюировал несколько раз), по сути, родственные души. Оба были эксцентричными и идеалистичными самоучками. Я внушал Стиву, что ему просто необходимо посетить Перо в офисе его компании Electronic Data Systems (EDS) в Далласе. Чего стоит одна только огромная коллекция скульптур, изображавших орлов, и колоннада флагов США, выставленных вдоль дороги к офису! Стив ухмыльнулся: «Плавали, знаем…» Он поинтересовался, не кажется ли мне странной его симпатия к Перо. «Как может не понравиться Перо после того, как с ним хоть немного пообщаешься? – ответил я. – Он очень забавный». Стив усмехнулся в знак согласия, а затем добавил: «Если серьезно, я думаю, что могу многому у него научиться».

Со временем тот факт, что мы с Джобсом ровесники, стал скорее мостом, чем барьером для нашего общения. К тому же в социальном плане нас со Стивом, как говорят, тоже из одной бочки наливали – в отличие, например, от Билла Гейтса, о котором я тоже много писал. (Тот не был выходцем из недр рабочего класса и государственных школ, как мы со Стивом.) Нам обоим счастливо удалось избежать службы во Вьетнаме, поскольку к моменту достижения нами призывного возраста воинскую обязанность уже отменили. Мы со Стивом гораздо в большей степени, чем Гейтс, были частью антивоенного поколения, жаждавшего мира и любви, стремившегося «включиться» и «настроиться»[5]. Мы обожали музыку и гаджеты. Мы не боялись экспериментировать с диковинными новыми идеями, не скрывали своих переживаний. В раннем детстве Стив был усыновлен приемными родителями – порой мы касались в разговорах этой темы. Однако это деликатное обстоятельство, судя по всему, повлияло на его интеллектуальное и культурное развитие значительно меньше, чем социальная и политическая среда – и, разумеется, технологическая «песочница», в которой нам обоим довелось взрослеть.

Упомяну еще об одной причине, по которой Стив «прикипел» ко мне, журналисту. В постоянно меняющемся компьютерном мире конца 1980?х разработка очередного «Большого Продукта», способного вызвать интерес с первого же упоминания, была крайне важна для привлечения потенциальных клиентов и инвесторов. А Стиву требовались инвесторы, причем терпеливые – ведь создание работающей версии компьютера могло занять у NeXT почти пять лет. В течение всей своей жизни Стив отлично понимал тактическую важность привлечения прессы; примерно это имел в виду Реджис Маккенна[6] (возможно, самый главный из первых наставников Джобса), когда говорил о «природном маркетинговом даре Стива». «Интуиция проявлялась у него уже в 22?летнем возрасте, – вспоминал Маккенна. – Он понимал, в чем состоит величие Sony, величие Intel. Он хотел, чтобы и его собственные детища имели сходный образ».

Зная о том, что Apple входит в число компаний, о которых я пишу для Journal, а затем для Fortune, Стив связывался со мной в случайные, на первый взгляд, моменты времени и делился «конфиденциальной информацией», которую он узнавал от бывших коллег, продолжавших там работать. Или же просто высказывал свое мнение о бесконечной мыльной опере, разыгрывавшейся менеджментом его прежней компании в Купертино. Со временем я понял, что его можно считать вполне надежным информатором во всем, что касается неразберихи, царившей в Apple в начале 1990?х, – и примерно тогда же до меня начало доходить, что в этих звонках нет ничего случайного. Стив всегда имел скрытый мотив. Взамен он надеялся разузнать что?нибудь про конкурента; иногда хотел протестировать на мне идею нового продукта, а порой и наказать меня за какой?нибудь не понравившийся ему пассаж в моей статье. В последнем случае он играл в игру под названием «утаивание информации». Как?то раз, в конце 1990?х годов, уже после возвращения Стива в основанную им компанию, я отправил ему записку с предложением опубликовать в Fortune еще одну историю об Apple. До этого мы не общались в течение нескольких месяцев – я перенес операцию на открытом сердце. Стив тогда позвонил мне в больницу и пожелал скорейшего выздоровления – и вот, снова встав в строй, я был готов «ухватить» новый информационный «кусок». Ответ Джобса был коротким. «Брент, – написал он, – насколько я помню, прошлым летом вы сочинили довольно неприятную историю обо мне и об Apple. Это сильно ранило мои чувства. Почему вы сделали такую гадкую вещь?» Однако через несколько месяцев он оттаял и энергично сотрудничал со мной для написания еще одной статьи о компании.

Наши отношения были длинными, сложными и чаще всего плодотворными. Когда мы со Стивом сталкивались на отраслевых мероприятиях, он представлял меня как своего друга, что казалось мне одновременно лестным и странным, правдивым и неверным. В течение короткого периода времени, когда у него был офис в Пало?Альто неподалеку от бюро Fortune, я постоянно встречал его в городе, и мы неизменно принимались болтать о куче разных вещей. Как?то раз я помог ему купить подарок на день рождения его жены Лорин. Я много раз бывал у него дома то по одной, то по другой причине, связанной с работой. Вообще наше общение носило неформальный характер, не свойственный больше ни одному руководителю компании. Однако я никогда не строил иллюзий относительно фундамента наших отношений: я был всего лишь репортером, а Джобс – источником информации и героем статей. Некоторые из них доставляли ему удовольствие, тогда как другие, наподобие той, на которую он отреагировал изложенным выше коротким письмом, приводили в бешенство. Моя независимость и его склонность к дозированию информации очерчивали четкие границы наших отношений.

Эта совершенно необходимая для плодотворной работы дистанция сократилась лишь в последние годы его жизни. Мы оба серьезно заболели в середине 2000?х годов; рак печени был впервые диагностирован у Стива в 2003 году, а я во время поездки в Центральную Америку в 2005?м подхватил эндокардит и менингит (вследствие чего 14 дней провел в состоянии, близком к коме, и почти потерял слух). Разумеется, Стив знал о моей болезни больше, чем я – о его. Тем не менее он поделился со мной некоторыми деталями – как?то раз мы даже сравнили свои хирургические шрамы, почти как Квинт (Роберт Шоу) и Хупер (Ричард Дрейфус) в фильме «Челюсти». Во время моего восстановительного периода, занявшего несколько недель, он дважды навестил меня в стэнфордской больнице – заходя каждый раз после визита к своему онкологу. Он рассказывал мне ужасные анекдоты про Билла Гейтса и ругал за пагубную привычку к курению. Несмотря на то что с годами пыл Стива изрядно поутих, он все равно любил диктовать людям, как им следует жить.

 

* * *

 

После смерти Джобса появилось множество кабинетной аналитики: статей, книг, фильмов и телешоу. Часто в них пересказываются старые мифы про Стива с массой стереотипов, созданных еще в 1980?е годы, когда пресса открыла для себя вундеркинда из Купертино. В эти ранние годы Стиву льстило ее внимание, поэтому он раскрывал репортерам и свою душу, и свою компанию. В те времена он был катастрофически недисциплинирован и нетерпим. Демонстрируя свой гений в изобретении «прорывных» продуктов, он мог одновременно продемонстрировать и равнодушие, граничащее с подлостью, по отношению к своим сотрудникам и друзьям. Впоследствии он шел на сотрудничество с прессой, лишь когда испытывал необходимость в продвижении продуктов, но было поздно. Истории раннего периода его «открытости» приклеились к нему, как ярлык. Возможно, именно поэтому посмертные рассказы о Стиве сплошь состоят из клише: гуру с чутьем дизайнера; шаман, обладавший властью над человеческими душами, благодаря которой он мог внушить своим собеседникам что угодно («поле искажения реальности»); напыщенный придурок, игнорировавший чужие мнения в маниакальной погоне за совершенством. Эдакий полугений?полузасранец, презиравший остальных и никогда не слушавший чужих советов.

Ничто из этого не соответствует моему опыту общения со Стивом, который всегда казался более сложным, более человечным, более чувствительным и даже более умным, чем образ, созданный прессой. Через несколько месяцев после его смерти я начал копаться в старых заметках, пленках и файлах, посвященных Стиву. Там было многое из того, что я уже забыл: и наспех записанные о нем ремарки на полях, и рассказанные им в ходе интервью истории, которые я не мог использовать в статьях по той или иной деликатной причине, и старые цепочки электронных писем, которыми мы обменивались, и даже несколько нерасшифрованных пленок. Я нашел аудиокассету, которую Стив записал для меня в подарок. Это была копия кассеты, подаренной ему вдовой Джона Леннона Йоко Оно. На ней было записано множество вариантов песни Strawberry Fields Forever, постепенно доведенной Ленноном до совершенства. Все эти материалы хранились у меня в гараже. Копание в них пробудило множество воспоминаний о Стиве, почти забытых с годами. В конце концов я решил, что недостаточно просто ворчать на «одномерность» мифов о Стиве, укоренившихся в обществе, – я хотел предложить этому падкому на сенсации обществу более полную картину жизни и более глубокое понимание человека, о котором мне довелось писать так много. Вряд ли это было бы возможно при его жизни. Все связанное со Стивом всегда пахло интригой и носило оттенок драмы. Его жизненный путь напоминал пьесы Шекспира – со всеми их перипетиями, гордостью и высокомерием, злодеями и неуклюжими дураками, невероятным везением, добрыми намерениями и невообразимыми последствиями. В столь короткое время Apple столкнулась с таким огромным количеством взлетов и падений, что в годы правления Джобса было попросту невозможно нарисовать масштабную траекторию его успеха. И я захотел внимательно окинуть взглядом жизнь человека, о котором писал многие годы и который называл себя моим другом.

 

* * *

 

Самый главный вопрос, связанный с карьерой Стива, звучит так: каким образом изгнанник из собственной компании, подвергшийся остракизму за свою непоследовательность, резкость, неправильные бизнес?решения, в итоге стал почитаемым всеми руководителем? Как ему удалось возродить Apple и создать совершенно новый набор продуктов – продуктов, ознаменовавших целую эпоху, превративших компанию в самое дорогостоящее и ценимое клиентами предприятие на земле, изменивших повседневную жизнь миллиардов людей, принадлежащих к разным социально?экономическим группам и культурам? Стив не склонен был обсуждать эту тему. Достаточно замкнутый по натуре, он не особенно любил рыться в прошлом: «Какой смысл оглядываться? – написал он мне в одном из писем. – Я лучше буду смотреть вперед и ждать прихода массы новых хороших вещей».

Тем не менее настоящий ответ на заданный вопрос заключается в том, чтобы показать, как изменился Джобс в течение жизни, кто повлиял на эти изменения и как он применял выученные «уроки» в бизнесе. Перебирая старые свидетельства, я без конца возвращался к годам его «отшельничества», десятилетию между его первым пребыванием в Apple и его возвращением. На эту эру, с 1985 по 1997 год, довольно легко не обратить внимания. Последствия его поступков были тогда далеко не столь драматичными, как во время первого пребывания в Apple, а позитивные результаты – не столь впечатляющими, как в первое десятилетие XXI века. Туманные времена, про которые сложно придумать броский заголовок. Однако в реальности эти годы оказались критически важными для его карьеры. Именно тогда Стив научился почти всему, что сделало возможным его последующий успех. Именно тогда он начал обуздывать свои недостатки и направлять свое поведение в конструктивное русло. Не обращая должного внимания на эти годы, можно легко зациклиться лишь на его успехах, не поняв их причины. Но ведь неудачи и извилистые лабиринты способны научить нас столь же многому, если не большему, чем триумф. Именно в эти промежуточные годы выковывались видение, понимание, терпение и мудрость последнего десятилетия жизни Стива. Неудачи, болезненные развороты, недопонимание, неверные суждения, приверженность ошибочным ценностям – весь ящик Пандоры для незрелого человека – в конечном счете послужили исходным материалом для формирования ясности, умеренности, рассудительности и стабильности, которые Джобс демонстрировал в поздние годы.

К концу десятилетия, проведенного в тени, несмотря на множество неверных шагов, Стив вытянул и NeXT, и Pixar. Наследие первого из этих проектов позволило обезопасить его профессиональное будущее, а триумф второго обеспечил его финансовое благосостояние. Опыт, полученный в обеих компаниях, помог ему определить будущее Apple и в значительной степени сформировать облик того мира, в котором мы живем сейчас. Во многом Стив проявлял ничем не оправданное упрямство, и мало какие уроки давались ему легко, но надо отдать должное – он учился. Он не терял интерес и любознательность ко всему даже в сложные времена. Он «выжимал» все, что можно, даже из самой негативной ситуации.

Существенной вехой в его жизни стало создание семьи. Я имел счастье быть знакомым с его женой и детьми и могу свидетельствовать: женитьба и семейная жизнь оказали неоценимое позитивное влияние на его работу и карьеру. Должен, правда, признаться, что я не был близким другом его семьи. Когда я начал готовиться к написанию этой книги в конце 2012 года, мне казалось, что я вряд ли смогу узнать о его личной жизни больше, чем уже знал. Опечаленные его преждевременным уходом из жизни и обиженные тем, что было опубликовано о Стиве после его смерти, многие из его ближайших коллег и друзей сначала отказались от общения со мной. Однако время расставило все по местам, и последующие разговоры с этими людьми – включая четырех сотрудников Apple, которые присутствовали на его похоронах, – открыли для меня новую сторону характера Стива, которую я чувствовал, но никогда не понимал в полной мере (и о которой уж точно не мог бы прочитать ни в одной книге или газете). Джобс был невероятно многоплановым человеком. Этот талант позволил ему управлять огромным количеством элементов сложной структуры после возвращения в Apple и не поддаться панике, когда стал известен страшный онкологический диагноз. Это также позволяло ему жить полнокровной и глубокой жизнью за пределами офиса, о которой мало кому известно, за исключением немногочисленного круга его близких.

Разумеется, он продолжал быть сложной натурой даже в последние годы своей жизни. Для кого?то «работа на Джобса» так и осталась сущим адом. Вера в уникальность собственной миссии и собственную непогрешимость порой толкала его на поступки, которые многие из нас нашли бы предосудительными. Однако он мог быть и настоящим другом, и вселявшим надежду наставником. Он был способен на доброту и подлинное сострадание. Он был внимательным и любящим отцом. Он глубоко верил в ценность того, чем занимается, и надеялся, что близкие разделяют его чувства. Как любому человеку, столь значительно отклоняющемуся от «золотой середины» (выражаясь словами его друга и коллеги Эда Кэтмелла, президента Pixar), ему были свойственны очень глубокие чувства, сила и слабость одновременно.

В деловой журналистике мне всегда нравилось то, что у невероятно рационального, на первый взгляд, мира бизнеса всегда есть человеческая сторона. Это как нельзя лучше относится к Джобсу – никто другой из бизнесменов, о которых мне довелось писать, не относился к своим творениям с такой же страстью. Однако лишь в процессе создания этой книги я начал понимать, насколько сильно переплетались и влияли друг на друга личная жизнь и бизнес Стива Джобса. Не осознав этого, невозможно постичь, как Стиву удалось стать Эдисоном, Фордом, Диснеем и Элвисом нашего поколения в одном лице. Именно история переосмысления Джобсом собственной жизни делает его личность такой притягательной.

 

* * *

 

По завершении нашего первого интервью Стив проводил меня к выходу по аккуратным, хорошо освещенным коридорам офиса NeXT. Мы не проронили ни слова. Стив четко дал понять, что наше общение закончено. Когда я покидал здание, он даже не попрощался. Он просто стоял, глядя из стеклянных дверей на парковку на Дир Крик?роуд, где бригада рабочих устанавливала трехмерный логотип NeXT. Я отъехал, а он так и продолжал смотреть на свой логотип за сотню тысяч долларов. Он чуял (по своему собственному выражению), что собирается сделать нечто великое. Но, разумеется, в реальности он даже не представлял, насколько великим оно окажется.

 

Глава 1

Стив Джобс в «Саду Аллаха»

 

В один из холодных декабрьских дней 1979 года Стив Джобс заехал на парковку «Сада Аллаха» – курорта с конференц?залом, расположенного на склоне горы Тамалпаис в округе Марин, к северу от Сан?Франциско. Уставший, расстроенный, разозленный, он изрядно опоздал, застряв в огромной пробке. Пробка начиналась сразу же за Купертино, расположенным на юге Кремниевой долины, где находилась штаб?квартира основанной Джобсом компании Apple Computer и где ему только что пришлось выслушать немало неприятных слов в свой адрес на заседании совета директоров Apple под руководством достопочтенного Артура Рока. Что и говорить, у Джобса с Роком имелось немного точек соприкосновения… К молодому основателю Apple Рок относился как к ребенку. Он любил размеренный процесс и был убежден, что технологические компании растут по вполне определенным правилам. Как, например, компания Intel – огромный производитель чипов, расположенный в Санта?Кларе. Рок помогал налаживать работу Intel в первые годы после ее создания. Возможно, Рок был самым «знаковым» инвестором в высокотехнологичные ростки того времени. Поначалу он неохотно поддерживал Apple, поскольку считал Джобса и его партнера Стива Возняка довольно несимпатичными субъектами. Он не видел Apple глазами Стива – как необычную компанию, способную «очеловечить» мир компьютеров, устроенный совершенно особым образом. Рок относился к новому проекту просто как к очередной инвестиции. Джобс с трудом высиживал изнурительные заседания с участием Рока, мечтая лишь об одном – чтобы эта нудятина побыстрее закончилась. Тогда можно будет выйти, наконец, на свежий воздух, сесть в машину с опущенным верхом и прокатиться до округа Марин, выветрив из мозгов неприятные впечатления очередной встречи.

Однако в тот декабрьский день местность вокруг залива была покрыта туманом, шел дождь, и крышу автомобиля пришлось оставить на месте. Скользкая дорога требовала бдительности, и это лишило Стива всякого удовольствия от поездки на новеньком Mercedes?Benz 450SL. Джобс любил свою машину. Он любил ее той же любовью, что и проигрыватель для пластинок Linn Sondek, рассчитанный на подлинных аудиофилов, или платиновые гравюры Ансела Адамса. В сущности, автомобиль представлял собой модель того, каким он хотел видеть компьютер: мощным, гладким, легким в управлении и не перегруженным лишними деталями. Однако в тот незадавшийся день погода и пробки сделали свое черное дело. Стив уже на полчаса опаздывал на первое собрание Seva Foundation, детища его друга Ларри Бриллианта. Несмотря на свое пристрастие к беговой обуви, этот Ларри чем?то напоминал Будду. Во всяком случае миссия Seva была столь же благородной, сколь и амбициозной, – полностью избавить Индию от страшной глазной болезни, доставлявшей неимоверные страдания миллионам людей.

Стив припарковался и вышел из машины. Этот худощавый молодой человек ростом выше 180 сантиметров, с каштановыми волосами почти до плеч и глубокими проницательными глазами не мог не привлекать внимания. В костюме?тройке, надетом специально по случаю заседания правления, он выглядел весьма внушительно, несмотря на возраст. На самом деле Джобс никак не мог определиться в своем отношении к костюму. В Apple принято было носить то, что хочется. Сам Джобс в «незаседательные» дни часто приходил на работу босиком.

Гордо вскинув голову, он направился в «Сад Аллаха». Этот особняк, красовавшийся на склоне горы Тамалпаис – зеленого пика с видом на залив Сан?Франциско, – был довольно причудлив. Укрывшийся среди секвой и кипарисов, он представлял собой смесь классического Arts and Crafts[7] с образом швейцарского шале. Выстроенный в 1916 году для зажиточного калифорнийца по фамилии Ралстон Лав Уайт, дом был выкуплен в 1957 году Объединенной Церковью Христа и с тех пор служил местом для отдыха и собраний. Стив пересек лужайку, поднялся по ступенькам на широкую веранду и вошел внутрь.

Даже беглого взгляда на сидевших вокруг огромного стола было достаточно, чтобы сделать вывод: это не совсем типичное церковное собрание. С одного его края восседал Рам Дасс, индуистский йог еврейского происхождения. В 1971 году он опубликовал одну из любимых книг Джобса «Будь здесь и сейчас» – бестселлер?руководство по медитации, йоге и духовному поиску. Рядом с ним сидел Боб Вейр, певец и гитарист группы Grateful Dead, – группа планировала сыграть благотворительный концерт в пользу Seva в оклендском зале «Колизей» 26 декабря. На собрании присутствовал и Стивен Джонс, эпидемиолог из Центра по контролю за заболеваниями, а также Николь Грассе. Бриллиант и Джонс работали вместе с Грассе в Индии и Бангладеш в рамках известной и успешной программы ВОЗ по борьбе с оспой. Там был и знаменитый контркультурный философ и юморист Уэйви Грейви. Он и его жена занимали места рядом с доктором Говиндаппой Венкатасвами, основателем сети глазных клиник Aravind. Эта индийская сеть помогла миллионам людей избавиться от слепоты, вызванной катарактой (болезнью, которая в то время превратилась для региона в настоящее бедствие). Бриллиант надеялся избавить Индию от катаракты, как в свое время ее удалось избавить от оспы. Он предполагал, что Seva поддержит инициативу людей типа «Доктора В» (так Бриллиант называл Венкатасвами) по открытию клиник по всей Южной Азии, помогавших восстанавливать зрение жителям бедных сельских районов.

За столом Стив узнал еще нескольких участников. С ним поздоровался Роберт Фридланд, который в 1974 году убедил Джобса совершить паломничество в Индию. Ага, а вот и Вейр – Джобс любил Grateful Dead, хотя и считал, что эта группа не обладает глубиной Боба Дилана. На это собрание Стива пригласил Бриллиант, с которым он познакомился в Индии пятью годами ранее. Затем Фридланд отправил Джобсу статью, изданную в 1978 году, в которой детально описывались как успех программы по борьбе с оспой, так и начинания Бриллианта. Прочитав статью, Стив незамедлительно послал Бриллианту 5000 долларов на запуск Seva.

Итак, в «Саду Аллаха» Объединенной Церкви Христа собралась довольно пестрая компания: индуисты и буддисты, рокеры и врачи. Стив по праву мог в нее влиться. Он часто занимался медитацией. Он стремился постичь смысл поисков духовного совершенства – более того, он поехал в Индию специально для того, чтобы поучиться у гуру Бриллианта по имени Ним Кароли Баба, также известного под именем Махарадж?джи, однако тот умер всего за несколько дней до приезда Стива. Джобс чувствовал глубокое желание изменить мир, а не просто зарабатывать деньги. Ему были близки идеалы этих людей, исповедовавших иконоборчество и представлявших здесь совершенно разные миры. Однако он все равно почувствовал себя неуютно, и причина этого дискомфорта была ему непонятна.

Кроме знакомых в комнате находилось не менее двух десятков людей, которых Джобс раньше в глаза не видел. После того как он представился, разговоры в комнате не стихли. Ему показалось, что многие из собравшихся точно так же не знали, кто он такой. Довольно?таки удивительная неосведомленность, особенно если учесть, что встреча происходит в районе залива! Неужели они никогда не слышали об Apple? Компания уже была на слуху, поскольку продавала более 3000 компьютеров в месяц. Для сравнения: в конце 1977 года продажи составляли жалких 70 единиц… Ни одной компьютерной компании до сих пор не удавалось развиваться такими же ударными темпами. Джобс был уверен, что следующий год станет еще более удачным.

Он сел и стал слушать. Решение о создании фонда уже было принято; теперь на повестке дня стоял вопрос, как поведать миру о Seva, его планах и тех, кто призван реализовать эти планы. Большинство идей, которые высказывались, Стив посчитал в высшей степени наивными – подобная дискуссия больше пристала членам родительского комитета. В какой?то момент все, за исключением Стива, принялись горячо обсуждать детали брошюры, которую предстояло выпустить. Брошюра? Похоже, для собравшихся она была поистине пределом мечтаний. Эти люди достигли значительных успехов в различных областях, однако сегодня они явно не блистали. Любая цель мгновенно меркнет, если вы не сумели увлечь слушателей рассказом о том, как собираетесь ее достичь. Это казалось Стиву очевидным.

По мере развития дискуссии Стив все чаще замечал, что улетает вдаль в своих мыслях. «Он вошел в эту комнату в роли члена правления Apple, – вспоминал Бриллиант, – однако правила обсуждения проектов типа борьбы со слепотой или избавления от оспы совершенно иные, чем при обсуждении бизнес?стратегий». Время от времени Джобс «включался» – для того чтобы ехидно заметить, почему та или иная идея никогда не сможет реализоваться. «Он мешал всем», – вспоминал Бриллиант. Наконец, будучи не в силах больше сдерживаться, Джобс встал.

«Послушайте! – воззвал он. – Я говорю с вами как человек, который кое?что знает о маркетинге. Мы в Apple Computer начинали с нуля, а сейчас продали почти 100 тысяч компьютеров. Seva находится в том же положении, в котором Apple была всего пару лет назад. Разница состоит лишь в том, что вы, ребята, ничего не знаете о маркетинге. Поэтому, если хотите сделать что?то реальное, а не просто болтать, как другие никому не известные некоммерческие организации, послушайте моего совета – наймите человека по имени Реджис Маккенна. Это король маркетинга! Если хотите, я позову его сюда. С вами должны работать лучшие! Не соглашайтесь ни на кого другого».

В комнате воцарилось молчание. «Кто этот молодой человек?» – прошептал Венкатасвами на ухо Бриллианту. Отойдя от шока, сидевшие за столом принялись энергично возражать Джобсу. Тот с готовностью ввязался в спор (обсуждение моментально превратилось в шумную свару), напрочь игнорируя тот факт, что именно его оппоненты помогли избавить планету от оспы, спасали слепых, заключали трансграничные соглашения, позволявшие им заниматься своим благим делом даже в странах, воевавших друг с другом. Одним словом, это были люди, которые тоже имели представление о том, как добиваться своих целей. Но Стива ничуть не волновали их достижения. С самонадеянностью юности он твердил одно: будущие великие дела сдвигаются с мертвой точки именно так, как он им только что объяснил. Когда градус обсуждения, что называется, зашкалил, Бриллиант решил вмешаться. «Стив, – сказал он, а затем повысил голос: – Стив!!»

Джобс прервал спор с явным неудовольствием.

«Стив, – попросил Бриллиант, – мы очень рады твоему присутствию, но остановись наконец!»

«И не подумаю, – ответил тот. – Вы, ребята, попросили меня о помощи, и я собираюсь вам помочь. Хотите знать, что делать? Позвоните Реджису Маккенне. Позвольте мне рассказать об этом человеке. Он…»

«Стив! – закричал Бриллиант. – Прекрати!» Джобс шел как танк. Он отставил стул и заходил по комнате туда?сюда, как будто за свой пятитысячный взнос купил время всех остальных. Он бесцеремонно тыкал пальцем в людей, к которым обращался, желая усилить свои аргументы. Эпидемиологи, врачи и Боб Вейр из Grateful Dead молча смотрели на него, пока Бриллиант наконец не «выдернул вилку из розетки». «Стив, – приказал он, безуспешно пытаясь сохранить видимость терпения. – По?моему, тебе пора идти!» – после чего решительно выпроводил разошедшегося Джобса из конференц?зала.

Через четверть часа из зала выскользнул и Фридланд. Вернувшись (довольно быстро), он тихо подошел к Бриллианту. «Тебе нужно пообщаться со Стивом, – прошептал он. – Он плачет на парковке».

«Разве он не уехал?» – удивился Бриллиант.

«Нет, он плачет на парковке», – повторил Фридланд.

Бриллиант, председательствовавший на собрании, извинился и вышел. Действительно, его молодой друг рыдал в самом центре парковки, склонившись над рулем своего кабриолета. «Стив, – позвал Бриллиант, открыл дверцу машины и обнял его за плечи. – Стив, ну что ты, все в порядке!»

«Простите меня. Я слишком устал, – сказал Стив, вытирая глаза рукавом дорогого костюма. – Я живу как будто в параллельных мирах».

«Все в порядке. Если хочешь, возвращайся».

«Нет, я лучше поеду. Я понимаю, что вел себя как идиот. Я просто хотел, чтобы меня выслушали».

«Все хорошо. Возвращайся».

«О’кей, я вернусь и извинюсь. А потом уеду», – решил Стив. Так он и поступил.

 

* * *

 

Этот небольшой эпизод, произошедший зимой 1979 года, может стать отличным началом истории о том, как Стив Джобс изменил ход своей жизни и стал величайшим лидером?новатором нашего времени. Молодой человек, совершивший шумный набег на «Сад Аллаха» тем вечером, был вконец истерзан противоречиями. Основатель едва ли не самых успешных в мире стартапов, он, однако, не хотел, чтобы его воспринимали исключительно как бизнесмена. Он хотел встретить наставников, однако презирал тех, кто обладает властью. Он принимал «кислоту», ходил босиком, носил мешковатые джинсы, и ему нравилась идея жизни в коммуне. При этом он не брезговал прокатиться по шоссе на отличной немецкой спортивной машине. У него имелось довольно смутное желание поддерживать добрые начинания, однако он ненавидел неэффективность, присущую большинству благотворительных фондов. Он был нетерпелив, как бык, и твердо уверен, что единственные заслуживающие внимания проблемы – это проблемы, решение которых требует нескольких лет. Он исповедовал буддизм, но не страдал от того, что является капиталистом. Он выказал себя навязчивым всезнайкой, пренебрегшим мнением более умных и опытных людей, однако оказался совершенно прав относительно их катастрофической маркетинговой наивности. Он бывал агрессивно?грубым, а затем искренне в этом раскаивался. Он бывал непримиримым, однако демонстрировал живейшую готовность учиться. Он уходил, а затем возвращался, чтобы попросить прощения. Его возмутительное поведение в «Саду Аллаха» впоследствии стало частью мифа о Стиве Джобсе. Более тонкий план его души многие годы оставался незамеченным. Чтобы по?настоящему понять Джобса и ту невероятную трансформацию, которая произошла с ним в течение его богатой на события жизни, попытайтесь сопоставить обе грани характера этого необыкновенного человека.

В свои 24 года он был лидером и публичным лицом отрасли персональных компьютеров, но внутренне оставался юнцом, только начавшим получать образование в области бизнеса. Его самые сильные черты были причудливым образом связаны с его слабостями. Однако в 1979 году до перерождения было еще далеко.

В последующие годы присущие Стиву внутренние противоречия проявились в полную силу. Его упорство позволило создать знаковый для Apple компьютер Macintosh, дебютировавший на рынке в 1984 году. Однако его «взбрыки» привели к неразберихе в компании и его уходу уже через год. Они же перечеркнули его старания создать второй прорывной компьютер в NeXT – компании, основанной им вскоре после ухода из Apple. Они сбросили его с лидерского места на вершине компьютерной отрасли, так что он в какой?то момент стал, по печальному выражению одного из ближайших друзей, «бывшим». Недостатки настолько «прилипли» к его деловой репутации, что, когда он совершенно невероятным образом был приглашен обратно в Apple в 1997 году, многие комментаторы и даже коллеги по отрасли назвали решение совета директоров компании «безумным».

Тем не менее он совершил одно из самых триумфальных возвращений в истории бизнеса. Под руководством обновленного Джобса Apple создала линейку потрясающих продуктов, которые открыли новую эру и превратили умирающего производителя компьютеров в самую дорогостоящую и любимую компанию в мире. Этот разворот не был случайным чудом. За годы, проведенные вне Apple, Стив начал учиться правильно использовать свои сильные стороны и постарался хотя бы частично взять под контроль опасные черты своего характера. Это противоречит распространенным мифам о Джобсе. В общественном сознании он предстает тираном, имевшим нюх на популярные продукты, и упрямым сукиным сыном, по заслугам лишенным друзей, нетерпимым, без каких?либо моральных принципов. Мифы гласят, что он жил и умер таким же, как родился, – полугением и полузасранцем.

Но тот несформировавшийся молодой человек, который приехал в «Сад Аллаха», никогда не смог бы поставить на ноги полумертвую компанию, в которую он вернулся в 1997 году. Ему не удалось бы возглавить медленную и очень сложную корпоративную эволюцию, которая привела к невероятному успеху Apple в последнее десятилетие его жизни. Его личный персональный рост оказался не менее сложным. Я не могу вспомнить никакого другого бизнесмена, который бы рос, менялся и взрослел больше, чем Стив. Личные изменения происходят, конечно же, постепенно. Повзрослев и заплатив порой высокую цену, мы понимаем, как управлять данными нам свыше талантами и недостатками. Процесс роста бесконечен, но он все?таки не предполагает изменения до неузнаваемости. Стив служит прекрасным примером человека, который научился мастерски пользоваться своими сильными сторонами и эффективно разбавлять «ложки дегтя», мешавшие реализации этих сильных сторон. Его негативные качества никуда не делись. Однако он упорно учился управлять своей невероятной смесью талантов и недостатков. Чтобы понять, как это произошло, попробуем разобраться с дьявольским набором личных противоречий, с которым Стив приехал в «Сад Аллаха» тем декабрьским днем.

 

* * *

 

Стивен Пол Джобс с самого раннего детства чувствовал свою «особость», во многом благодаря тому, что родители верили в него и воспитывали совершенно определенным образом. Он родился 24 февраля 1955 года в Сан?Франциско. Его биологическая мать, Джоан Шибле, училась в магистратуре Университета штата Висконсин в Мэдисоне и в 1954 году имела романтическую связь с Абдулфаттахом Джандали, аспирантом из Сирии, изучавшим политические науки. Забеременев, Шибле переехала в Сан?Франциско, однако Джандали остался в Висконсине. После родов Шибле отказалась от ребенка. Бездетная пара Пол и Клара Джобс усыновила его всего через несколько дней после рождения. Когда Стиву было пять лет, семья переехала в Маунтин?Вью, в 40 километрах к югу от Сан?Франциско. Вскоре после этого Джобсы удочерили девочку, которую назвали Пэтти. И хотя кое?кто спекулировал этим усыновлением – мол, якобы семейная трагедия и стала впоследствии причиной припадков вспыльчивости, – сам Стив многократно рассказывал мне, что любил и глубоко уважал Пола и Клару. «Он чувствовал: ему невероятно повезло в том, что именно эти люди стали его родителями», – вспоминала Лорин Пауэлл Джобс, вдова Стива.

Ни Пол, ни Клара не посещали колледж (Пол был простым рабочим), однако они пообещали Шибле, что ее (а теперь уже их) сын будет там учиться. Это серьезное обязательство и обременение для семьи из низов, однако они его с честью выполнили. На протяжении всей жизни Джобсы давали своему сыну все, в чем он только мог нуждаться. Стив был невероятно толковым; он перескочил один класс во время обучения в школе; учителя были уверены, что ему под силу освоить программу и двух. Однако после скачка учеба перестала вызывать у него интерес. Он попросил родителей перевести его в более сильную школу, и они согласились, несмотря на то что это было связано с немалыми расходами. Пол и Клара собрали вещи и переехали в Лос?Альтос, престижный район, возникший на месте сливовых садов на низкогорье к западу от Залива Сан?Франциско. В те времена этот район относился к образовательному округу Купертино?Саннивейл, одному из лучших в Калифорнии. В новой школе Стив расцвел, как пион на грядке.

Пол и Клара изо всех сил подогревали его усердие. За свою жизнь Джобс?старший освоил немало профессий – был и коллектором, и машинистом, и автомехаником, изготавливал мебель, по выходным занимался ремонтом автомобиля. Он заразил Стива любовью к труду, научил ценить время, быть внимательным к деталям и, что типично для далеко не богатого человека, – задействовать все возможные ресурсы. «У него в гараже стоил верстак, – как?то раз рассказал Стив интервьюеру из Смитсоновского института. – Когда мне было пять или шесть лет, он отрезал от него небольшой кусочек и сказал: “Стив, теперь это твой верстак”. Он дал мне некоторые из своих инструментов и показал, как пользоваться молотком и пилой. Он проводил со мной много времени, собирал и разбирал со мной множество механизмов». В последние годы жизни, показывая мне новый iPod или ноутбук, Стив всегда вспоминал, как отец учил его уделять задней стенке комода не меньше внимания, чем передней. Стиву была не чужда сентиментальность. Чаще всего она проявлялась именно в его историях об отце. Еще более трогательным казался тот факт, что за свое знаменитое дизайнерское чутье, позволявшее создавать из компьютеров настоящие шедевры искусства, Стив тоже был благодарен отцу. А ведь электроника – это область, с которой Пол Джобс никогда не был знаком.

Эта комбинация – вера в свою исключительность и желание делать вещи как можно лучше – становится особенно важна с учетом того, где и когда рос Стив. Опыт жизни в конце 1960?х и начале 1970?х годов в районе, который тогда еще не назывался Кремниевой долиной, был совершенно уникальным. Местечко между Пало?Альто и Сан?Хосе, словно магнитом, притягивало хорошо образованных электротехников, химиков, специалистов по оптике, программистов и физиков. Они желали работать в активно развивавшихся компаниях в областях, связанных с производством полупроводников, телекоммуникациями и электроникой. Это было время, когда рынок высокопроизводительной электроники сместился от правительственных и военных заказчиков в сторону корпоративной и промышленной Америки, что привело к значительному росту количества потенциальных покупателей для новых электронных технологий всех видов. Отцы многих других детей, живших рядом со Стивом, были инженерами и ездили на работу в расположенные совсем недалеко штаб?квартиры бурно развивавшихся технологических гигантов типа Lockheed, Intel, Hewlett?Packard и Applied Materials.

Разумеется, живя там, любознательный ребенок, интересующийся точными науками, мог гораздо лучше понять, что происходит на переднем крае отрасли высоких технологий, чем обитатель любого другого уголка страны. Электроника только?только начала вытеснять старые автомобили в душах юных самоделкиных. Эти «гики» жили и дышали испарениями своих паяльников. Они постоянно обменивались затертыми до дыр экземплярами журналов Popular Science и Popular Electronics. Они собирали собственные радиоприемники на транзисторах, стереосистемы, осциллографы, ракеты, лазеры и катушки Теслы из наборов, предлагавшихся по почтовой рассылке компаниями типа Edmund Scientific, Heathkit, Estes Industries и Radio Shack. В Кремниевой долине электроника считалась не просто хобби. Эта стремительно набирающая обороты новая отрасль заставляла трепетать сердца не меньше, чем рок?н?ролл.

Для развитых детей типа Стива это подспудно означало возможность разобраться со всем чем угодно. «Мне казалось, что человек может воссоздать практически любой объект, который увидит вокруг себя, – рассказывал он мне. – Технические устройства уже перестали быть тайной. Я смотрел на телевизор и говорил себе: “Я вполне могу собрать свой телевизор. Он есть в каталоге Heathkit, я уже делал пару других вещей из этого каталога, так что и телевизор мне определенно по зубам”. Мне было ясно, что меня окружают продукты человеческого сознания, механизмы, а не нечто волшебное и недоступное моему пониманию».

Он присоединился к Explorers Club, группе из 15 детей, регулярно встречавшихся в кампусе Hewlett?Packard в Пало?Альто. Они работали над проектами в области электроники и по уровню профессиональных знаний не уступали дипломированным инженерам HP. Именно там Стив впервые увидел компьютеры. Там же у него появилась возможность свести неблизкое, но знаковое знакомство с одним из двух создателей HP – первой динамо?машины Кремниевой долины, родившейся в гараже. В свои 14 лет Стив позвонил Биллу Хьюлетту на домашний номер в Пало?Альто, чтобы лично попросить о некоторых дефицитных электронных компонентах для проекта Explorers Club. Он получил то, что просил, поскольку придумал отличную историю. Будучи типичным подростком?«гиком», Стив, однако, интересовался гуманитарными науками, преклонялся перед Шекспиром, Мелвиллом и Бобом Диланом. С самого раннего возраста Стив хорошо понимал силу и убедительность правильно подобранных слов и захватывающих историй.

 

* * *

 

Вряд ли молодой Джобс был звездой в компании начинающих инженеров. Однако в 1969 году друг по имени Билл Фернандес представил его настоящей звезде – Стивену Возняку, жившему в расположенном неподалеку городке Саннивейл. Сын инженера из компании Lockheed, Воз слыл настоящим гением в мире инженерии. А Стив, как оказалось впоследствии, стал для этого гения идеальным катализатором. И это знакомство легло в основу первого из величайших альянсов в его карьере.

Замкнутый и стеснительный Воз был на пять лет старше Стива, однако обладал значительно меньшей напористостью. Как и Стив, он познакомился с электроникой благодаря своему отцу и другим соседям. Однако он погрузился в эту область значительно глубже, уделял ей все свободное время и уже в раннем подростковом возрасте из транзисторов, резисторов и диодов собрал свой первый калькулятор. В 1971 году, еще до того, как на коммерческий рынок вышел микропроцессор на одном чипе, Воз изготовил печатную плату, напичканную чипами и электронными компонентами. Он назвал ее «Крем?сода» в честь своего любимого прохладительного напитка. Постепенно Воз вырос в невероятно талантливого разработчика оборудования. Необычайная интуиция в области электронной инженерии сочеталась в нем с отличным воображением программиста – и в электронных цепях, и в программах он видел кратчайшие пути, недоступные другим разработчикам.

Стив не обладал врожденным талантом Воза, однако горел желанием передавать по?настоящему крутые вещи в руки максимально возможного количества людей. Эта уникальная черта коренным образом отличала его от других любителей поиграть с компьютерами. С самого начала он был склонен вести себя как импресарио, убеждающий людей следовать за целью, которую часто видел он один, а затем координировал их усилия и подталкивал процесс. Сильные стороны друзей проявились еще в 1972 году, когда Джобс с Возом «замутили» свой первый коммерческий проект.

С помощью Стива Воз разработал первый цифровой «синий ящик» – устройство, способное имитировать звуковой тон, использующийся телефонными компаниями для установления телефонной связи по всему миру. Прикладывая такой умный (и незаконный) прибор, работавший на батарейке, к микрофону любого телефона, любители розыгрышей могли заставить коммутационные системы организовывать бесплатные междугородние или даже международные звонки.

Воз был счастлив от самой возможности создать электронную схему и поделиться ей с другими – что он и сделал впоследствии с печатной платой, легшей в основу компьютера Apple I. Однако Стив предложил ему попытаться заработать денег на продаже полностью собранных компьютеров. Пока Воз доводил до совершенства конструкцию печатной схемы, Стив искал необходимые материалы и продавал готовые устройства. На продаже незаконных устройств (в основном ученикам колледжей) по 150 долларов они с Возом заработали около 6000 долларов. Двое «гиков» ходили по коридорам общежития, стучались в двери и спрашивали, не живет ли здесь Джордж – вымышленный персонаж, который, по легенде, был экспертом по телефонным трюкам. Если специализация Джорджа вызывала интерес, они показывали возможности «синего ящика» и порой умудрялись его продать. Однако этот бизнес был нестабильным и даже опасным – ребята решили его прикрыть после того, как один потенциальный клиент наставил на Стива пистолет. Тем не менее для первой попытки это было неплохо.

 

* * *

 

Кому?то может показаться странным говорить о духовной жизни Стива как об одном из стимуляторов его карьеры. Однако, еще будучи молодым человеком, Стив обладал ощущением реальности, лежащим намного глубже видимой поверхности. Врожденная способность видеть «пронзительнее» других помогала ему открывать новые возможности – и новые продукты, и необычные бизнес?модели, ускользавшие от внимания большинства других людей.

Кремниевая долина представляла собой среду, которая создала и развила «технологический оптимизм» Стива. Шестидесятые годы были десятилетием, придавшим впоследствии вдумчивому подростку естественный импульс к поиску более глубокой истины. Как и многие другие молодые люди того времени, Стив задавался множеством вопросов и искал ответы на них в контркультуре. Он был типичным представителем поколения беби?бумеров: экспериментировал с наркотиками, упивался бунтарскими стихами и песнями Боба Дилана, Beatles, Grateful Dead, Band и Дженис Джоплин – и даже радикальными и более абстрактными звуковыми размышлениями Майлза Дэвиса. Он знакомился с трудами тогдашних «королей философии» типа Сюнрю Судзуки, Рама Дасса и Парамахансы Йогананды. Основной месседж того времени был предельно ясным: подвергай сомнению буквально все, особенно авторитет; экспериментируй; путешествуй; ничего не бойся и работай над улучшением мира.

Большое путешествие самого Стива началось сразу же после окончания школы «Хоумстед» в Купертино и поступления в Рид?колледж в Портленде. Совсем скоро новичок начал посещать лишь те занятия, которые вызывали у него интерес, – и уже после первого семестра вылетел из колледжа, ничего не сообщив о фиаско родителям. В течение второго семестра он продолжал заниматься только тем, что его интересовало, – в частности, посещал курс каллиграфии. Впоследствии он говорил о том, что эти занятия вдохновили его и послужили первопричиной появления на компьютерах Macintosh столь масштабного разнообразия типографических шрифтов. Он также глубоко погрузился в азиатскую философию и мистицизм. Он начал чаще принимать «кислоту», порой воспринимая это действие как своеобразный духовный ритуал.

На следующее лето он решил не жить все время с родителями в Купертино и начал регулярно ездить в Орегон, где по соседству с яблочными плантациями образовалось некое подобие коммуны. Со временем он нашел работу техника в компании Atari, занимавшейся созданием видеоигр и основанной изобретателем игры Pong Ноланом Бушнеллом. Ему удалось не только успешно ремонтировать сломавшиеся игровые автоматы, но и убедить Бушнелла позволить ему организовать сеть уличных автоматизированных киосков в Германии. Новая работа позволила ему накопить денег на поездку в Индию, где он планировал присоединиться к своему дружку Роберту Фридланду, харизматичному владельцу фруктового сада в Орегоне.

По счастью, культурная атмосфера тех лет благоприятствовала подобным исканиям юноши. «Нужно воспринимать Стива в контексте времени, – говорит Ларри Бриллиант. – Чего мы искали? В те времена возник разрыв между поколениями, куда более глубокий, чем нынешний разрыв между левыми и правыми или фундаменталистским и светским миром. И хотя у Стива были прекрасные, понимающие его приемные родители, он зачитывался письмами от Роберта Фридланда и его друзей, переехавших в Индию и считавших, что нашли там нечто ценное. Именно это ценное искал и сам Стив».

Он с готовностью отправился в Индию в надежде встретиться с Нимом Кароли Баба, известным как Махарадж?джи, знаменитым гуру, оказавшим огромное влияние на Бриллианта, Фридмана и других «духовных искателей». К огромному расстройству Стива, Махарадж?джи умер незадолго до его приезда. В Индии Стив отправился на религиозный фестиваль, собравший до 10 миллионов пилигримов со всего мира. Он носил просторные хлопковые одежды, питался весьма экзотической едой. Его голову наголо обрил какой?то таинственный гуру. Он переболел дизентерией и впервые прочитал книгу Йогананды Парамахансы «Автобиография йога», к которой многократно возвращался в течение своей жизни. Эта книга была подарена всем участникам церемонии прощания со Стивом в Мемориальной церкви Стэнфордского университета 16 октября 2011 года.

В самом начале своего пребывания в Индии Стив, по словам Бриллианта, «много думал об идее стать садху[8]». Большинство индийских садху живут монашеской жизнью, наполненной лишениями и сфокусированной лишь на духовной составляющей. Однако Стив был очевидно слишком охоч до знаний и слишком честолюбив для такой жизни. «Это была обычная влюбленность, – вспоминает Бриллиант, – в идею отшельничества». Невозможность расстаться с мирским отнюдь не означала, что он вернулся в США разочарованным или полностью отказался от восточного спиритуализма. Его интересы сместились в сторону буддизма, более активно связанного с окружающим миром, чем аскетичный индуизм. Обращение в буддизм позволяло ему совмещать поиск личного просветления с желанием основать компанию, производящую продукты, способные изменить мир. Некоторые элементы буддизма устраивали Джобса настолько, что даже послужили философским фундаментом для его карьерного выбора – и основой для эстетических ожиданий. Помимо прочего, буддизм служил достаточным оправданием авторитарности Стива – от самого себя он требовал не меньшего «совершенства», чем от других людей и продуктов.

В буддистской философии жизнь часто сравнивается с постоянно меняющейся рекой – символом того, что все вокруг нас и каждый человек в отдельности находятся в постоянном процессе становления. При такой модели мира совершенство также представляет собой постоянный процесс – цель же никогда не может быть достигнута. Это утверждение вполне соответствовало взыскательному характеру Стива. Перспективное видение еще не созданного продукта, всего, что ждет за ближайшим поворотом или еще за двумя?тремя, казалось ему вполне естественным. Он не ощущал пределов возможностей или какой?либо идеальной конечной точки, в которой его работа будет завершена. Будучи невероятно упрямым и предвзятым, Стив тем не менее постоянно адаптировался, следовал своему нюху, учился, пробовал новые пути. Иными словами, он постоянно находился в процессе становления.

Порой буддизм Джобса казался странным даже его ближайшим друзьям и коллегам. «В нем всегда присутствовала духовная сторона, – говорит Майк Слейд, руководитель маркетинга, работавший со Стивом на позднем этапе его карьеры. – Казалось, она не вполне соответствует всему остальному, что он порой выкидывал». Стив постоянно занимался медитацией, пока они с Лорин не стали родителями и не пришлось уделять много времени ребенку. Джобс несколько раз перечитал книгу Сюнрю Судзуки «Сознание дзен, сознание начинающего» и неоднократно беседовал с Бриллиантом на тему пересечения элементов азиатского спиритуализма и его собственной предпринимательской жизни. На протяжении многих лет он просил буддистского монаха по имени Кобун Чино Отогава встречаться с ним раз в неделю в офисе и учить его сохранять баланс между духовными исканиями и деловыми целями. И хотя никто из хорошо знавших Стива в его последние годы не мог бы назвать его «набожным» буддистом, духовная дисциплина влияла на его жизнь и явным, и тайным образом.

 

* * *

 

Вернувшись в Америку осенью 1974 года, Стив вновь пришел в Atari и занялся оборудованием офиса прогрессивной (и плохо управлявшейся) компании Нолана Бушнелла. Впрочем, и сама Atari была настолько странной организацией, что Джобс мог легко исчезнуть на пару недель и заняться сбором яблок в саду Роберта Фридланда. При этом его не только не увольняли, но порой даже не замечали его отсутствия. Тем временем Воз работал в Hewlett?Packard на достаточно спокойной и хорошо оплачиваемой, но не особенно интересной должности. Ничто в жизни Джобса в то время не могло даже намекнуть на будущий невероятный успех в бизнесе компьютерных технологий или каком?нибудь другом. Однако уже в последующие три года из неряшливого и неопределившегося 19?летнего юнца Стив стремительно начал превращаться в основателя прогрессивной компании и лидера революции в мире американского бизнеса.

Ему очень повезло жить в эпоху, словно созданную для человека с его талантами. Бурные изменения происходили на множестве фронтов, особенно в мире информационных технологий. В 1970?е годы развитие компьютерной отрасли определялось развитием больших машин, называвшихся мейнфреймами. Мейнфреймы представляли собой огромные компьютерные системы размером с комнату. Их использовали авиакомпании, банки, страховые компании и крупные университеты. Программы, требовавшиеся для получения результата – например, расчета ипотечного платежа, – были невероятно громоздкими. Такое представление складывалось у всех, кто изучал компьютерные науки в колледже (где большинство из нас пыталось заставить мейнфреймы сделать что?нибудь по?настоящему полезное). После формулировки проблемы, решение которой вы хотели поручить машине, приходилось писать на языке типа COBOL или Fortran множество строк пошаговых инструкций. Затем, с помощью довольно шумной механической консоли, вы должны были впечатать каждую строку написанной вами программы на прямоугольную перфокарту (в ней пробивались отверстия так, чтобы компьютер мог «прочитать» ваш код). Для начала надлежало убедиться, что готовые карточки лежат в правильном порядке – для простых программ требовалось «всего» несколько десятков карточек, скрепленных резиновой лентой, а для сложных – десятки пачек, разложенных в строгом порядке в специальной картонной коробке. После тщательной проверки карточки передавались компьютерному «оператору», который выкладывал их в очередь за десятками других карточек «на корм» мейнфрейму. Через какое?то время машина выплевывала результаты в виде распечатки на сложенных гармошкой огромных листах бумаги, окрашенных в зелено?белую полоску. Чаще всего для получения искомого результата требовалось запускать программу три, четыре или даже несколько десятков раз.

Иными словами, программирование в 1975 году считалось чем угодно, только не личным делом. Написание программ представляло собой утомительный и безумно медленный процесс. Большие, дорогостоящие и высокопроизводительные компьютеры создавались и продавались несколькими большими, до предела забюрократизированными технологическими компаниями. Как и в 1950?е годы, в 1975 году в компьютерной отрасли доминировала International Business Machines (IBM), продававшая больше мейнфреймов, чем все остальные конкуренты, вместе взятые. В 1960?е годы эти вечные «неудачники» получили прозвище «Семь гномов». В 1970?е годы General Electric и RCA сдались, после чего на рынке осталась группа упрямцев, известная под аббревиатурой BUNCH, – компании Burroughs, Univac, NCR, Control Data Corporation и Honeywell. Digital Equipment Corporation (DEC) захватила растущий сегмент сравнительно дешевых и менее мощных «мини?компьютеров», использовавшихся небольшими компаниями или подразделениями крупных корпораций. На каждом конце ценового диапазона имелась своя рыночная аномалия. В дорогостоящем сегменте компания Cray Research, основанная в 1972 году, торговала так называемыми суперкомпьютерами, которые использовались главным образом для научных исследований и математического моделирования. Это были самые дорогостоящие на рынке компьютеры – цена каждого значительно превышала 3 миллиона долларов. В дешевом сегменте царствовала компания Wang, основанная в начале 1970?х. Она изготавливала машину для определенных целей, известную как текстовый процессор. Это устройство можно считать ближайшим родственником персонального компьютера – оно предназначалось для частных пользователей и применялось для подготовки письменных отчетов и ведения корреспонденции. В те времена компьютерная отрасль обитала в восточных регионах страны. Главный офис IBM находился в буколических пригородах Нью?Йорка; DEC и Wang работали в Бостоне. Штаб?квартира Burroughs размещалась в Детройте, Univac – в Пенсильвании, NCR – в Дейтоне, а Cray, Honeywell и Control Data – в Миннеаполисе. Единственным заметным из первых производителей компьютеров в Кремниевой долине была компания Hewlett?Packard, однако ее основной бизнес состоял в изготовлении инструментов для научных тестов и измерений, а также калькуляторов.

Эта отрасль ничем не напоминала сегодняшний предприимчивый, основанный на инновациях и быстро меняющийся технологический мир. Больше всего компьютерные компании походили на производителей тяжелого оборудования. Их вселенная состояла всего из нескольких сотен потенциальных клиентов – в основном компаний с широкими карманами, руководствовавшихся не ценой, а надежностью покупаемого оборудования. Постепенно отрасль «закрылась» и стала вариться в собственном соку.

В это же время в Калифорнии начались регулярные встречи так называемого Homebrew Computer Club – довольно большой группы любителей программирования, которым предстояло взбаламутить тихую заводь. Первое собрание этой группы состоялось вскоре после выхода в январе 1975 года выпуска журнала Popular Electronics со статьей о «микрокомпьютере» Altair 8800. Гордон Френч, инженер из Кремниевой долины, устроил в своем гараже демонстрацию Altair, который собрал со своим приятелем из набора за 495 долларов. Этот набор продавала компания Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS). Altair представлял собой прибор весьма странного вида, размером со стереоусилитель, на лицевой стороне которого в два ряда располагались переключатели и мерцающие красные огоньки. Неуклюжее устройство не умело делать ничего особенного, однако наглядно показывало преимущества личного владения компьютером, хозяин которого мог при желании заниматься программированием круглыми сутками, не томясь в очереди и не заморачиваясь с карточками. Прочитал статью об Altair в журнале и Билл Гейтс, после чего с шумом покинул Гарвард, чтобы начать небольшой проект под названием Micro?soft, посвященный созданию языков программирования для компьютеров Altair.

Воз знал, что машина MITS ненамного мощнее, чем его «Крем?сода», созданная четырьмя годами ранее в 1971 году. Вдохновившись вполне естественным для «гика» желанием посоревноваться, он набросал несколько идей того, каким бы мог быть более мощный, более простой в работе и программировании микрокомпьютер. Воз подумал, что тумблеры и лампочки слишком похожи на флажковый семафор и азбуку Морзе. Почему бы не вводить команды и параметры напрямую с помощью клавиатуры пишущей машинки? И почему бы не сделать так, чтобы компьютер демонстрировал вводимую информацию и результаты на присоединенном к нему телевизионном мониторе? И почему бы тогда не подключить к нему кассетный магнитофон для хранения программ и данных? У Altair не было ни одного из этих свойств, которые сделали бы процесс программирования менее громоздким и более доступным. Воз замахнулся на решение непростой задачи! В глубине души он надеялся, что его работодатель, HP, захочет создать устройство на базе созданного им прототипа.

И тут на сцене появился Стив Джобс со всем своим обаянием начинающего импресарио. Ему казалось, что Возу не стоит больше пахать на HP – они вполне могут начать свой собственный бизнес. Он не сомневался: талант Воза позволит ему с полпинка создать недорогой, полезный и легкий для программирования компьютер, за которым любители из Homebrew встанут в очередь. Осенью и зимой 1975?го и в начале 1976 года, по мере того как Воз совершенствовал конструкцию, Джобс начал размышлять над тем, как объединить имеющиеся ресурсы и закупить компоненты, необходимые для создания работающего прототипа. Каждую пару недель они приносили самую свежую работающую версию компьютера на собрания Homebrew, чтобы продемонстрировать новые свойства самой непростой аудитории в городе. Стив убедил Воза в том, что участники клуба вполне могут стать их клиентами, если продать им принципиальные схемы устройства, а может быть, даже готовые печатные платы. Затем участники клуба начнут самостоятельно покупать чипы и другие компоненты и собирать с их помощью свои вполне работоспособные микрокомпьютеры. Для того чтобы заплатить одному общему другу за создание «конструкторской документации» для печатных плат, Стив продал свой любимый микроавтобус Volkswagen, а Воз избавился от своего драгоценного программируемого калькулятора HP?65. Потратив 1000 долларов на проектирование и размещение заказа на изготовление нескольких десятков плат, Джобс и Возняк «отбили» инвестиции и даже немного заработали на продаже плат участникам Homebrew (30 долларов чистой прибыли за каждую плату).

Это, конечно, еще не был серьезный бизнес, однако неплохое начало для двух молодых людей, веривших, что микрокомпьютеры смогут изменить мир. «Мы чувствовали, что они повлияют на каждый дом в стране, – объяснял Воз несколько лет спустя. – Однако наши ощущения были основаны на неверных причинах. Мы чувствовали, что с технической точки зрения все готово к тому, чтобы люди начали пользоваться компьютерами, писать собственные программы и решать многие другие свои проблемы». Стив решил, что их новая компания будет называться Apple. Относительно происхождения этого названия существует несколько версий, однако решение оказалось великолепным. Через несколько лет Ли Клоу, многолетний соратник Стива по рекламному продвижению уникального бренда Apple, рассказал мне: «Я искренне верю, что Стив интуитивно считал: они смогут изменить жизнь людей, вручив им технологию, о необходимости которой эти люди не подозревают и которая не похожа ни на что знакомое им до сих пор. Поэтому пользователям было нужно нечто дружественное, доступное и симпатичное. Стив помнил о примере Sony. Та изначально носила название Токийской телекоммуникационно?промышленной корпорации, и [один из основателей] Акио Морита настоял на своем: необходимо что?то более доступное».

Название Apple наглядно демонстрирует экспансивность и оригинальность – качества, с которыми Стив приступал к созданию новых машин. Название заставляет вспомнить о многом: Райском Саде, где Ева вкусила плод Древа познания; Джонни Эпплсиде, великом сеятеле из американских легенд; Beatles и их звукозаписывающей компании (через много лет сходство названий даже привело к судебному разбирательству); о знаменитом падении яблока на голову не менее знаменитого Исаака Ньютона; сравнении «американский, как яблочный пирог» (то есть американский до мозга костей); о легенде о Вильгельме Телле, который спас жизнь себе и своему сыну, располовинив арбалетной стрелой яблоко, поставленное ребенку на голову; о целостности, плодовитости, в конце концов, о природе. Apple – это слово не из лексикона «гиков», в отличие от Asus, Compaq, Control Data, Data General, DEC, IBM, Sperry Rand, Texas Instruments или Wipro (и множества других менее удачно названных компьютерных компаний). Это достойное название для компании, которая привносит гуманистическое начало и креативность в науку и производство компьютеров. Как полагает Клоу, выбор названия Apple был отличным интуитивным решением. Стив всегда доверял своему чутью; эта черта свойственна успешным предпринимателям и необходима всем, кто хочет зарабатывать себе на жизнь созданием уникальных продуктов, которые никто раньше не мог себе представить.

Разумеется, чутье иногда подводило и Стива – например, когда он влюбился в первый корпоративный логотип Apple. Это был рисунок чернилами на бумаге, в деталях изображавший Исаака Ньютона, сидевшего под яблоней. Этот образ пленил молодого любителя каллиграфии, однако совершенно не подходил для компании, рассчитывавшей добиться успеха на массовом рынке. Этот шедевр принадлежал перу Рональда Уэйна, бывшего инженера из Atari, которому Стив предложил присоединиться к своей команде. Уэйн вполне годился на роль мудрого арбитра, случись Стиву и Возу столкнуться с неразрешимыми противоречиями. Эта троица подписала партнерское соглашение, согласно которому Стив и Воз получали по 45 процентов капитала, а Уэйн – оставшиеся 10 процентов. Однако Уэйн быстро пришел к выводу, что не готов рисковать и ставить свое будущее в зависимость от решений парочки неофитов. В июне 1976 года он продал свою долю за 800 долларов обратно Джобсу и Возняку. Годом позже они начали использовать новый логотип. В лучших традициях Пита Беста, первого ударника Beatles, Уэйн упустил шанс всей своей жизни.

 

* * *

 

Вскоре после регистрации Apple как бизнес?партнерства по законам Калифорнии, 1 апреля 1976 года, Стив и Воз еще раз посетили Homebrew Computer Club, чтобы продемонстрировать окончательную, полностью собранную версию своего нового компьютера. Воз блестяще справился со всеми задачами. На печатной плате размером 9 на 15,5 дюйма он разместил микропроцессор, несколько чипов динамической памяти, центральный процессор, блок питания и другие части так, что после присоединения платы к клавиатуре и монитору появлялась возможность делать несколько радикально новых вещей: писать компьютерные программы на собственных машинах, стоявших дома, без привязки к удаленному мейнфрейму. Впервые в мире микрокомпьютеров вы могли вводить собственные команды с помощью клавиатуры и лицезреть, как они мгновенно отображаются на черно?белом телевизионном мониторе, что значительно упрощает редактирование. Это был колоссальный прорыв. Воз также создал свою версию BASIC, самого простого и самого важного из любительских языков программирования. Теперь программы могли работать на микропроцессоре Motorola 6800, представлявшем собой «мозги» устройства, которое они со Стивом все чаще называли Apple I. Сам Воз, в отличие от Джобса, не совсем понимал, что ему удалось создать первый по?настоящему персональный компьютер и значение этого шага для отрасли, где исторически еще никогда не было ничего персонального. Именно этот термин Джобс употреблял каждый раз, когда его спрашивали, о чем они с Возом мечтают.

Однако реакция участников клуба была достаточно прохладной. Большинство собравшихся видели главное удовольствие в разработке и сборке собственной машины. В конечном счете именно поэтому клуб и получил такое название – Homebrew[9] Computer Club. В случае Apple I все, что пользователю нужно было сделать, – это подключить компьютер к клавиатуре, монитору и блоку питания. Некоторые участники считали, что, предлагая покупать уже готовую машину, Стив попирает командный дух клуба и возможность свободно обмениваться идеями.

Джобс инстинктивно стремился не следовать подобному групповому мышлению. Он был вольнодумцем и, как показало будущее, шел наперекор любому сообществу, в котором работал. Он явно был скроен из иного теста, чем члены Homebrewers. Их одухотворенные споры часто его утомляли. И хотя некоторые из «хоумбреверцев» обладали деловыми амбициями и впоследствии создали собственные компании по производству микрокомпьютеров, большинство предпочитало топтаться на таких электронных «тонкостях», как определение самых эффективных способов связи чипов памяти с микропроцессорами или использование недорогих компьютеров для игр. Стив тоже ценил знание электроники и дизайна компьютеров, а в последние годы жизни даже хвастался, что приобрел навыки программиста. Однако в 1975 году компьютерные тонкости как таковые его не интересовали. Вместо этого он был одержим прорывом, который может случиться, если эта мощная технология попадет в руки множества людей.

За многие годы работы Стиву неоднократно везло, но часто он сталкивался и с огромными неудачами. Эд Кэтмелл из Pixar любит повторять: раз уж человек не в силах контролировать удачу саму по себе, то единственное, что ему остается, – как можно лучше подготовиться к будущим поражениям. Стив обладал настоящей гиперосведомленностью обо всем, что его окружает, и умел извлечь из этого пользу. Когда Пол Террелл, владелец компьютерного магазина Byte Shop в Маунтин?Вью, представился Стиву и Возу после презентации и дал понять, что впечатлен их рассказом и готов обсудить перспективы возможного совместного бизнеса, Стив уже в точности знал, что делать. На следующий же день он арендовал машину и поехал в Byte Shop, скромный небольшой магазин Террелла на Эль?Камино?роуд, основном шоссе Кремниевой долины. Террелл удивил его, сказав, что, если они с Возом предоставят ему 50 полностью собранных печатных плат с припаянными чипами к определенной дате, он заплатит им 500 долларов – иными словами, в десять раз больше, чем юные бизнесмены могли получить от членов клуба. Стив не задумываясь пообещал сделать все в срок, несмотря на то что у них с Возом не было ни средств для покупки компонентов, ни вообще ничего хотя бы отдаленно напоминавшего «фабричное пространство» или «рабочую силу» в промышленных масштабах (а 50 плат – это, извините, уже настоящее производство!).

Начиная с этого момента желание Стива не упустить подвернувшиеся возможности и драйв стали определять общие контуры его отношений с Возом. Воз, который был на пять лет старше, научил Стива ценить инженерный труд. Его достижения лишь усилили веру Джобса в то, что, имея в союзниках технологического гения, можно добиться практически всего. При этом именно способность Стива манипулировать Возом двигала партнерство вперед, причем не всегда во благо. В 1974 году, когда Atari пыталась создать новую версию своего хита, Pong, Нолан Бушнелл попросил Джобса разработать прототип, предложив ему значительное вознаграждение, если тому удастся уменьшить количество чипов, необходимых для каждой печатной платы. Стив пригласил в проект Воза, пообещав ему разделить премию пополам. Созданная Возом конструкция оказалась значительно более экономичной, чем считал возможным Бушнелл, и Стив был вознагражден премией в размере 5000 долларов помимо обещанных ранее 700. По словам Воза, хитрец заплатил ему лишь 350 долларов, а не 2850. Уолтер Айзексон, официальный биограф Джобса, писал, что тот не согласился с расчетами Воза. И таких свидетельств его «негуманного», мягко выражаясь, обращения с близкими людьми имеется немало.

Тем не менее Воз, как и некоторые другие соратники Джобса, разочарованные и уязвленные некоторыми его поступками, все же признается, что без своего противоречивого приятеля вряд ли бы добился таких же успехов. Заказ Террелла на компьютерные материнские платы на сумму 25 тысяч долларов был ровно на 25 тысяч долларов выше, чем мог бы продать сам Воз.

Двое молодых людей создали отличный мини?рынок для своих «синих коробок», однако на тот момент это был значительный рывок. Никогда прежде они не производили какой?либо продукт в столь больших количествах. Формально они еще никогда не занимались финансированием своего бизнеса. По большому счету они еще ни разу не продали ничего, обладавшего достаточно высокой ценностью. Но это «никогда» не остановило Джобса. Он преисполнился решимости разобраться со всеми нюансами производства. Он оккупировал спальню в доме своих родителей и заставил свою сводную сестру Пэтти заняться припаиванием полупроводников и других элементов на отмеченные места на печатных платах. Когда Террелл заказал еще 50 плат, Стив перенес работу в отцовский гараж, который отец по такому случаю очистил от машин, готовящихся к перепродаже. Стив нанял Билла Фернандеса, того самого парня, который в школьные годы впервые представил его Возу, и пригласил еще несколько соседских ребят для ускорения рабочего процесса. Он подписался на службу телефонного секретаря и арендовал почтовый ящик. Иными словами, он сделал все необходимое для запуска проекта.

Гараж превратился в производственный цех для миниатюрной сборочной линии. В одном углу сестра Стива и его друзья занимались пайкой. Неподалеку от них трудился Воз – он же взял на себя обязанности контролера. В другом углу эти платы по очереди тестировали, оставляя их на несколько часов рядом с обогревателем. Мать Стива отвечала на телефонные звонки. «Цех» не останавливался ни по ночам, ни в выходные. Стив бдительно держал в руках все нити. Он постоянно подгонял остальных. Когда что?то шло не так, он реагировал без промедления. После того как его подружка не смогла правильно припаять несколько чипов, он перевел ее на должность бухгалтера. Он был нетерпелив и никогда не упускал случая устроить разнос за допущенные ошибки. Раньше у него не было причин сдерживать свои эмоции. Теперь же он начал получать первые уроки в области менеджмента. Он понял, что его темперамент при правильном применении может стать отличным мотивационным инструментом. Отказаться от соблазна было крайне сложно.

Под кипучим руководством Стива его пестрая команда выполнила заказ Террелла к нужному сроку. Продукт не особо разлетался с полок – всего было продано менее 200 устройств Apple I. Тем не менее тем летом в гараже, ставшем впоследствии легендарным, произошло главное – Стив впервые мобилизовал группу людей на создание серьезного инновационного продукта (при том что остальные совершенно не верили в успешность этой затеи). Подобный трюк Джобс проворачивал довольно часто. После прерванной учебы в колледже, необычного паломничества в Индию, озарений под влиянием ЛСД и своеобразной интернатуры в Atari Стив открыл свою подлинную миссию – и в известной степени оказался ее заложником.

 

Глава 2

«Я не хотел быть бизнесменом»

 

История первого пребывания Стива Джобса в Apple Computer – это история молодого мечтателя в самом начале своей карьеры. После того как Стив сыграл столь важную роль в создании и организации продаж Apple I, ему пришлось столкнуться с непростой проблемой – необходимостью перенести свое видение, интеллект, интуицию и свирепое желание контролировать всех и вся из отцовского гаража в гораздо более масштабное «пространство» – корпоративный, финансовый и промышленный мир Кремниевой долины. Возможно, Стив и был способен быстро научиться всему нужному, однако не имел ни малейшего представления о том, как это делать. Некоторые молодые люди словно созданы для корпоративной жизни – на ум сразу приходит Билл Гейтс. Стив был совсем не таким.

Но он понимал: если хочешь заняться делом более серьезным, чем создание «клевых» игрушек в гараже вместе с друзьями, нужно научиться играть по взрослым правилам. Это оказалось непростым делом. Он несколько раз говорил мне: «Я не хотел быть бизнесменом, не хотел быть похожим ни на одного из знакомых мне людей, занимавшихся бизнесом». Стив вполне довольствовался образом критичного бунтаря, провидца, гибкого и стремительного Давида, сражающегося против тяжеловесного Голиафа (кем бы тот ни был).

Сотрудничество с «Большими Людьми» (если пользоваться терминологией Стива тех дней) было для него не просто проблематичным. Оно грозило столкновением. Да, он хотел играть в их игры, но по своим собственным правилам, черт побери!

 

* * *

 

Почти сразу же после того, как молодые люди начали продавать первые партии Apple I, Воз сообщил Стиву, что уверен в своей способности создать еще более мощную машину. В представлении Воза следующая модель могла бы отображать результаты в цвете, имела бы более мощную и производительную материнскую плату и множество «слотов», позволявших машине выполнять больше задач. Но конструирование и продажа столь шикарной машины требовали достаточно серьезного оборотного капитала. Ребятам нужны были суммы, значительно превышающие личные займы у друзей, родителей или авансы владельцев магазинов, торгующих товарами для хобби. До конца не понимая, где раздобыть такие большие деньги, Стив начал предпринимать серьезные усилия по установлению контакта с закрытым миром Кремниевой долины – миром успешных предпринимателей, маркетеров и финансистов.

В 1976 году путь к успеху был совсем не так прост, как в наши дни, когда предприниматели ищут финансирование, просто введя в Google поисковый запрос «венчурный капитал». В те времена Долина представляла собой достаточно скромную группу юристов, финансистов и менеджеров, совершавших сделки только путем очных встреч. По счастью, Стив обладал несколькими качествами, делавшими его отличным специалистом по налаживанию контактов. «Мне по?настоящему посчастливилось заняться компьютерами, когда отрасль была еще очень молодой, – признался он мне как?то раз. – В те дни компьютерным наукам почти не учили, поэтому люди в отрасли имели образование в области математики, физики, музыки, зоологии, чего угодно. Но чем бы они ни занимались раньше, они любили свое нынешнее дело. В компьютерщики подалось много по?настоящему великолепных людей». Стив не стеснялся обращаться за помощью или информацией к кому угодно. (Помните тот давний звонок Биллу Хьюлетту?) Ему были чужды условности, присущие большинству «благопристойных» молодых мужчин и женщин, осторожно «прощупывающих» нюансы сложного нового мира типа сферы венчурного капитала. Стив настолько верил в важность своей миссии, что считал: рано или поздно обязательно найдется кто?то готовый его профинансировать. Он мог быть по?настоящему очаровательным, пока излишняя самонадеянность не толкала его на неожиданное хамство.

Он без устали общался с экспертами из Долины, по телефону и лично. Наконец ему удалось связаться с Реджисом Маккенной, маркетинговым асом, который к тому моменту уже проделал большую работу по продвижению Intel. Со временем Реджис сыграл огромную роль в формировании удивительно устойчивого имиджа Apple как ниспровергателя авторитетов и разрушителя привычных устоев.

Стив и Воз встретились с Маккенной в его офисе. Стив даже не потрудился приодеться – так и предстал перед маркетинговым гуру в рваных джинсах, взлохмаченным и… босым. Пахло от него отнюдь не розами. В тот период своей жизни Джобс считал дезодоранты, обувь и тому подобные вещи «выпендрежем». Ему изрядно повезло в тот день, потому что Маккенна тоже был по?своему уникальным представителем элиты Кремниевой долины. Этот хорошо сложенный мужчина с притягательными голубыми глазами прославился прямотой, жесткостью, огромными связями, хорошим чувством юмора и невероятно высокой степенью самоуверенности – почти такой же, как у юного Джобса. На его визитной карточке было написано «Реджис Маккенна, Собственной Персоной». Он сразу понял, чего стоят эти двое неряшливых парней. «У Стива был размах, – вспоминает Маккенна, – и своеобразная манера размышлять о себе, которая осталась с ним на всю его жизнь». В итоге Маккенна и Нолан Бушнелл, прежний босс Джобса в Atari, направили Стива к Дону Вэлентайну, основателю и партнеру компании Sequoia Capital (одной из первых венчурных компаний), попросив его помочь юному бизнесмену освоить искусство инвестирования в стартапы.

Вэлентайн пришел в отрасль из мира чипов. Он работал с основателями Intel еще до того, как они покинули компанию Fairchild Semiconductor, чтобы открыть свою собственную мастерскую. Когда?то он занимал один из ведущих постов в National Semiconductor. Вэлентайн встретился с ребятами только потому, что Маккенна был его другом и почти насильно заставил его выслушать Стива и Воза. После их визита он позвонил Маккенне и спросил: «Зачем ты прислал мне эти ходячие недоразумения?» Тем не менее он направил ребят к другому бизнес?ангелу, который мог бы выказать большее желание поработать с таким необычным стартапом, как Apple.

Именно так Стив и познакомился с A. C. «Майком» Марккулой, который стал одним из двух наставников Стива в первые годы работы Apple. Однажды Марккула нагрянул на своем золотистом «корвете» в гараж Джобсов, чтобы послушать рассказ парней о чудесах Apple I. Этот бывший руководитель отдела продаж Intel, имевший ученую степень в области электротехники, довольно быстро заработал много денег, а затем «подал в отставку» в возрасте чуть за тридцать, потерпев фиаско с назначением на желаемый пост. Довольно тихий в быту, Марккула в глубине души был компьютерным гиком и даже мог писать программы. Он тут же оценил потенциал амбициозных идей Джобса и Возняка, а также их неопытность и податливость. После нескольких визитов он решил присоединиться к проекту, но выдвинул довольно жесткие условия. В рамках одной из величайших «ангельских» инвестиций всех времен Марккула вытащил 92 тысячи долларов из собственного кармана, а также договорился с Bank of America о кредитной линии в размере 250 тысяч долларов. За это он получил треть акций Apple.

Марккула настоял и на том, чтобы Воз, продолжавший в то время трудиться на Hewlett?Packard, полностью посвятил себя работе на Apple. Возу нравилось работать в HP, однако желание создать микрокомпьютер века пересилило. Он дал НР последний шанс – сделал презентацию довольно?таки «сырой» концепции Apple II. НР не клюнула. «Большие и опытные компании и инвесторы, аналитики – все эти люди, воспитанные в лучших бизнес?традициях и куда более толковые, чем на тот момент были мы, не могли поверить, что наши забавы когда?нибудь превратятся в огромный прибыльный рынок, – вспоминал Воз. – Они думали, что все ограничится небольшими “мульками” типа домашних роботов или самодельных радиоприемников – излюбленных игрушек считаного числа технарей». Поэтому он уволился и присоединился к проекту.

С самого начала было видно, что Марккула не очень сочетается со Стивом и Возом. Невысокий, щеголеватый парень со своей быстрой машиной, длинными бакенбардами, густыми волосами и кричащими костюмами словно сошел с обложки модного журнала 70?х. Стиль его общения лучше всего описать словом «бормотание». Умный и технически грамотный человек, он не отличался бойцовским характером и не готов был биться за свои убеждения. Он уже заработал много денег и, несомненно, хотел заработать еще больше, но при этом отнюдь не горел желанием усердно работать. Позднее, после того как Стив покинул Apple, Марккула мужественно старался сохранить Apple на плаву. Однако это уже происходило в кризисные времена. В момент же встречи со Стивом и Возом Марккуле вполне хватало своего большого дома и денег, полученных от Intel. Степень его «интереса» к новому проекту хорошо иллюстрирует обещание, которое он дал своей жене, – работать с Apple не более четырех лет.

Вскоре Марккула стал настаивать на том, что компания должна сменить статус с партнерства с ограниченной ответственностью на корпорацию, зарегистрированную по законам Калифорнии, а также нанять на работу профессионального исполнительного директора. Он нанял Майкла «Скотти» Скотта, 32?летнего производственного менеджера из компании National Semiconductor на должность первого профессионального президента и CEO Apple. Сам 34?летний Марккула стал председателем правления. На дворе стоял февраль 1977 года, и 24?летний Стив без каких?либо колебаний передал управление Apple взрослым товарищам. К сожалению, ни Марккула, ни Скотти не «тянули» на примеры для подражания, в которых так нуждался Джобс.

 

* * *

 

Из гаража Джобсов компания переехала в настоящий офис на бульваре Стивенс Крик в Купертино. Скотти и Марккула начали нанимать людей и выстраивать основы корпорации. В течение первых месяцев Стив делал то, что умел лучше всего, – управлял небольшой командой, создававшей нечто прекрасное. На сей раз это был Apple II – устройство, которое вполне могло подарить миру идею персональных компьютеров.

Тем самым Джобс еще раз стал импресарио, а Воз – инженерным гением. Стив подталкивал Воза, уговаривал, ругал и постоянно бросал ему вызов. «Заведенный» Воз в ответ придавал своему новому детищу универсальность и полезность, никогда прежде не виданные у микрокомпьютера. Это был максимально полный компьютер в единой коробке из всех до сих пор известных. По сути, все, что требовалось, – это подключить телевизионный монитор. Apple II, внутренности которого находились в гладком бежевом пластиковом корпусе со встроенной клавиатурой, напоминал популярные в то время и понятные потребителям электрические пишущие машинки. Компьютер был спроектирован как готовый продукт для дома, школы или офиса; теперь уже было понятно, что Apple I суждено навсегда остаться в мире паяльников, осциллографов, вольтметров и другой таинственной электроники, которая никогда не была интересной среднему потребителю.

Новая модель обладала значительно более быстрым микропроцессором, чем ее предшественница. У нее было больше встроенной памяти, что также улучшало результативность. В ней имелись усилитель аудиосигнала, динамик, гнезда для подключения игрового джойстика или кассетного магнитофона для недорогого хранения данных. Поскольку Воз хотел сделать компьютер максимально полезным для программистов?любителей уже с момента включения в сеть, он встроил в систему возможность работы с языком программирования BASIC (для этого использовался особый чип, жестко закрепленный на материнской плате). Возможно, самой важной была «заточенность» компьютера под будущие модификации оборудования, которые могли бы либо улучшить результативность, либо оптимизировать устройство под выполнение определенных вычислительных задач, таких как работа с цифровыми массивами, игры, создание списков с возможностью поиска и фильтрации или написание программ. Воз встроил восемь так называемых расширительных слотов, позволявших вставлять специальные монтажные платы – значительно меньшие по размеру, чем печатные, – которые могли работать с микропроцессором и чипами памяти на материнской плате для выполнения конкретных задач типа добавления драйва для флоппи?дисков, улучшения видеографики или звука, а также расширения памяти. Это позволяло Apple II быстро нарастить мощность, как только на рынке появились бы профессиональные программные приложения и специальные монтажные платы – а ждать этого оставалось совсем недолго.

Как и в старые добрые гаражные времена, перфекционизм Джобса и его готовность не соответствовать общепринятым нормам часто приводили к конфликтам. К примеру, он противостоял добавлению слотов. По его твердому убеждению, идеальный компьютер для потребителя должен быть настолько прост, что никто и никогда не захочет расширять его возможности, залезая к нему в нутро. Этот инстинкт – желание сделать работу с компьютером максимально простой – мог бы считаться вполне достойной долгосрочной целью, однако в 1977 году был явной ошибкой. Единомышленники Воза из мира бизнеса уже проявили интерес к созданию плат, позволявших Apple II взаимодействовать с телефонами, музыкальными инструментами, лабораторным и медицинским оборудованием, офисными устройствами, принтерами и так далее или даже контролировать их. Воз, в отличие от Стива, понимал это и выиграл спор.

Однако надо признать, что во многих других случаях бунтарь Джобс оказывался прав. Так, он посчитал, что по?настоящему персональный компьютер не должен звучать, как станок на производстве, и убедил талантливого инженера по имени Фредерик Родни Холт спроектировать специальный блок питания, который не перегревался, а следовательно, не требовал шумного и постоянно вращающегося вентилятора. Джобс также настаивал на том, чтобы внешний корпус напоминал скорее бытовой прибор, а не элемент лабораторной установки. «За вдохновением» он ходил… в супермаркеты. Сейчас кажется странным, но в то время любители компьютеров предпочитали корпуса промышленного вида или вовсе компьютеры без корпусов, что давало возможность быстро произвести какую?либо простую модификацию. Однако менее консервативные потребители оценили дизайн Apple II, более «приветливый» и самодостаточный – эти качества сильно выделяли продукт компании из всего, что имелось тогда на рынке. И хотя первое важное приложение – VisiCalc, программа по работе с электронными таблицами, написанная Дэном Бриклином и Робертом Фрэнкстоном, – появилось лишь в 1979 году, Apple II ценой в 1295 долларов стал настоящим хитом продаж сразу после своего появления на рынке в апреле 1977 года. Компания, которая раньше сбывала по дюжине Apple I каждые несколько недель, начала ежемесячно продавать примерно по 500 устройств Apple II.

 

* * *

 

Стив не один раз выказывал себя сильным лидером небольшой группы единомышленников. Теперь он столкнулся со сложной задачей: ему предстояло понять, как работать под руководством Марккулы и Скотта. Эти люди умели делать то, что пока ему было не по плечу: спланировать, инициировать и поддержать рост компании, позволяющий разрабатывать, производить, распространять и продавать компьютеры. Возняк не считал проблемой передать третьим лицам контроль над происходящим, поскольку его совершенно не интересовали детали развития бизнеса. Этот «электротехник мирового уровня» чувствовал себя в своей тарелке только на своем рабочем месте, где он мог изобретать и в качестве вице?президента по исследованиям и развитию Apple обсуждать с товарищами?инженерами разные хитрые конструкционные детали.

Куда болезненнее передачу контроля воспринял Стив – и не только из?за своего подросткового максимализма. С одной стороны, он прекрасно понимал, какое значение имеет его необычное мышление для создания прорывных продуктов и как его эго побуждает людей следовать его видению. С другой стороны, было очевидно, что эти качества не особенно соответствуют стилю «зрелого лидерства», которое насаждал в Apple Скотти.

По сути, Скотти предлагал следующую систему. Если бы Apple можно было представить в виде семьи, то Скотти хотел заниматься основными составляющими домохозяйства: открытием банковских счетов, платежами по ипотеке и так далее. Разумеется, поскольку речь все?таки шла о компании, он делал массу более сложных вещей. Скотти, инженер с большим опытом работы в National Semiconductor, был типичным технарем – вплоть до того, что постоянно носил в карманах специальный пластиковый чехол для ручек и отверток, – а кроме того, опытным управленцем. Он пришел в Apple с опытом руководства сотнями людей и контроля сложных процессов по изготовлению чипов. В самой Apple он отвечал за сложные управленческие задачи, необходимые для создания высокотехнологичной компании с нуля: аренду офиса, производственных площадей и оборудования; создание надежного производства, эффективной команды продавцов и системы контроля качества; организацию управления инженерными процессами; настройку управленческих информационных систем, а также формирование финансовой дирекции и HR?отдела, занимающегося наймом сотрудников. Он укреплял отношения с ключевыми поставщиками компонентов и разработчиками программ. Наблюдая за Скотти, Стив узнал для себя много нового.

Дело, однако, сильно усложняло то, что Apple была первопроходцем и без того в новой отрасли, которая сильно отличалась от всех остальных. Компьютеры представляли собой системы, объединявшие три ключевые технологии: полупроводников, программ и методов хранения данных. Все они постоянно совершенствовались. Компания физически не имела возможности создать единственный уникальный инновационный продукт, наладить его массовое производство, а затем почивать на лаврах и стричь купоны. Это могли позволить себе разве что Polaroid и Xerox, да и то лишь в первые десятилетия своей деятельности. С тех пор все изменилось. Едва только компьютерной компании удавалось вдохнуть жизнь в новую систему, как тут же приходилось начинать все сначала и пытаться перещеголять саму себя – до того, как какой?нибудь другой игрок стремительного рынка, подобно Прометею, не создавал новую, еще более продвинутую версию, «уворовав пламя». Так повторялось снова и снова, поколение за поколением. В конце концов стало ясно, что у компаний в этой «бешеной гонке» есть единственный выход – начинать работать над новым продуктом еще до того, как предыдущий выйдет на рынок. Каждая из трех базовых технологий развивалась независимо от других в своем собственном головокружительном темпе. Идеи «хватались на лету» и стремительно воплощались в жизнь, становясь доступными тысячам пользователей.

Даже величайшие руководители, уверенно ведущие свои компании от победы к победе, были вынуждены признать, что установленные ими правила моментально устаревают, не поспевая за реальностью. А Майк Скотт отнюдь не был великим руководителем. По своим навыкам и типу личности он походил, скорее, на операционного директора. Когда ему не удавалось добиться стабильности, он напрягался. А с таким партнером, как Стив Джобс, о какой стабильности могла идти речь?!

Конечно же, несмотря на молодость, Джобс был достаточно умен, чтобы понять: для реализации его видения компании необходимы упорядоченные и хорошо смазанные управленческие механизмы. Однако, в противоположность Скотти, бунтарь Джобс был буквально влюблен в нестабильность. Его природное видение основывалось на дестабилизации, расшатывании основ существующей компьютерной отрасли. Стабильностью обладала IBM, а Apple, в представлении Стива, должна была являть собой анти?IBM.

Излишне говорить, что союзу между одним человеком, обожающим неопределенность, и другим, жаждущим стабильности, не суждена долговечность. Первый тревожный звонок прозвенел уже в первые недели после прихода Скотти в Apple. Скотти захотел нанести номера на именные бейджи сотрудников нового офиса на бульваре Стивенс?Крик. Он решил, что Воз будет «Сотрудником № 1». Стив незамедлительно отправился к нему и выкатил претензию. Скотти ничего не оставалось, как пойти на попятную и выдать Джобсу бейдж «Сотрудник № 0».

 

* * *

 

Отчасти из?за частых ссор с Марккулой и Скоттом, отчасти из?за своей манеры безапелляционно высказывать свое мнение, а отчасти потому, что он никогда не хотел делиться славой Apple с другими, Стив быстро приобрел репутацию самонадеянного эгоиста. Но я считаю это фундаментальной ошибкой в понимании этого человека – даже в его самые молодые и порывистые годы.

Хотя Стив не брезговал обращаться за советом к старшим товарищам в Apple, он искал истину и в других местах. У него еще не было опыта (и даже предчувствия) создания великой компании, однако он преклонялся перед сильными мира сего, уже добившимися успеха, и был готов на многое ради встречи с ними. «Никто из этих людей не занимался своим делом исключительно ради денег, – подчеркивал он в разговоре со мной. – К примеру, Дейв Паккард завещал все свое состояние благотворительному фонду. Возможно, он мог бы стать самым богатой персоной на кладбище, но он занимался своим делом не ради денег. Таким же был Боб Нойс [один из основателей Intel]. Я познакомился с Энди Гроувом [CEO компании Intel в 1987–1998 годах], когда мне был 21 год. Я позвонил ему и выразил восхищение тем, насколько он силен в операционных вопросах. А затем спросил, могу ли пригласить его на обед. То же самое я проделал и с Джерри Сандерсом [основателем Advanced Micro Devices], Чарли Спорком [основателем National Semiconductor] и другими. Я познакомился с этими ребятами, сплошь основателями компаний, которые были тогда на слуху. Особый дух, царивший в Кремниевой долине в то время, произвел на меня очень большое впечатление».

Большинству этих «старших товарищей» нравилось давать советы умному, бойкому и готовому учиться юноше. К сожалению, он не был их сотрудником, а разговоры – это не то же самое, что работа бок о бок.

Среди тех, с кем он встречался всего один или два раза, были подлинные герои эпохи, например Эдвин Лэнд, основатель Polaroid. Стив восторгался многими его качествами, в частности его прямо?таки маниакальным стремлением создавать стильные, практичные продукты, чрезвычайно привлекательные для потребителей (например, поразительную складную камеру SX?70, покорившую Америку в 1970?е годы); его смелостью в том, чтобы опираться на приземленные инстинкты, а не на научные исследования потребительского рынка; неустанной изобретательностью.

Некоторые из собеседников стали для Джобса пожизненными советниками. В частности, Гроув сыграл ключевую, хотя и тайную роль в нескольких критических моментах его карьеры, несмотря на тот факт, что Apple до 2006 года оставалась единственной крупной компьютерной компанией, продукты которой не работали на чипах Intel. Джобс глубоко уважал Гроува. Гроув – венгерский еврей, переживший концлагерь, фашизм, неудавшееся восстание и долгую осаду Будапешта советскими войсками. Он почти полностью утратил слух в возрасте четырех лет от жестокой скарлатины, подростком совершил бегство из «коммунистического рая» через океан, самостоятельно добрался до Эллис?Айленд. Как и многие его коллеги, Гроув был довольно жестким и прагматичным, однако, подобно юному Стиву, обладал природной эрудицией и имел широкий круг интересов. В годы учебы в нью?йоркском колледже он блестяще выучил английский, в том числе самые крепкие ругательства, которые при случае со смаком и сильным венгерским акцентом отпускал в адрес собеседников. Стив наслаждался свойственным Гроуву сочетанием прагматизма и экспансивности, поскольку видел те же черты и в самом себе.

Гроув стал третьим – наряду с Джобсом и Биллом Гейтсом – членом триумвирата, подарившим персональные компьютеры широким массам. Он был первым сотрудником Intel Corporation, основанной в 1968 году инженерами Fairchild Робертом Нойсом и Гордоном Муром. Это Мур в 1965 году открыл знаменитый закон Мура – плод размышлений о ценах и производительности полупроводников. Мур пришел к выводу, которого никто до него не сделал: количество транзисторов, которые можно разместить на одном чипе заданного размера, удваивается примерно каждые 18 месяцев без какого?либо повышения издержек. Гроув лучше других понимал, насколько сложно создавать надежные полупроводниковые компоненты в масштабах, интересных изготовителям компьютеров типа IBM, Sperry и Burroughs. Именно он превратил закон Мура в бизнес?модель, позволив компьютерной отрасли ожидать предсказуемых нововведений с довольно регулярными интервалами. Гроув тоже был знаменит – своими смелыми и, на первый взгляд, противоречивыми стратегическими решениями. В его послужном списке – отказ от производства чипов памяти, приносивших Intel львиную долю доходов, и переориентация компании на производство микропроцессоров для растущего рынка персональных компьютеров, рабочих станций и более мощных систем, впоследствии получивших известность как файловые серверы. Гибкий подход Гроува к менеджменту создал новый высокий стандарт для компаний Кремниевой долины. Кроме того, Гроув был автором довольно популярной колонки по вопросам менеджмента для газеты San Jose Mercury News.

Еще одним героем для Стива стал упомянутый ранее Нойс, один из основателей Intel и первопроходец в области интегральных микросхем. В 1977 году Джобс и Возняк показали Apple II Нойсу и другим представителям правления Intel. Хотя технология Нойсу понравилась, он был совершенно не в восторге от двух молодых людей с длинными волосами и в потрепанной одежде. Однако Стив все же не отстал от него, и с годами их отношения переросли в дружбу. Жена Нойса Энн Бауэрс одной из первых вложила деньги в Apple, а в 1980 году даже стала первым вице?президентом компании по кадровым вопросам.

Отношения Стива с внешними наставниками были очень личными. «Стив хотел “семейности”, – вспоминает Реджис Маккенна. – Он часто приходил к нам и сидел за кухонным столом со мной и моей женой [Дианой Маккенна, занимавшейся градостроительством, а в какой?то момент даже ставшей мэром Саннивейла]. Когда он звонил нам по телефону, то всегда просил подозвать ее к телефону. У меня и Дианы всегда было ощущение, что он очень хочет создать собственную семью. Он даже приходил ко мне в рабочее время, чтобы что?нибудь починить на моем Apple II! Я порой напоминал ему о том, что у него есть более важные дела, однако он продолжал настаивать на своем. “Кроме того, – сказал он мне, – у меня появляется возможность поболтать с Дианой”».

Отчасти благодаря своему открытому характеру, отчасти из?за того, что Марккула попросил его поработать на Apple в качестве советника, а отчасти благодаря наличию опыта в маркетинге, которым Стив тогда чрезвычайно интересовался, Маккенна в тот период стал основным его наставником. Маккенна был к тому же неплохим корпоративным стратегом. Кремниевая долина много лет зависела от маркетеров – почти настолько же сильно, как от инженеров. Каждое технологическое новшество, которое бизнесмены хотят перенести с полок магазинов в дома и офисы, должно сопровождаться убедительной аргументацией. Эти новшества часто являются плодами умозаключений, недоступных пониманию широкой аудитории. Преимущества и возможности их не очевидны ни для кого, кроме горстки «продвинутых гиков». Работа хорошего маркетера состоит в том, чтобы «спустить» гениальное изобретение «с неба на землю» и убедить людей в том, что оно им совершенно необходимо. Консультационная деятельность Маккенны сыграла свою роль в «популяризации» многих компаний из элиты Кремниевой долины и за ее пределами, в том числе National Semiconductor, Silicon Graphics, Electronic Arts, Compaq, Intel и Lotus Software.

От проницательного Маккенны не укрылись одаренность Стива и его желание отдаться делу без остатка. «Он обладал качеством, которое я называю мудростью Кремниевой долины, – вспоминает Маккенна. – Вы, наверное, встречали таких молодых да ранних, которые в курсе того, что происходит вокруг и кто за этим стоит? Толковый и любопытный ребенок, растущий на улицах Кремниевой долины, мог многому научиться, просто гуляя по району и внимательно смотря по сторонам. Стив занимался этим с самого раннего возраста».

Эта пара проводила много времени в подвале дома Маккенны в Саннивейле, напоминавшем ранчо. Они разговаривали о планах Стива в отношении Apple и чудесного Apple II. Они обсуждали множество тем: конструкторские особенности, разработку, маркетинг продуктов, стратегии и то, каким образом весь этот «компот» «варится» в успешных компаниях. Маккенна был отличным рассказчиком, а Стив – прекрасным слушателем. Они понимали друг друга с полуслова. «Мы, в частности, говорили о том, что лучшей маркетинговой наживкой является финансовая отчетность, – вспоминает Маккенна. – Чтобы завладеть вниманием покупателей, особенно в компьютерном бизнесе, ваша компания должна быть очень успешной в финансовом смысле».

Маккенну привлекала энергия Стива. «Он был приятным человеком, глубоким интеллектуалом. Он говорил на множество тем. Мы могли болтать о каких?то банальных вещах, а затем переключиться на разговор об Apple и бизнесе в целом. Я помню, как он однажды спросил меня, допускаю ли я в мыслях, что Apple когда?нибудь превзойдет Intel. Разумеется, я ответил на это, что Intel является производителем компонентов, а доходы производителей оборудования обычно оказываются значительно выше».

Их регулярные «подвальные посиделки» привели к тому, что Маккенна узнал Стива гораздо лучше, чем многие другие. «Он обладал быстрым, реактивным темпераментом, однако никогда не кричал на меня; я же никогда не расстраивал его. Бывало ли так, что мы не соглашались? О да! Спорили ли мы? Конечно. Однако мы великолепно уживались между собой, – продолжает он. – Моя помощница как?то рассказала мне, что Стив позвонил ей и чего?то срочно потребовал, причем использовал в речи множество непристойных слов. При следующей встрече я сказал Стиву: “Никогда больше так не делай”. После этого моя помощница сообщила, что, зайдя в очередной раз ко мне в офис, Стив извинился. Сам я прошел хорошую школу в полупроводниковой отрасли у Чарли Спорка, Дона Вэлентайна и других парней. Если ты не был сильным, тебя просто съедали. Поэтому мне не составляло труда гаркнуть: “Стив, заткнись!” Он пытался доминировать – такова уж его суть, и, когда люди при нем вели себя как слуги, он позволял им быть слугами».

Маккенна и его команда работали со Стивом над созданием образа Apple II как компьютера, дружественного не только для «гиков». Заголовок первой промоброшюры Маккенны, посвященной новому продукту, гласил: «Простота – это идеальное усложнение». Эта концепция противоречила всем тенденциям в отрасли – основная часть производителей, в том числе Commodore, MITS и Vector Graphic, использовали рекламу только для фанатов, постоянно сообщая им о том или ином новом свойстве машин. Дружественный маркетинг позволял Apple десятилетиями выделяться из толпы конкурентов.

Маккенна также помог Стиву понять ценность демонстрации этого образа во всех платформах, которым занималась компания. Довольно быстро он убедил Стива в том, что поскольку в компьютерах Apple нет ничего вычурного, то компании нужна безошибочная и современная визуальная идентичность. Архаичное творение Рональда Уэйна подходило скорее для парикмахерской в Беркли, чем для компании, которая надеялась возглавить глобальную революцию в компьютерных технологиях. Новым логотипом стало знаменитое в наши дни яблоко с откусанной частью и пятью радужными полосками – по настоянию Стива, идеально расположенными одна над другой. Логотип, извините за каламбур, попал в «яблочко». Он лишний раз давал понять, что работать на Apple значительно интереснее и проще, чем с мейнфреймами компании IBM, логотип которой представлял собой жесткие, ровные буквы белого цвета на темно?синем фоне, напоминавшие строгий костюм для переговоров. Как объяснил в свое время Стив: «Вся наша компания основана на принципе – когда один человек сидит за одним компьютером, возникает нечто уникальное. Это совсем не то же самое, что десять человек, работающих на одном компьютере по очереди. Мы пытаемся убрать барьеры, мешающие человеку научиться пользоваться компьютером».

Как и Маккенна, Стив обладал даром разъяснения сложных технологий простыми, ясными и даже возвышенными словами. Маккенна и Джобс знали, что эта его «гениальная простота» является для Apple серьезным активом. В конце 1977 года в журнале New Yorker была опубликована статья с длинной цитатой из импровизированного выступления Стива, показывающая, насколько хорошо он освоил ораторское мастерство. В то время средний читатель знал о компьютерах довольно мало, а журналисты откровенно зубоскалили над словом «naked[10]» в описании компьютеров и каламбурили со словами «byte[11]» и «Apple». Репортер решил пообщаться со Стивом, стоявшим на стенде Apple Computer на компьютерной выставке. «Я бы все отдал за то, чтобы иметь такие персональные устройства, когда был подростком», – поведал ему Джобс, а затем разразился тирадой, состоявшей (в оригинале) из 224 слов:

«За последние 10 лет люди читали в СМИ множество разнообразных вещей о компьютерах. Уже сейчас компьютеры контролируют достаточно сторон нашей жизни. Но, несмотря на это, подавляющая часть взрослых людей совершенно не представляет себе, что такое компьютер и каковы его возможности. Впервые у них появился шанс купить компьютер по цене хорошей стереосистемы, поработать с ним и понять о нем буквально все. Представьте себе, что вы разбираете на части “Шеви” 1955 года. Или представьте себе фотокамеру. Тысячи людей по всей стране посещают занятия по фотографии. Они никогда не будут профессиональными фотографами. Они лишь хотят понять, что представляет собой фотографический процесс. То же самое происходит с компьютерами. Мы открыли небольшую компанию по производству персональных компьютеров в гараже в Лос?Альтос в 1976 году. Теперь мы – самая крупная компания по производству персональных компьютеров в мире. Мы создаем устройства, которые считаем “роллс?ройсами” в мире персональных компьютеров. Мы смогли приручить компьютер. Люди ожидают увидеть много мерцающих огней, однако обнаруживают, что он напоминает скорее портативную пишущую машинку, которая при подключении к подводящему экрану может показывать результаты работы в цвете. Устройство чрезвычайно привлекательно для пользователей, потому что позволяет им получить обратную связь. Нас часто спрашивают: что может компьютер? Он может делать массу вещей. Однако, с моей точки зрения, самое главное, что он уже делает, – это обучает людей основам программирования».

Перед тем как перейти к другому стенду, на котором группа ребят играла в компьютерную игру под названием Space Voyager, репортер спросил, не мог бы Стив назвать свой возраст. «Двадцать два года», – ответил мистер Джобс.

В разговоре с очевидно неподготовленным журналистом из явно нетехнического издания Стив нашел нужные слова, чтобы сделать понятной обывателям суть уникального продукта, созданного им вместе с Возом. Он понимал страх людей по поводу того, что компьютеры могут начать играть слишком большую роль в современной жизни (образ этого страха он эксплуатировал много раз, и особенно сильно – в оруэлловских персонажах знаменитого рекламного ролика Apple «1984»). Стив сочувствовал людскому невежеству. Поэтому он предложил несколько аналогий в виде доступных им примеров: «Шеви», пишущих машинок и фотокамер. По сути, он уверял, что пользоваться компьютером ничуть не сложнее, чем сделать фотографию, и даже назвал Apple II «прирученным». При этом он активно превозносил и свою компанию, и созданный ей компьютер. Он сравнил устройство, созданное всего несколько месяцев назад непонятными калифорнийскими ребятами, с «Роллс?ройсом», 73?летним символом сложнейшего промышленного производства и изысканных вкусов потребительской элиты. Он даже (совершенно, впрочем, безосновательно) назвал Apple мировым лидером, подняв маленькую компанию на уровень гигантов отрасли типа IBM, DEC и Burroughs. Он был потрясающим импровизатором. Маккенна помог ему развить этот навык до совершенства.

 

* * *

 

Два ключевых улучшения Apple II взвинтили его продажи до небес. Прежде всего компания добавила привод для флоппи?дисков, значительно упростивший процесс загрузки программ. Помимо этого, выведенная на рынок в 1979 году программа VisiCalc стала первым значительным программным хитом. VisiCalc представляла собой сравнительно простую электронную таблицу для финансового моделирования. В деловых кругах быстро смекнули, как много времени программа сэкономит бухгалтерам, управленцам, логистикам и стратегам различных сценариев бизнеса. Для Apple это был триумф! Компания производила компьютеры, стоившие более 1300 долларов за штуку, когда внезапно объем продаж вырос до десятков тысяч в месяц. Apple превратилась в электронный эквивалент фонтана. Продажи выросли с 7,8 миллиона долларов в 1978 году до 47 миллионов в 1979?м и до 117,9 миллиона в 1980?м – это был год первичного публичного размещения акций (IPO на языке Уолл?стрит). Никакая другая компания никогда не росла столь быстрыми темпами. Она попала на страницы крупных СМИ, в том числе Esquire, Time и BusinessWeek. Журнал Inc. даже поместил на обложку фото Джобса с эпатажным заголовком: «Этот человек навсегда изменил лицо мирового бизнеса».

Однако за радужной картиной скрывалось множество проблем внутри Apple, которые были вызваны большими расхождениями между руководителями компании.

Каждый из неформальных внешних наставников Стива обладал даром «вписать» свои своеобразные таланты в корпоративное окружение. Эдвин Лэнд был первопроходцем. Его изобретения часто отвергались, однако он сумел создать великую компанию, что называется, из принципа, руководствуясь чистым упрямством. Роберт Нойс был харизматичным и дальновидным одновременно, и эти качества помогли ему вернуть компании Intel былое величие, высвободившись из?под влияния одной из самых внушительных фигур в мире полупроводников – Уильяма Шокли. Системы, которые предложил своей компании Энди Гроув, были значительно более сложными, чем то, что когда?либо видел Майк Скотт, однако Гроув также смог превратить свою компанию в одно из самых креативных мест в Кремниевой долине. А Реджис Маккенна был настолько искусен в навигации среди «рифов» Кремниевой долины, что даже написал несколько книг, объяснявших другим, как это делается. Все они были невероятно гармоничными, сложными, глубокими и необыкновенными личностями. В атмосфере постоянных изменений они чувствовали себя как рыбы в воде. Они жили в измерении, в котором хотел бы жить и сам Джобс, – на пересечении технологии и гуманитарных наук. Эти люди играли в корпоративные игры – но по собственным правилам.

Невозможно предсказать, как развернулись бы события, если бы боссом Стива в Apple стал кто?то из этих людей. Возможно, они сумели бы направить его энергию в нужное русло и сгладить возникающие противоречия. Однако воспроизвести этот эксперимент, увы, невозможно. Вместо них Стив получил в партнеры Скотти и Марккулу. Они, как показало будущее, не могли его контролировать. Вряд ли им удалось бы обратить его креативную энергию на благие цели. Столкновение между молодым Стивом Джобсом и реальным миром сложно анализировать даже в режиме «замедленной съемки». Роковая цепочка поспешных и ошибочных действий стоила будущей мировой знаменитости друзей и работы и даже лишила его им же самим созданной компании.

 

Глава 3

Прорыв и срыв

 

Любое клише не лишено оснований. Клише о том, что Стив Джобс был наполовину гением, а наполовину засранцем, во многом основано на его поступках в течение девяти лет его первого пребывания в Apple. Именно в эти годы наиболее ярко проявились его самые сильные и самые слабые стороны. Именно в тот период он больше всего жаждал внимания и выходил из?под контроля, приобретал последователей и наживал себе врагов. Именно тогда весь набор его противоречивых качеств расцвел пышным цветом, «наградив» множеством проблем и его самого, и созданную им компанию. И эти самые же годы заложили основу для всей его головокружительной карьеры.

Особого внимания заслуживает личная жизнь молодого Джобса. В двадцать с небольшим лет, когда он полностью посвятил себя карьере, не особо задумываясь о сне, любви или семье, его личная жизнь была достаточно хаотичной и полностью вырвалась из?под контроля в 1978 году. В мае Кристин?Энн Бреннан, некоторое время бывшая подружкой Стива, родила дочь Лизу. Лиза появилась на свет в Орегоне на ферме Роберта Фридланда. Через три дня после ее рождения Стив поддался порыву – полетел на север, чтобы побыть с ней и Крисэнн. Вернувшись, он… принялся с жаром опровергать свое отцовство и отказывался платить детское пособие. Он продолжал открещиваться от малышки даже после того, как сделанный по распоряжению суда тест установил его отцовство с вероятностью 94,4 процента. Даже начав выплачивать новорожденной месячное пособие в размере 385 долларов, он продолжал утверждать, что его родительство «вилами на воде писано». Крисэнн воспитывала Лизу в одиночку в небольшом домике в Менло?Парк.

Стиву потребовались долгие годы для того, чтобы наконец принять сакраментальное решение и впустить дочь в свою жизнь. Позже он многократно сожалел, что вел себя так глупо. Он корил себя за ужасную ошибку. Став взрослой, Лиза вспоминала о холодке, который неизменно присутствовал в их отношениях; смятении и неуверенности, которые она испытывала еще ребенком в присутствии строптивого родителя. Об этом говорила и писала и Крисэнн, довершая образ небрежного, равнодушного и даже жестокого любовника, а впоследствии отца. В знаковом споре на тему «гений или засранец?» скандальное отцовство дает самый сильный козырь в руки его противников.

Позднее Артур Рок описывал поведение Стива в те годы словом «неадекватное». Для столь не склонного к сентиментальности человека, как Рок, слово это как нельзя более четко выражает общее ощущение безответственности, набиравшее силу в Apple. Работая со своими «якобы начальниками» (по должности, но не по факту) типа Рока или принимая решения, касающиеся подчиненных, Стив вел себя достаточно равнодушно. Ему было совершенно наплевать, как на его поступки реагируют другие.

Ситуация усугубилась в следующем году после вышеописанного визита Стива в «Сад Аллаха», когда Apple сделала довольно смелый шаг, став публичной компанией. Несколько лет спустя Джобс признался Сьюзен Барнс, финансовому менеджеру Apple и NeXT, что 12 декабря 1980 года – день, когда Apple вышла на IPO, – был самым важным днем в его карьере: лишь тогда он в полной мере поверил, что люди, стоявшие у истоков Apple, могут заработать серьезные деньги. Однако Стив сознательно исключил из числа тех, кому выпало счастье искупаться в денежном фонтане, Билла Фернандеса и Дэниела Коттке (инженера, которого он встретил в колледже Рида). Между тем эти люди сыграли ключевую роль на «гаражной стадии» становления Apple летом 1976 года. Джобс следовал довольно бюрократической логике – оба были сотрудниками?почасовиками и, по его мнению, не смели претендовать на «учредительские акции», которые в будущем превратили в миллионеров 300 штатных сотрудников компании. Однако сказать, что Джобс был прижимист, значило слишком упрощенно подойти к оценке этой сложной личности.

«Он обладал совершенно невероятной способностью справляться с проблемами, – поясняет Ли Клоу, директор по рекламе агентства Chiat Day, ставший близким другом Стива после выхода знаменитого рекламного ролика “1984”, – и полностью направлял ее на работу». Подобная расстановка приоритетов в жизни, особенно молодой и незрелой, сделала большинство людей в его жизни заменяемыми. К примеру, Фернандес и Коттке, необходимые Джобсу тремя годами ранее, были начисто вычеркнуты им из его жизни, поскольку через три года уже не вносили никакого важного вклада в работу Apple. Логика железная, что и говорить.

Для него было намного важнее наградить людей, занимавшихся улучшением компании в настоящий момент. Холодный расчет молодого удачливого дельца, деятельность которого внезапно вышла на такой уровень, какого никто не мог предвидеть. Эмоциональные «издержки» Джобс вовсе не принимал во внимание. Коттке, Фернандес и другие «забытые» справедливо чувствовали себя оскорбленными и недооцененными. Поведение Стива привело к его изоляции внутри компании. В то время он слабо представлял себе, насколько важно иметь подлинных союзников в корпоративном окружении. И эта душевная слепота породила немалое число проблем.

После IPO состояние Стива составило 256 миллионов долларов. Это широко разрекламированная цифра вкупе с дорогими машинами, которые начали появляться на парковке Apple, разговорами о загородных домах и дорогостоящих отпусках привела к разделению сотрудников компании на «победителей» и «неудачников». Apple, разросшуюся из группки людей в 1977 году до 2900 сотрудников к лету 1981 года, начало лихорадить. Осенью 1980 года количество сотрудников удвоилось всего за три месяца. Старожилы Apple называли этот короткий период в жизни компании «клоунским» и высмеивали новичков.

Справедливости ради надо заметить, что сам Стив редко демонстрировал свое внезапно обретенное богатство, однако он умудрялся расширить трещины в компании другими иезуитскими способами. В целом сотрудники Apple направляли свои усилия либо на поддержку Apple II и максимизацию доходов от него, либо на исследование новых продуктов. Apple II был кормильцем, обеспечивавшим рост компании. «Хранители» Apple II выстроили масштабный канал розничных продаж, состоявший из сотен реселлеров. Они курировали постоянно растущую группу разработчиков программ, снабжая их всем необходимым для создания более интересных версий, способных привлечь еще больше покупателей. Они пестовали устройства нового поколения, такие как Apple IIe и Apple II GS. Их работа приносила значительные плоды: Apple II со всеми своими многочисленными модификациями оказался на удивление живучим продуктом. До момента полного прекращения его производства в 1993 году было продано свыше 6 миллионов единиц. В течение целого десятилетия резкий рост компании был неразрывно связан со старым добрым Apple II, созданным Возом. Фактически лишь в 1988 году доходы от продаж Macintosh превысили доходы от продаж Apple II.

Стиву, официальная работа которого состояла в стимулировании разработки продуктов, не потребовалось много времени для того, чтобы махнуть рукой на Apple II. Он чувствовал («костями», по его любимому выражению), что отрасль развивается стремительно и компания рискует получить смертельное ранение, если ограничится лишь незначительно улучшенными версиями Apple II. Он достаточно ясно выразил свои чувства и предложил всем инженерам и маркетерам, ощущающим в себе достаточно сил, начать работать вместе с ним над созданием следующего прорывного продукта. Такое пренебрежение покоробило разработчиков и программистов Apple II, но особенно оскорбительным оно оказалось для Воза, который предпочел доводить до ума Apple II, а не примкнуть к команде Mac. «К некоторым инженерам, работавшим над Apple II, отношение было таким, как будто они вообще не существуют», – вспоминал позднее Воз. По мере роста компании у него просто не оставалось другого варианта, как разойтись со Стивом.

В широком смысле Джобс был прав, настаивая на том, что Apple нуждается в новом предложении для рынка, причем чем быстрее, тем лучше. Как я уже говорил, идеальный рецепт для поддержания стабильного роста доходов в компьютерном бизнесе состоит в том, чтобы иметь наготове прорывной продукт к тому моменту, когда предыдущий достигает пика своего успеха. Марккула, Скотти и члены правления были согласны с тем, что компания срочно нуждается в новой модели, более приспособленной к нуждам офисных работников. По некоторым данным, IBM, эдакий «спящий слон» отрасли, начала изучать возможность создания собственного персонального компьютера (теоретически ее продукт мог оказаться на рынке к лету 1981 года). Поэтому в 1978 году правление Apple снабдило Стива требуемым бюджетом и группой инженеров для того, чтобы он приступил к разработке «последователя» Apple II.

Рынок персональных компьютеров тогда находился в зачаточном состоянии, и все его участники, включая Джобса, были вынуждены «летать вслепую». К сожалению, молодой гений не понимал одной важной вещи: большинство прорывных продуктов представляют собой результат долгого цикла разработки прототипов разной степени удачности, стабильного процесса накопления свойств и выверенного по времени синтеза существующих технологий. Стива сбивал с толку тот факт, что когда?то они с Возом немного напряглись – и с первой же попытки создали нечто великолепное, чего отрасль отродясь не видывала. Однако вскоре Джобсу на собственной шкуре пришлось убедиться, что в корпорациях все работает иначе.

Компания имела достаточно конкретные и осмысленные цели в отношении своих новых устройств, которые впоследствии получили название Apple III. Компьютер должен был найти применение как в офисе, так и в доме и присоединяться к цветному монитору, отображавшему 80 текстовых символов на каждой строке – в два раза больше, чем у Apple II. Поскольку в обычном документе, созданном с помощью пишущей машинки, на одной строке может размещаться до 80 символов, Apple III мог бы напрямую конкурировать со специализированными компьютерами для обработки текстов из Wang Laboratories, которые за прошедшие два года наводнили офисы в США и Европе (причем их количество значительно превышало количество Apple II в домашних условиях). При правильной реализации новая модель послужила бы для Apple входным билетом на корпоративный рынок персональных компьютеров.

Успех Apple I и Apple II заставил Стива слишком сильно поверить в непререкаемость своих технических суждений. Он принял целый ряд неверных решений, от которых впоследствии было крайне сложно отказаться. Самым важным из них было решение о том, что Apple III, достаточно большой по размерам и оставлявший довольно мало свободного места на обычном офисном столе, должен был работать абсолютно бесшумно – что предполагало отсутствие внутреннего вентилятора охлаждения. Это значительно затормозило процесс, поскольку инженерам пришлось ломать голову над созданием конвекционных токов, отводящих тепло от материнской платы (на которой располагались все полупроводниковые чипы) и из блока питания. При отсутствии вентилятора эти компоненты раскалили бы внутренности небольшого компьютера, как печь для пиццы. Со временем инженеры додумались использовать сам корпус компьютера в качестве теплоотвода, позволяющего выводить и рассеивать тепло; однако в этом случае корпус пришлось бы делать из литого алюминия. С одной стороны, этот материал служит хорошим проводником тепла, а с другой – значительно увеличивает издержки и усложняет производство.

Работа над Apple III буксовала не только из?за требований Стива. Поскольку компания хотела заинтересовать людей, ранее покупавших Apple II, ей было нужно убедиться в том, что его программы, созданные для предшественника, совместимы и с его преемником. Подобная «обратная совместимость» оказалась сложнее, чем представлял себе Стив. Он неустанно понукал бедных инженеров. Для него не имела значения степень сложности поставленных задач. Привыкнув к волшебной способности Воза лихо рушить старые границы и преодолевать технические препятствия, он ожидал того же от новых разработчиков оборудования и программистов. Но увы – не все рождаются Возами.

 

* * *

 

Недовольство Джобса разными досадными «проволочками» понять можно. Он был провидцем. В наши дни это слово часто употребляют всуе, особенно в Кремниевой долине, однако к Стиву оно применимо в полной мере. Без преувеличения, этот дерзкий парень обладал способностью видеть происходящее за углом, совмещать идеи и создавать нечто непостижимое уму других. Он поставил перед собой непростую задачу – стать не просто провидцем, но эффективным провидцем. Именно такая постановка вопроса превращает мечтателя в рационального, а порой и беспощадного преобразователя.

За несколько недель до своей поездки в «Сад Аллаха» в конце 1979 года по настоятельной рекомендации Билла Аткинсона, Джефа Раскина и нескольких других технических сотрудников Apple Стив решил ознакомиться с работой известного компьютерного ученого по имени Алан Кэй и некоторых других инженеров в исследовательском центре Xerox Corporation в Пало?Альто, всего в 20 минутах езды от Купертино. Этот центр, известный в то время под аббревиатурой PARC, стал знаменитым благодаря разработке концепций, легших в основу ряда важных технологий, в том числе локальных сетей Ethernet, видеомониторов с высоким разрешением, лазерной печати и объектно?ориентированного программирования. Тем летом Xerox присоединилась к нескольким венчурным инвесторам, сделавшим второй транш инвестиций в Apple в размере 7 миллионов долларов (в качестве условия сделки Стив продал инвесторам акций на 1 миллион долларов). В обмен на уступку компания согласилась продемонстрировать представителям Apple свои самые продвинутые технологии, или, как любят говорить обитатели Кремниевой долины, «открыть кимоно»[12]. Этот визит стал для Стива настоящим откровением, поскольку технология PARC представляла собой визуальное воплощение всего, чем, по его убеждению, могли и должны были стать компьютеры.

Именно в PARC Стив и «делегация» из Apple впервые увидели технологии, которые потом легли в основу Lisa и Macintosh, а со временем и всех персональных компьютеров. Им показали компьютер, экран которого напоминал лист белоснежной бумаги (а не был традиционно черным). Более того, этот экран имел точно такие же размеры, как стандартный лист бумаги, – 8? дюйма в ширину на 11 дюймов в высоту. Черные символы, проецировавшиеся на него, отличались такими четкостью и яркостью, что казались напечатанными на машинке. Символы были «растровыми» – это значило, что каждый пиксель экрана следует своим собственным инструкциям из компьютера. Радикально новая технология обеспечивала разработчикам полный графический контроль над монитором. (В прежние времена они могли лишь помещать на черном экране довольно старомодные белые, зеленые или оранжевые символы. И, конечно, речь даже не шла о каких?либо графических образах, за исключением созданных из тщательно расставленных групп стандартных символов.) Эти растровые символы знаменовали собой революцию – теперь экран мог также отображать и содержимое цифровых устройств хранения данных с помощью графических «иконок» (небольших символов размером меньше почтовой марки). Каждая иконка обозначала документ, который можно было поместить «внутрь» картинки папки с помощью странного устройства, которое «гики» из PARC называли «мышь». Эта мышь также использовалась для перемещения курсора на экране в процессе создания или редактирования документа. Чтобы удалить файл или папку, их просто бросали в мусорный ящик с помощью той же мыши. Словом, красота, а главное – такой же прорыв, как переход от немого к звуковому кино.

Исследователи из PARC отлично понимали всю важность этого открытия и были встревожены тем, что Xerox, по сути, заплатила много денег за получение Джобсом и другими посетителями из Apple доступа к столь радикальной и новой технологии. Они совершенно справедливо опасались последствий этого визита. Высшее руководство Xerox было не особенно заинтересовано в создании полноценного компьютера; скорее, оно хотело создавать более качественные копиры, а может быть, и специальный текстовый редактор, призванный конкурировать с Wang. Xerox создала свой собственный компьютер, использовавший технологию PARC, лишь к 1981 году. Это интригующее устройство под названием STAR продавалось не отдельным потребителям, а компаниям как часть сетевой системы, состоявшей как минимум из трех стационарных компьютеров. Каждый стоил около 16 тысяч долларов. Хотя эта система представляла собой довольно добротный для своего времени микрокомпьютер, клиенты жаловались на то, что за минимальный набор офисных операций приходится выкладывать не меньше 50 тысяч долларов. Детище Xerox так и не получило популярности на рынке.

Стив понимал, что Xerox GUI может стать основой чего?то очень амбициозного и очень важного лично для него. Визуальная иконография на экране превратила сложные вычисления в рутинную, доступную всем информацию. Имеющиеся в то время компьютерные интерфейсы представляли собой набор команд?заклинаний и типографических символов, ассоциировавшихся для пользователей с бранными словами. При замене этих команд визуальными иконками, которые легко управлялись мышью, пользователь чувствовал себя настолько комфортно, будто читал книгу в кресле или участвовал в приятной беседе. Это целиком отвечало главной цели Стива – созданию по?настоящему персонального компьютера для обычных людей. У него даже имелась особая метафора для такого компьютера – «велосипед для мышления». Из PARC Джобс вышел, без преувеличения, другим человеком. Именно эти технологии он и хотел дать каждому человеку в мире!

 

* * *

 

Теперь он столкнулся с проблемой исполнения своего обещания в рамках Apple. Это должен был быть невероятно амбициозный проект – никто в Apple, кроме Стива, не мог представить его во всей полноте. Однако он сам невероятно усложнил работу над ним. На длинном пути было множество отступлений и поисков обходных путей. Не обошлось и без жертв, однако в 1984 году на свет появился Macintosh.

После визита в Xerox PARC Стив решительно «завязал» с созданием Apple III. Чем больше он понимал, что новое устройство представляет собой просто скромное обновление Apple II, тем сильнее рассеивалось его внимание. Все увиденное в PARC пылкий Джобс решил применить для создания другого компьютера, над которым в Apple уже шла работа. Это устройство предназначалось для фигурантов рейтинга Fortune 500. Эти компании нуждались в мощных вычислительных сетях для решения задач с гораздо бо?льшим объемом данных, чем могли обработать Apple II или даже Apple III.

Работа над устройством, получившим название Lisa, практически застопорилась с середины 1978 года. Поэтому, когда Стив взял на себя полный контроль над проектом в начале 1980?го, команда испытала короткий приступ оптимизма. Стив сообщил им о своем серьезном намерении сделать Lisa первым компьютером с применением графического пользовательского интерфейса и мыши. По его словам, у команды имелся шанс войти в историю. Он попросил Билла Аткинсона, главного программного архитектора проекта, рассчитать, сколько времени потребуется на превращение увиденного ими в PARC в программу, которую можно было бы запускать на Lisa. Аткинсон предсказал, что сделает это всего за полгода, – и ошибся в своих расчетах на два с половиной. Стив оказался не единственным сотрудником Apple, способным спутать ясное видение с практической работой.

Недолгий период управления проектом Lisa наглядно показал все управленческие слабости Стива. Как и прежде, он не мог справиться с конфликтом между корпоративными требованиями к этому компьютеру и собственными амбициями. Изначально Lisa была предназначена для корпоративных клиентов, однако Стив почти полностью сфокусировался на свойствах компьютера, делавших его доступным и удобным для частного пользователя. Он еще раз сформулировал совершенно правильную идею на долгосрочную перспективу – через многие годы легкие в обращении компьютеры значительно упростили работу и больших, и малых компаний, – однако совершенно не обладал качествами, позволяющими достичь успеха в краткосрочной перспективе. Он красноречиво расписывал соответствие нового компьютера особым потребностям корпораций и учреждений, однако по?настоящему его занимали только округленные углы иконок на интерфейсе «рабочего стола» Lisa.

Аткинсон и его программисты значительно улучшили то, что увидели в PARC. Именно на проекте Lisa появились перекрывающиеся окна, легкость прокручивания и активное использование мыши. Однако Стив был не в состоянии управлять этой группой, в значительной мере потому, что не предлагал им общего видения. Особенно осложнял ситуацию тот факт, что его личные интересы не совпадали с интересами целевой аудитории – корпоративных пользователей. Когда проект завяз (что было неминуемо), Стив обрушился на команду, угрожая пригласить вместо нее Воза, который наверняка бы сделал все лучше и быстрее. Скотти попытался помочь Стиву. Он пригласил на работу Ларри Теслера, одного из ведущих исследователей в Xerox PARC, и группу его помощников. Однако через два месяца после начала работы Теслера Скотти увидел, что компьютер, который, как он надеялся, скоро станет лицом Apple на крайне важном корпоративном рынке, появится слишком поздно, обойдется слишком дорого и, скорее всего, окажется довольно беспорядочным устройством.

Осенью 1980 года Скотти выгнал Стива из команды после девяти месяцев работы и передал управление бывшему старшему инженеру Hewlett?Packard по имени Джон Коуч. Итак, уже во второй раз и притом достаточно быстро Стив потерпел поражение в своих попытках возглавить команду по созданию компьютера для бизнес?рынка. Все больше и больше специалистов в компьютерной отрасли настраивались на волну своих клиентов, но Стив явно не принадлежал к их числу.

 

* * *

 

Извечные проблемы Джобса – соперничество с авторитетами, его неспособность успешно управлять крупными командами или адаптировать свои сильные стороны к потребностям слабых боссов, стоявших во главе компаний?клиентов, – приняли характер настоящего бедствия. Запуск Apple III обернулся крахом. Поставки компьютера не начинались до мая 1980 года – прошел год после запланированного срока, – а сам он продавался по базовой цене 4340 долларов, то есть в два раза дороже изначально планируемой цены. В течение нескольких недель многие покупатели принялись возвращать свои устройства и требовать обратно деньги. Огромное количество компьютеров Apple III «вырубалось» вследствие перегрева. В некоторых случаях материнская плата нагревалась настолько сильно, что пайка размягчалась и чипы выскакивали из своих гнезд. В конечном итоге компании пришлось заменить 14 тысяч компьютеров (алюминиевый корпус отлично подходил для рассеивания тепла; проблема состояла в том, что детали на печатной плате располагались слишком близко друг к другу). Кроме того, обратная совместимость не сработала в полной мере – в результате даже нормально функционировавшие компьютеры оказались не вполне удовлетворительными по части программного обеспечения. Apple III был явным коммерческим провалом – его продажи до момента прекращения производства составили всего около 120 тысяч единиц. За тот же период компания продала почти два миллиона единиц модели Apple II.

Давлению, усиленному тем обстоятельством, что у компании теперь было значительно больше акционеров, подвергся главным образом Скотти. Тем более что Джобс раз за разом подставлял своего босса. Он унижал поставщиков, которых обхаживал Скотт; бесконечно и публично жаловался на мелочи типа цвета стульев в лаборатории и многократно мешал производственным графикам Скотти, настаивая на доделке второстепенных деталей. Собственные неудачи ничуть не способствовали его смирению. По сути, они лишь усилили его антипатию к Скотти, который пытался найти компромисс между противоречивыми потребностями тысяч сотрудников. Стив не признавал компромисса, когда дело касалось его собственных идей, и отвергал любое решение, не стопроцентно соответствовавшее его представлениям о реальности. Битвы между этими двумя людьми получили в компании название «Во?йны Скотти».

Наличие столь неудобного партнера было лишь одной из причин недовольства Скотти. В какой?то момент он понял, что с него хватит. От постоянного стресса у него пошатнулось здоровье. Как раз в это время Apple больше всего нуждалась в жесткой руке. В конце концов, на общем собрании в марте 1981 года Скотти объявил собравшимся, что готов снять с себя руководство компанией.

Вскоре после этого правление утвердило его отставку. И он ушел, напоследок разразившись письмом, в котором обличал «культуру поддакивающих лицемеров» и «строителей империй». Впрочем, к формированию подобной культуры он сам точно так же приложил руку, как и остальные руководители. Однако Стив знал, что Скотти принял на себя самую тяжелую нагрузку по превращению Apple из стартапа в серьезную компанию. После его ухода молодой возмутитель спокойствия испытал внезапный приступ вины. В частности, Джобсу приписывают слова: «Я всегда боялся, что в какой?то момент мне позвонят и скажут, что Скотти покончил с собой».

 

* * *

 

Сентябрьским днем 1981 года, всего через пару месяцев после ухода Скотти, кампус Apple в Купертино посетил Билл Гейтс. Двадцатишестилетний руководитель Microsoft ездил туда довольно часто, поскольку его компания тесно сотрудничала с Apple в работе над языками программирования. В то время Стив был значительно богаче и известнее. Однако Гейтс, со своей стороны, мог похвастаться значительно большей проницательностью как бизнесмен.

Расставшись с Гарвардом, в 1975 году в Альбукерке Гейтс основал Microsoft со своим школьным коллегой и еще одним любителем программирования Полом Алленом. Альбукерке был домом для компании MITS, производителя компьютеров Altair, так сильно вдохновлявших участников клуба Homebrew. Гейтс и Аллен создали элемент программы под названием «интерпретатор», позволявший любителям писать собственные программы для Altair на простом, но популярном языке программирования BASIC. MITS решила продавать эту программу с каждым компьютером Altair, и, таким образом, Microsoft оказалась в деле.

Сын богатого юриста из Сиэтла и известной гражданской активистки, Гейтс оказался в бизнесе вполне естественным образом. После того как они с Алленом выяснили, что любители программирования делятся пиратскими копиями их интерпретатора Altair BASIC, Гейтс написал своеобразный манифест, в котором заявил, что разработчики программ для микрокомпьютеров должны получать плату за их создание. Если бы это произошло, предсказывал Гейтс, появился бы совершенно новый тип отрасли, способный в равной степени принести пользу и разработчикам, и производителям, и покупателям микрокомпьютеров. Это означало бы большие перемены: в то время разработка программ находилась в основном в руках производителей компьютерного оборудования, прятавших расходы по их созданию в конечной цене продававшихся устройств. Гейтс верил, что перспектива заработать деньги путем создания программ способна подстегнуть инновационный процесс и помочь новым производителям компьютеров пройти сквозь «бутылочное горлышко», связанное с постоянными улучшениями в полупроводниковых технологиях в соответствии с законом Мура.

Манифест Гейтса оказался ничуть не менее важным, чем закон Мура, с точки зрения взрывообразного роста отрасли персональных компьютеров. Разработка программ требует очень небольших капиталовложений, поскольку программы представляют собой, по сути, интеллектуальный капитал, плод размышлений, выраженный в наборе детальных инструкций, написанных на понятном для устройств языке. Основные расходы здесь связаны с написанием и тестированием. В этой отрасли не нужны ни дорогостоящие фабрики, ни оборудование, ни сложные процессы. Результаты могут копироваться бесконечно и практически бесплатно. А возможность привлечения сотен тысяч потенциальных клиентов означает, что разработчикам не нужно задирать цены.

Гейтс был прав. Признание факта, что программы стоят того, чтобы за них платить, привело к появлению новой динамичной отрасли. Можно даже сказать, что основной подарок Гейтса миру – это не Microsoft, не операционные системы MS?DOS или Windows и не программы из пакета Office, используемые сотнями миллионов людей. Это его идея о том, что программы имеют ценность сами по себе. Человек, способный представить себе такую картину, вполне соответствует организационным «матрицам» корпоративного мира. В те давние дни Microsoft, в отличие от Apple, не страдала от отсутствия сильного лидера, обладавшего видением.

В одно прекрасное сентябрьское утро 1981 года IBM отгрузила клиентам свой первый персональный компьютер. Стив всегда высмеивал «Голубого гиганта» за «деловую неповоротливость» и был искренне уверен, что ни один взыскательный покупатель никогда не предпочтет микрокомпьютер IBM?компьютеру, сделанному Apple. Гейтс, со своей стороны, знал, что Джобс не совсем прав. Операционная система Microsoft MS?DOS была установлена на каждом компьютере IBM, и Гейтс своими глазами видел ту скорость, с которой Дон Эстридж и Билл Лоу протащили свой проект по созданию ПК через бюрократические препоны своей компании. Именно стремление максимально быстро оказаться на рынке заставило их заключить историческую сделку с Гейтсом, предоставившую ему право выдавать в будущем лицензии на MS?DOS другим производителям компьютеров. Это было решением, о котором боссы IBM будут сожалеть до конца своих дней, – оно, по сути, сместило баланс сил от производителей оборудования к Microsoft. IBM, сама того не ведая, тем самым невольно подтвердила справедливость манифеста Гейтса и создала предпосылки для того, чтобы вся отрасль приняла MS?DOS за стандарт, «отодвинув» Apple (которая не занималась лицензированием своей операционной системы). Однако в тот осенний день, когда Гейтс навестил Apple, никто не понимал, что мир скоро изменится, и уж тем более не волновался по этому поводу. Через многие годы Гейтс вспоминал: «Я ходил и спрашивал у всех окружающих: “Ну разве это не здорово?” И мне казалось, что это никому не интересно».

 

* * *

 

После ухода Скотти президентом Apple стал Майк Марккула, а Джобс – председателем правления. В решающий момент, когда IBM изготовилась нанести удар по конкуренту, когда на горизонте уже появлялись компании?«клоны» типа Compaq, шедшие по стопам «Голубого гиганта», Apple, по иронии судьбы, возглавили два человека, которые меньше всего подходили на эти позиции. Безрассудная незрелость Стива и его неумение управлять оставили компанию, образно выражаясь, без руля и ветрил. Марккула же был достаточно равнодушным руководителем и не удосужился дать сотрудникам четкое представление о направлении развития компании. Apple несколько месяцев металась из одной стороны в другую, пока не было принято решение о поиске нового CEO. Эти поиски были поручены Джерри Роше, председателю правления знаменитого кадрового агентства Heidrick & Struggles. Именно Роше познакомил Стива с Джоном Скалли.

Взаимоотношения Стива со Скалли, бывшим в то время президентом PepsiCo, задокументированы во множестве источников. Это история двух людей, увидевших друг в друге в точности то, что они хотели увидеть, и возлагавших друг на друга большие надежды. В результате оба оказались сильно разочарованы.

Скалли, как уже было сказано, руководил компанией, торговавшей газировкой и продуктами питания. Этот 43?летний уроженец и житель Нью?Йорка получил образование в фешенебельной частной школе и университете Лиги плюща – иными словами, вобрал в себя всю премудрость, какую только можно купить за деньги. Он окончил институт Брауна и получил степень магистра в области бизнеса в Уортонской школе бизнеса при Университете штата Пенсильвания. Он снискал известность в Pepsi благодаря рекламным кампаниям в стиле «Продегустируй и оцени» типа Pepsi Challenge. Он внедрил ряд инноваций в промодеятельность в супермаркетах и разработал целый ряд тактических маркетинговых трюков. Он выступал активным сторонником исследований потребительского рынка, позволявших довести до совершенства концепцию предложения продукта.

Несмотря на свое пренебрежение к Скотти и Марккуле, Стив отлично понимал, что ему предстоит еще многое узнать о мире бизнеса. Он думал, что нашел в Скалли руководителя из списка Fortune 500, открытого новому, способного стать домашним наставником, которого Джобс так жаждал иметь, и образованного, дисциплинированного руководителя. Короче, идеальный образец для прорыва на быстрорастущем рынке. Стив «угощал» нового слушателя историями о немыслимом потенциале Apple, а Скалли, казалось, бурлил идеями о том, как воплотить эти фантазии в жизнь. Тот факт, что он любил играть по?крупному, еще сильнее притягивал к нему Стива. Он отказался от изначально предложенной Apple зарплаты в 300 тысяч долларов в год плюс опционов на 500 тысяч акций компании, которые в то время стоили около 18 миллионов долларов. 20 марта 1982 года эта парочка встретилась в отеле «Карлайл» для подписания договора о своем союзе. Они прошлись по Центральному парку и Метрополитен?музею и завершили прогулку в здании «Сан?Ремо» у западной части Центрального парка. Двухэтажный пентхаус в одной из башен здания был выставлен на продажу, и Стив размышлял о том, чтобы его купить. Стоя рядом со Стивом на балконе на уровне тридцатого этажа, Скалли поведал ему, что еще до того, как он задумался о переходе в Apple, прежние руководители договорились заплатить ему 1 миллион долларов зарплаты плюс 1 миллион премии и гарантированный платеж в размере еще 1 миллиона в случае, если бы что?то пошло не так. Это были невероятные условия для того времени, однако Стива они не смутили. Он сказал, что при необходимости готов заплатить эту сумму из собственного кармана.

Он поставил жирную точку, сказав Скалли фразу, ставшую легендой: «Ты хочешь продавать сладкую воду или хочешь получить шанс изменить мир?»

Через два дня основатель CBS Уильям Пейли фактически повторил то же самое, признавшись: если бы он, Пейли, был моложе, то не раздумывая устремился бы в Кремниевую долину, потому что именно там создается будущее. К работе в Купертино Скалли приступил 8 апреля 1983 года. Он был самым высокооплачиваемым руководителем компьютерной отрасли за всю ее историю.

Симпатия к Скалли стала еще одной ошибкой Стива, достойной истинного сожаления. В своем упорном стремлении найти выдающегося менеджера, навыки которого могли бы дополнить его собственные, Стив упустил из виду целый ряд слабых мест кандидата. Скалли обладал сильными (хотя и не выдающимися) маркетинговыми навыками, но, несмотря на свою степень MBA и множество лет работы в PepsiCo, не очень хорошо разбирался во многих аспектах бизнеса. В каком?то смысле он был столь же беззащитен, что и Джобс. Он чувствовал, что ему придется многое доказывать техническим вундеркиндам в Apple. Он хвастался, что в детские годы занимался любительской радиосвязью и даже изобрел цветную телевизионную трубку, но о компьютерах знал достаточно мало. Одним из первых людей, нанятых им по приезде в Купертино, был технический ассистент, помогавший ему разобраться с цифровыми технологиями и управлять Apple II, стоявшим в его офисе.

 

* * *

 

Несмотря на свой ум, Джобс достаточно часто нанимал на работу неподходящих людей, слишком поспешно решая, что яркий человек со стороны сильнее, чем люди, которые уже работали на него. Позднее издержки подобных ошибок несколько снизились, поскольку он научился быстро реагировать на патовые ситуации, которые сам же и создавал. Однако приглашение на работу Скалли представляло собой целых две проблемы. Прежде всего, Стив не получил наставника, в котором нуждался. Кроме того, Скалли значительно лучше разбирался в туманном искусстве корпоративной политики, чем Стив. Последнему потребовалось время, чтобы понять, что Скалли привнес в компанию далеко не так много, как он надеялся. Прозрев, Стив не знал, как выйти из щекотливого положения.

Несмотря на управленческую неразбериху, ветераны тех лет помнят Apple как компанию с уникальной атмосферой и говорят, что именно Стив, несмотря на все свои недостатки, являлся ее вдохновителем. Долгий и весьма зигзагообразный процесс разработки Macintosh можно представить как сагу, демонстрирующую, почему Стив продолжал пользоваться всеобщей любовью, несмотря на то что едва не развалил компанию, которой был так предан.

Чтобы понять эти высокие отношения, нужно вернуться на шаг назад, к весне 1980 года, когда Скотти выдавил Стива из команды, работавшей над Lisa. В то же самое время он предложил ему обратить внимание на интригующий побочный проект под управлением Джефа Раскина, своеобразного, но толкового, склонного к теоретизации бывшего преподавателя колледжа. Раскин начал работу в Apple с контроля подготовки пользовательских руководств и описаний продукта для Apple II. Стив не без доли пренебрежения считал Раскина педантичным представителем «яйцеголовых», однако ему понравилась цель проекта – создать ориентированное на потребителей «компьютерное устройство» ценой не выше 1000 долларов. Раскин планировал назвать свое устройство Macintosh.

Решив, что хочет плотно заняться этим проектом сам, Джобс быстро избавился от Раскина. Он многократно и публично спорил с ним, подвергал сомнениям его позицию, заставлял подчиненных Раскину инженеров переключаться на задачи, не связанные с проектом. Он категорически заявил, что бизнес?план Раскина не соответствует реальности. В конце концов он настоял на встрече со Скотти и Раскиным, на которой страстно заявил о своем желании возглавить проект. Вскоре после того, как Скотти принял решение в пользу Стива, Раскин в гневе покинул компанию. Однако перед уходом он отправил своим боссам меморандум – своего рода язвительное перечисление всех слабых сторон Стива. «Хотя заявленные качества мистера Джобса в области менеджмента кажутся вполне достойными и сильными, на практике он является отвратительным руководителем… он представляет собой типичный пример менеджера, создающего чересчур оптимистичные графики, а затем обвиняющего сотрудников в том, что сроки оказываются невыполнимыми», – писал он. По его словам, Стив «регулярно пропускает встречи… Никому не доверяет… выбирает себе любимчиков… и не держит обещаний».

Все это было вполне справедливо. Тем не менее Стив сделал правильный ход, отстранив Раскина. Он видел, что сознательно скромная модель Macintosh, предложенная Раскиным, не приведет к подлинному прорыву. Для расширения потребительского рынка требовался существенный шаг вперед, а это предполагало применение технологий графического пользовательского интерфейса, которые Джобс впервые увидел в PARC. Стив был убежден, что может это сделать, а Раскин – нет. Стив никогда по?настоящему не волновался, считают ли окружающие его эгоистичным, а его локти – слишком острыми. Он был готов делать все, что считал правильным, во имя достижения своих целей.

Тогда, например, он прилагал изрядные усилия, чтобы отделить Mac от Apple. Он управлял проектом, как собственной вотчиной, которой посчастливилось получить доступ ко всем средствам корпорации. Он потратил миллион долларов на устройство нового офиса для команды в отдельном здании, известном как «Бэндли?три», недалеко от штаб?квартиры Apple. Вскоре после переезда программист по имени Стив Кэппс вывесил над зданием флаг с черепом и костями. Это стало большим вызовом для команды – хотя, конечно же, все остальные сотрудники компании восприняли это как явный знак, что Стив занимается лишь Mac, а не действует в интересах всей Apple. В конечном итоге так оно и оказалось. Скорое будущее продемонстрировало полную несостоятельность Lisa, равно как и Apple III. Apple II подвергся притеснению со стороны конкурента – «Голубого гиганта» (IBM PC). Apple больше чем когда?либо нуждалась в прорывном продукте. На этот раз Стив имел все шансы выполнить свою извечную миссию – поднять ведущих талантливых инженеров компании до высот, которые они сами даже не могли себе представить.

Раскин сделал выбор в пользу дешевого и технологически слабого чипа микропроцессора Motorola 6809e, мощности которого не позволяли использовать мышь или разрешение экрана, достаточно высокое для поддержки растровой графики. Играя на амбициях инженера Баррелла Смита, 24?летнего гения с техническими навыками, сопоставимыми с навыками Воза, Стив убедил его создать прототип устройства, использовавшего более мощный чип – Motorola 68000, не увеличивая при этом производственных издержек. Непростая цель – если учесть, что двадцать чипов 6809e продавались по цене одного чипа марки 68000.

Смит, как и Воз, не мог сказать «нет» интересной инженерной задаче. Главная проблема состояла в том, чтобы найти способ в разы увеличить поток цифровых данных из процессора 68000 во всю остальную архитектуру без применения дополнительных поддерживающих чипов или микросхем. Результатом стала детализированная и «отзывчивая» графика – именно то, что нужно для устройства, использующего мышь и создающего растровые картинки. Смит буквально жил в лаборатории целый месяц, пока остальные сотрудники компании отдыхали на День благодарения и Рождество. Он не прервал работу даже на то, чтобы отпраздновать свой 25?й день рождения 19 декабря. Однако ему удалось добиться невозможного.

Активное «подталкивание» Баррелла Смита было лишь началом. Проект Mac представлял собой расширенную версию прежнего прорыва в гараже, когда Стив возглавлял и вдохновлял небольшую группу невероятно креативных людей. Он беззастенчиво выдергивал лучших программистов из команды Lisa и других проектов Apple, откровенно «забивая» на корпоративную этику. Известен знаменитый пример, когда он насколько не хотел ждать несколько дней, пока талантливый Энди Херцфельд завершит работу над Apple III, что «отрубил» компьютер Херцфельда от сети (уничтожив тем самым код, над которым тот трудился) и буквально перетащил программиста в здание, где работала команда Mac. Качества, которые мешали Джобсу в других ситуациях, здесь были незаменимы. Как и всегда, он вел себя более темпераментно, чем его подчиненные, однако с этой группой инженеров – мастеров своего дела – у него были развязаны руки. «Если вы были в состоянии вынести Стива, он позволял вам играть в свою игру, – рассказывает Ли Клоу. – Люди, которые были слишком обидчивыми, чтобы терпеть его обращение, просто покидали проект. Однако я хотел доказать себе и всем, что мне по силам такая работа, что именно я могу сделать очередной шаг вверх». Так же думали и многие другие звезды в команде Mac.

Время от времени Стив устраивал для группы совместные выходные, что давало ему возможность пообщаться с людьми в тесном кругу, отвлекшись от остальных проблем Apple. Он умел воодушевить. «Работа, которую делает эта команда из 50 человек, – предрекал он, – заставит вибрировать Вселенную». Конечно же, когда поползли сроки, его риторика изменилась. Фразы типа «Путешествие и есть награда» и «Лучше промахнуться со сроками, чем сделать неправильную вещь» уступили место фразам вроде «Подлинные творцы добиваются результата». Слова Стива всегда создавали у его команды ощущение того, что он воспринимает их как художников, как креативных новаторов. «Он настолько сильно оберегал нас от всего, – сообщил один из них Fortune, – что, стоило нам пожаловаться на кого?то за пределами подразделения, он бросался на наших обидчиков, как разъяренный доберман. Он тут же хватался за телефонную трубку и изничтожал своего собеседника с головокружительной скоростью».

Лучшим работникам позволялось многое. Они завоевывали уважение Стива, вступая с ним в прямое противостояние и порой заставляя его изменить свою точку зрения. Иногда они даже позволяли себе его игнорировать. Один из разработчиков оборудования для Mac, Боб Бельвилль, работал с Sony над созданием нового, значительно меньшего по размеру жесткого диска для Mac (несмотря на то что Стив прямо запретил ему это делать). В конце концов диск Sony подошел для Mac, чем позволил сэкономить время. Джобс при всех… аплодировал Бельвиллю за то, что тот пошел ему наперекор.

«Читая его биографию, многие наверняка задаются вопросом: “Если этот человек был настолько сложным в общении, то почему вообще кто?то хотел с ним работать?”» – улыбается Сьюзен Барнс, генеральный менеджер проекта Mac. Эта рассудительная женщина, настоящий ас в области финансов, умевшая строить отношения и с подчиненными, и с начальниками, обладавшая тихой настойчивостью, представляла своего рода гироскоп для Стива. Невысокая и скромная, она внушала ему большое уважение. «Работая достаточно долго, вы начинаете видеть разницу между боссом, который упрямо стоит на своем, и который пытается побудить вас по?настоящему понять важность вашей работы. И когда вам удается найти такого босса, вы думаете: “Боже мой, как это прекрасно! Этот человек делает ясной мою жизнь”. Стив был именно таким. Он постоянно находился с вами на одной волне. Нам не нужно было много ему объяснять. Он страстно заботился о нас. И он никогда не ходил вокруг да около».

За два года команда проделала героическую работу. Она «двигала» Стива вперед так же неустанно, как и он ее. Он напоминал своим сотрудникам, что от их работы зависит судьба всей компании. Он ругал их за неспособность уложиться в сроки и за несовершенные результаты. Чем больше шло время, тем сильнее нарастало давление. Оно оказывало губительное влияние на умы и состояние здоровья сотрудников. Некоторые выгорали настолько сильно, что навсегда порывали с технологической отраслью. Другие считали этот опыт «возбуждающим», однако признавались, что ни за какие коврижки не хотели бы его повторить. Они уходили из Apple, чтобы найти себе менее напряженную рабочую среду. Тем не менее в команде имелась небольшая группа работников, которым происходящее очень нравилось. Они были готовы заниматься чем угодно в этой волнующей атмосфере вечного драйва, умело нагнетаемого Стивом. По завершении работы Джобс настоял на том, чтобы выгравировать на внутренней поверхности корпуса каждого компьютера Mac автографы всех 46 ключевых игроков команды. Даже люди, работавшие над Apple II, признавали преимущества Стива?вдохновителя. «Мы всегда считали, что за плечами работников команды Mac стоит бог», – сказал один из них. И это было шуткой лишь отчасти.

 

* * *

 

Дебют Macintosh закрепил за Стивом репутацию мастера шоу. Начав знаменитым роликом «1984», показанным всего один раз во время трансляции Суперкубка по бейсболу 22 января 1984 года, и продолжив официальной презентацией Mac в Флинт?центре в колледже Де Анза в Купертино 24 января, Стив изменил представления людей о том, как должен выглядеть рассказ о новом продукте. «Стив был новой реинкарнацией Ф. T. Барнума[13], – вспоминал Ли Клоу, бородач с растрепанными белыми волосами, похожий на волшебника. – Он любил зрелищные эффекты, и каждый раз казалось, что он вот?вот скажет: “Уважаемая публика, представляю вам самого маленького человека в мире!” Он очень любил сдергивать черный бархат с нового продукта. Он отлично чувствовал себя на стыке шоу?бизнеса, маркетинга и коммуникаций».

Работая с командой маркетеров и руководителями в области PR, Стив занимался бесконечными и детальными репетициями. Билл Гейтс, пару раз присутствовавший на презентациях продуктов, вспоминает, как проводил со Стивом время за сценой. «Я никогда не мог достичь его уровня, – вспоминал он, говоря о презентациях Джобса. – Он “оттачивал” свои выходы с ювелирным мастерством. Если окружающие делали что?то не так, он набрасывался на них, как зверь. Он всегда нервничал перед большими выступлениями. Но на сцене все шло просто прекрасно.

Он всегда точно знал, что хочет сказать, однако, когда он начинал говорить перед публикой, создавалось ощущение, что он мыслит экспромтом…» – говорил Гейтс с улыбкой.

Создание вместе с Джобсом рекламного ролика «1984» было довольно неформальным проектом для креативного директора Клоу и арт?директоров Брентона Томаса и Стива Хайдена, написавших сценарий. Стив показал ролик членам правления лишь за пару дней до Суперкубка, и те пришли в ужас. Минутный ролик, снятый создателем «Бегущего по лезвию» Ридли Скоттом, изображал женщину в яркой одежде, бегущую мимо рядов серых мужчин и женщин, внимательно слушающих огромную голову, вещавшую из экрана невероятных размеров о потенциале абсолютного подчинения. В самом конце ролика женщина начинает раскручивать спортивный молот, который держит в руках, и разбивает им экран. После этого зрители видят простую надпись: «24 января 1984 года компания Apple Computer представит Macintosh. И вы поймете, почему 1984 год будет не таким, как “1984”[14]». Скалли малодушно позвонил в агентство Chiat\Day и потребовал продать ранее купленное дорогостоящее рекламное время на Суперкубке. Агентство продало время 30?секундного показа, однако солгало Скалли, сказав, что не может продать время более длинного ролика. Маркетинговый руководитель компании Билл Кэмпбелл рискнул выпустить рекламу в свет, несмотря на панику Скалли и правления. Хайден, обладавший таким же талантом, что и Клоу, позже нарисовал карикатуру, в которой отразил все свои чувства в отношении Скалли. На карикатуре были изображены Скалли и Джобс, прогуливающиеся по парку. Последний говорит Скалли: «Я думаю, что технологии способны совершенствовать человечество». Над головой Скалли возникает пузырь с мыслью: «Я смогу убедить правление. Этот парень вылетит из компании в течение полугода».

Как и предполагалось, отличная реклама подготовила аудиторию к блестящему выступлению Стива на официальной презентации в Де Анза. В тот день Джобс действительно выглядел великолепной реинкарнацией Ф. T. Барнума. Он уверенно ходил по сцене. Он говорил о Mac как о бунтарском, креативном и смелом создании, цитируя строки из песни Боба Дилана со словами: «Времена меняются». Он бросил вызов IBM. Он демонстрировал прекрасную графику компьютера и сделал так, чтобы по гигантскому экрану над сценой постоянно плавала надпись «Безумно великий». Потрясающее новое устройство само представилось толпе своим странным механическим голосом: «Здравствуйте. Я – Macintosh. Как здорово наконец?то выбраться из этой коробки!» – имея в виду сумку из мягкого холста, в которой компьютер лежал, пока Стив не вытащил и не включил его. Толпа безумствовала. Джобс купался в лучах славы. Он продемонстрировал аудитории идеальную версию того, чем должен стать Mac, и журналисты проглотили наживку. Настроенная на определенный лад великолепно проведенной силами Маккенны кампанией, светская и профессиональная пресса буквально сошла с ума. Про Mac писали все – от Computerworld до Fortune, Esquire и Money (назвавшего устройство «потрясающим, лучшим в своей ценовой категории элементом оборудования»). Rolling Stone отдал должное «идее честности», присутствующей в субкультуре Mac. Журнал Venture опубликовал хвалебную оду стилю «одиночки», внедренному Джобсом.

Устройство размещалось в уютной коробке цвета слоновой кости в форме миниатюрного холодильника. Казалось, дизайн олицетворяет собой самое лучшее в понятии «компьютер». Однако подлинным триумфом удобства и изящества был пользовательский интерфейс. Впервые в истории вы могли создавать файлы, напоминавшие бумажные документы, использовать мышь для контроля курсора, переносившего эти документы в папки. Желая без остатка стереть плоды своего труда, вы просто перемещали документ в мусорную корзину. Все эти свойства демонстрировались и в PARC, однако уровень простоты и элегантности, показанный на презентации в Де Анза, превосходил соперника во много раз. Великолепные отзывы, любопытство и контакты с ведущими университетами страны стимулировали хорошие продажи в течение нескольких месяцев. Однако после того, как первая волна любопытства схлынула, продажи резко упали.

На самом деле представленный Стивом Mac имел массу недостатков. Плод отличной инженерной работы, уловивший тренд развития рынка, Мас был слишком слабым для того, чтобы приносить декларируемую пользу. В попытках сохранить розничную цену Mac на уровне 1995 долларов Стив ограничил память компьютера 128 килобайтами – то есть примерно одной десятой объема памяти, имевшейся у более дорогостоящей модели Lisa. Использовавшаяся в Mac растровая технология забирала слишком много мощности. Линии и символы, появлявшиеся на экране, выглядели красиво, однако порой для их загрузки требовалась целая вечность. Если быть точным, то изначальная модель Mac делала в подобном черепашьем темпе практически все. Она поставлялась с приводом для флоппи?диска, а не с жестким диском. Копирование файлов с одного флоппи?диска на другой оказалось достаточно муторным процессом; пользователь множество раз вытаскивал диски из компьютера и вставлял их обратно. Были и другие проблемы: Mac еле?еле запускал имевшиеся в нем программы, поскольку улучшение операционной системы шло вплоть до дня начала продаж. После всего перечисленного не приходится удивляться тому, что в какой?то момент спрос пошатнулся. В своей погоне за мечтой Джобс упустил из виду рациональные соображения.

 

* * *

 

Теперь ему предстояло возглавить работу по преодолению технологических проблем Mac. Нужно было сделать очень много: создать для устройства жесткий диск, увеличить его память, заказать независимым разработчикам новые программные приложения, способные в полной мере использовать возможности отличной графики. Фактически вскоре после начала продаж Mac Стиву было официально поручено возглавить работу по контролю за работой и над Lisa, и над Mac. Однако он не был заинтересован в поступательном улучшении обеих моделей. До настоящего времени его карьера состояла из пары неудач (Apple III и Lisa) и пары прорывных продуктов. После того как он создал целую отрасль, а затем привлек внимание всего мира к революционному компьютеру, каким, без преувеличения, являлся Мас, Джобсу просто физически претило заниматься кропотливым превращением Mac в источник успешного постоянного бизнеса.

Блестящий дебют Mac волшебным образом перебросил Стива в новую реальность, где жили знаменитости. Это лишь укрепило его в сознании собственного величия. Он подарил по Mac Мику Джаггеру, Шону Леннону и Энди Уорхоллу. На свой тридцатый день рождения он пригласил Эллу Фитцджеральд выступить перед толпой из тысячи гостей в отеле «Сент?Фрэнсис?Бэй» в Сан?Франциско. Он продолжал демонстрировать бесцеремонное отношение, которое чуть не сгубило его карьеру. Джобс постоянно ссорился с разработчиками программ для Mac, внушая, что делает им большое одолжение, позволяя участвовать в создании и совершенствовании его драгоценного детища. «Мы могли ехать в Купертино, – вспоминает Билл Гейтс, – и по дороге Стив вдруг начинал твердить что?то типа: “Мы сделали офигительно крутую вещь. Я даже не понимаю, почему разрешаю вам иметь с ней что?то общее. Я слышал, что вы – просто кучка идиотов, а эта вещь – чистое золото. Мы будем продавать ее за 999 долларов, хотя и отстаем примерно на девять месяцев”». Время от времени Стив «транслировал» диаметрально противоположное чувство – неуверенность. «На другой день могло состояться еще одно собрание, – продолжает вспоминать Гейтс, – и Стив вдруг начинал стонать: “Есть ли в этом хоть какой?то смысл? Господи, помоги нам что?то с этим сделать!”» Как бы то ни было, но, по свидетельству коллег, работать с ним было совсем не легко.

Апломб Джобса ничуть не снижался с падением продаж Mac. Майк Слейд, работавший тогда в маркетинговом отделе Microsoft, а затем ставший сотрудником Apple и одним из ближайших друзей Стива, вспоминает, как эго Стива проявилось в полном объеме осенью 1984 года, когда Слейд сопровождал Гейтса на национальную конференцию продавцов Apple. Конференция проходила в отеле «Хилтон Хавайан Виллидж» в Гонолулу. Возможность использовать свой софт на Mac была критически важна для Microsoft, нанявшей множество разработчиков для создания графических программ для нового устройства. Со временем Microsoft могла стать ведущим поставщиком программ для Mac. Однако в тот год компания находилась в «зените» конкурентной борьбы с Lotus, разработавшей для Mac программу по работе с электронными таблицами под названием Jazz. «Джим Манци и Эрик Бедел [CEO Lotus и продакт?менеджер Jazz] напоминали новую девочку в студенческом братстве, – вспоминает Слейд, за отличным чувством юмора которого скрывается острый аналитический ум, за который его так любили Гейтс и Джобс. – Там были Стив и вся его банда, и они буквально игнорировали не только меня, но и Билла [Гейтса]. Они относились к Биллу как к уборщику. Они даже накрыли нам стол для обеда где?то в отдаленном углу зала». Тем же вечером Слейд и Гейтс отправились на длительную прогулку по пляжу. «Билл был невероятно возбужден и сильно нервничал. Он был обут в кожаные туфли Bass Weejuns, и к тому времени, когда мы вернулись в гостиницу, они пропитались соленой водой. Он совершенно не замечал, что идет по воде. Казалось, он вообще не обращает никакого внимания на происходящее вокруг».

Дела не улучшились и через три месяца, когда Слейд и Гейтс были готовы продемонстрировать Excel Стиву, Скалли и всей верхушке Apple. «Мы начали показывать им Excel, однако не особо преуспели, поскольку демоверсия программы еле работала. После первых 30 секунд Стив утратил всякий интерес. Если демопрограмма не работала, то она не была ему нужна. Однако Скалли понял наши трудности, и мы поговорили о том, как позиционировать программу лучше, чем на ПК. Джобс перестал участвовать в дискуссии и переместился на другую сторону стола, где ввязался в яростное обсуждение BASIC [популярного языка программирования] с Биллом и Энди Херцфельдом. Никто не мог контролировать Джобса. Я знаю, что говорю. Я сам был воспитан в довольно неблагополучной семье и понимаю, что и зачем пытался продемонстрировать Стив. Однако после его ухода наша встреча стала куда более конструктивной». Через много лет, уже после смерти Стива, Гейтс сказал мне: «У Стива непростой характер, однако он довольно редко направляет свой гнев на меня» (как и многие другие люди, у которых мы брали интервью, Гейтс в рассказах о Стиве часто переходил на настоящее время, как будто Джобс все еще жив). Когда я спросил его, случалось ли что?нибудь, в чем Стив выказывал себя по?настоящему ужасным, он засмеялся: «О, ему совершенно не удавалось сидеть на встречах, где не он был главным оратором, а предмет обсуждения казался ему слишком скучным. Стив был совершенно безнадежен в таких ситуациях».

 

* * *

 

Итак, вернемся к моменту резкого падения продаж Mac во второй половине 1984 года. Apple II продолжал приносить до 70 процентов доходов компании. IBM PC забирала себе все бо?льшую долю рынка. Не принес облегчения и новый год. Продажи настолько отставали от плановых значений, что многим Macintosh начал казаться такой же неудачей, как и Apple III с Lisa. Совет директоров, поначалу считавший, что Mac послужит достойной заменой Apple II и сможет «выбить» IBM с рынка, убеждался, что ни CEO, ни глава самого важного производственного подразделения не имеют четкого плана по движению вперед. По мере того как росло давление на Стива и Скалли, они проводили вместе все меньше времени. Постепенно они разучились хвалить друг друга и подбрасывать друг другу идеи. И это означало для Джобса немалые проблемы.

В марте 1985 года Скалли решил, что Стиву нужно уйти с поста главы продуктового подразделения Mac. В течение нескольких недель Джобс пытался отговорить его, используя то лесть, то угрозы – типичные инструменты, которые он применял в отношении работавших на него людей (и которые нередко приводили к его изоляции). Однако Скалли настоял на своем и вынес свое решение на суд правления 11 апреля. Правление поддержало Скалли единогласно, несмотря на то что в его состав входили Марккула, Рок и другие, так много вложившие именно в Стива. Это решение больно ударило по человеку, без преувеличения, отдавшему жизнь основанной им компании, который в точности знал, каких высот ему удалось добиться.

После нескольких недель размышлений Стив решил, что не примет такого понижения в должности. Вместо этого он попытался добиться увольнения Скалли. Он сообщил своим ближайшим соратникам, что намеревается сбросить CEO с трона в День памяти, когда Скалли должен в Пекине подписывать договор, позволявший Apple торговать своими компьютерами в Китае. Стив был настолько уверен в своей правоте – и настолько наивен, – что изложил свои планы Жану?Луи Гассе, директору компании по работе в Европе, который оказался в Купертино, поскольку Скалли планировал заменить им Стива. «Я сделал свой выбор, – рассказывает Гассе уже в наши дни. – В тот момент я предпочел работать со Скалли, а не со Стивом, который совершенно вырвался из?под контроля». Гассе проинформировал Скалли о плане Стива и сказал: «Если вы поедете в Китай, можете считать себя покойником». Скалли отменил поездку и вместо этого выступил против Стива на собрании руководителей на следующий же день. Он попросил высшее руководство компании поддержать либо его, либо Стива. Каждый из участников, сидевших за круглым столом, был вынужден объяснять, почему он предпочитает поддерживать Скалли. Стив наблюдал за тем, как, словно лед в жару, исчезает поддержка, на которую он всегда рассчитывал. После собрания, пребывая в состоянии шока, он созвал своих соратников по заговору и пару друзей, чтобы поведать им о том, что проиграл схватку. «Я ошибся в своих расчетах», – признался он Ларри Бриллианту, борясь со слезами и вспоминая, как члены команды один за другим вставали на сторону противника. Правление, с членами которого Скалли связался по телефону в тот же уик?энд, также выступило против Стива. Ко вторнику Стив знал, что с его работой в Apple покончено. В следующую пятницу, 31 мая, он сел в задних рядах актового зала Apple и принялся наблюдать за тем, как Скалли объявляет о реорганизации, которая продвинула вверх Гассе, а самому Стиву оставила формальную роль менеджера, не имевшего подчиненных. Это уже второе понижение Стива в должности. Возможности восстановиться у него на сей раз не было. «Внутри Стива всегда жил зверь, – говорит Гассе, – и в начале восьмидесятых этот зверь с размаху уронил его на землю. Бум!»

 

* * *

 

Изгнание Стива было полным и сознательно унизительным. Ему выделили офис в другом здании, подальше от Скалли, Гассе и других руководителей, которые теперь управляли Apple, не задаваясь лишними вопросами. Его отправили в Россию для продвижения Apple II, а затем – в Италию, Францию и Швецию (якобы по делам компании). Вернувшись в Калифорнию, он посетил компанию Graphics Group, созданную ведущими специалистами в области компьютерной графики и работавшую над знаменитыми фильмами серии «Звездные войны» режиссера Джорджа Лукаса. Он задумался о том, насколько безграничными могут быть возможности компьютеров для создания высокопроизводительных трехмерных графических образов. Поэтому он предложил правлению Apple рассмотреть вопрос о покупке группы у компании Lucasfilm. «Эти парни опережали нас в области графики, причем намного, – впоследствии говорил мне Стив. – Они опережали вообще всех. И я чувствовал: с этим связано что?то очень важное». Однако правление больше не прислушивалось к словам Джобса и оставило без внимания возможность покупки того, что со временем стало известным под названием Pixar. Хотя Стив и был одним из основателей Apple, никто не считал должным обсуждать с ним сколько?нибудь важные решения.

Скалли четко дал понять, что собирается двигать компанию в направлении, «определяемом рынком». С этого времени Apple планировала реагировать на требования своих клиентов, вместо того чтобы диктовать рынку условия, как пытался сделать Джобс. «Продуктовые» линейки определялись командами продавцов и специалистов по маркетингу, а не инженерами. Это было ожидаемое решение со стороны CEO, возглавляющего организацию, которая долгое время развивалась как бог на душу положит. Однако все это было далеко от того идеального образа Apple, который привлекал в Купертино множество компьютерщиков, особенно ветеранов, переживших потрясающие взлеты и падения в процессе создания Mac. Один сотрудник сообщил в интервью Fortune: «Они вырезали у Apple настоящее сердце и заменили его искусственным. Посмотрим, как долго оно сможет качать кровь». Сьюзен Барнс была одним из старожилов, чувствующих, что компания становится слишком скучной и утрачивает свое положение лидера на рынке. «Мы пошли в неверном направлении, – вспоминает Барнс. – Apple занималась реорганизацией. Для того чтобы найти нужного инженера, приходилось пройти по семи уровням системы менеджмента. И это довольно опасная схема для успешной работы технологической компании».

Стив начал думать о жизни без Apple. Он проводил больше времени со своей дочерью Лизой – именно в этот период она вошла в его жизнь. Он принялся выращивать органические овощи и фрукты в саду своего большого дома в Вудсайде. Он все больше склонялся к тому, чтобы поступить на службу в какое?нибудь государственное учреждение. Он даже подал заявку на полет в качестве пассажира на космическом челноке. Какое?то время он вел себя подобно пенсионеру, а не одному из самых динамичных 30?летних компьютерных гениев в мире. «Однажды он позвонил мне, – вспоминает Барнс, – и сказал: “Мы планировали пообедать на следующей неделе, но я уезжаю в Европу. Возможно, я останусь там на год”».

Он действительно отправился в Европу по делам компании, однако находил время, чтобы посещать музеи и вести праздную жизнь туриста. Стив проводил много времени в одиночестве или со своей подружкой. «Apple была основана, когда ему был 21 год, – высчитывает Барнс, – поэтому он никогда не имел свободного времени, чтобы подумать о своем будущем».

Казалось, времени предостаточно для размышлений и усвоения болезненных уроков, полученных в Apple. В определенном смысле Джобс и его сторонники оказались правы: он был сердцем Apple, без него компания начала скатываться к посредственности. Как он позволил себе выпустить происходящее из?под контроля?

Рефлексия – не самое простое занятие для 30?летнего человека. В Европе его все еще считали революционером в мире бизнеса, и его визиты к главам государств, ректорам университетов и заслуженным деятелям искусств подкрепляли его мнение о себе как о выдающемся человеке, потерпевшем поражение от обычного бюрократа. Подобное раздувание эго сопровождалось болью и ощущением неуверенности, возникавших из?за остракизма компании, им же самим созданной. Тем же летом Стив позвонил Барнс из Италии в настолько подавленном состоянии, что она всерьез забеспокоилась, как бы он не покончил с собой.

Однако, вернувшись в Соединенные Штаты, он обратил свои взоры к тому, что всегда было для него самым важным, – поискам Новой Великой Цели. В начале сентября он встретился с ученым и лауреатом Нобелевской премии Полом Бергом. Берг поделился с ним своим разочарованием: компьютеры все еще недостаточно мощны для значительного ускорения научных исследований. И Mac, и PC не хватало мощности для серьезного компьютерного моделирования, в котором нуждался Барнс, а мейнфреймы и мини?компьютеры стоили слишком дорого и не подходили для многих лабораторий. Джобс «клюнул». Он стал мечтать о новом мощном компьютере, который мог бы удовлетворить самых требовательных пользователей типа Берга. Барнс и другие постоянно жаловались Джобсу на «зануду» Скалли, и он знал, что сможет легко переманить к себе влиятельных союзников из Apple, если решит открыть новую компанию. На следующем заседании правления Apple 13 сентября он сообщил Скалли и другим членам правления о своих планах.

Он сказал им, что собирается открыть новую компанию и хочет забрать с собой несколько сотрудников «низкого уровня». Новая компания планировала создать радикально новую высокопроизводительную компьютерную «рабочую станцию» для вполне конкретного и ограниченного рынка – верхних эшелонов высшего образования. Стив заверил собравшихся, что новая компания не будет конкурировать с Apple и что, более того, он был бы счастлив видеть Apple среди первых инвесторов.

В последующие дни в компании воцарился сущий ад. По мнению Скалли, сотрудники, которых Джобс хотел взять с собой, совсем не принадлежали к «низкому уровню». Члены правления публично назвали Стива лжецом. Национальная пресса типа Newsweek вновь поставила его на обложку – на сей раз с сообщением о том, что он уходит в отставку, а Apple собирается с ним судиться.

Однако ничего из этой шумихи уже не имело для него значения. Он покинул компанию. Теперь должна начаться его по?настоящему великая деятельность. Он снова готов создать Новую Большую Вещь.

 

Глава 4

Что дальше?

 

Вскоре после своего ухода из Apple в один из погожих осенних дней Джобс собрал своих единомышленников у себя дома в Вудсайде. Дом, купленный в 1984 году, располагался в сельском пасторальном районе к западу от шоссе I?280 и имел довольно экстравагантный вид, вполне, впрочем, соответствующий духу тогдашнего Джобса. Сие творение было выстроено еще одним «противоречивым новатором» – Дэниелом Джеклингом. В начале 1900?х годов Джеклинг завоевал репутацию первопроходца в разработке горных карьеров открытым способом – очень эффективным, однако опасным для окружающей среды методом добычи низкокачественной меди, который до сих пор применяется во всем мире. Как и Стив, Джеклинг любил воплощать свои смелые идеи в жизнь, несмотря на препятствия. Дом в Вудсайде, спроектированный в испанском колониальном стиле, стал предметом его особой гордости. Этот достаточно эклектичный шедевр архитектуры площадью 17 тысяч квадратных футов, с 14 спальнями, кроме всего прочего, славился наличием органа в 71 оглушительную трубу. В числе гостей на вечеринках, проходивших в огромном банкетном зале, бывали Чарльз Линдберг и Лилиан Гиш[15]. Вдоль дороги, ведущей к дому, тянулись ландшафтные сады, находившиеся, правда, в несколько запущенном состоянии. Прямо перед входом были припаркованы «игрушки» Стива – мотоцикл BMW и серый автомобиль Porsche 911. Изнутри дом поражал оригинальностью, как и снаружи. По комнатам были разбросаны матрасы, стояли светильники из кованого железа, а на стенах висели фотографии Ансела Адамса. Новоявленный «магнат» Джобс купил невероятно огромный дом, однако ни капли не заботился о том, чтобы его обжить.

«Мятежники» из Apple: Рич Пейдж и Джордж Кроу, разработчики оборудования; Бад Триббл, ведущий программист; Дэн Левин, возглавлявший проект Apple по продаже компьютеров Mac университетам и колледжам, и Сьюзен Барнс, финансовый менеджер проекта Mac, – собирались здесь каждые несколько дней со своим лидером – «рок?звездой», замышляя очередную революцию. С самого зарождения за этим проектом внимательно наблюдал весь профессиональный мир. Для иллюстрации к статье об уходе Скотти из Apple репортеры Newsweek сфотографировали эту шестерку неловко сидящими на лужайке перед домом Джобса, в своей «деловой» одежде (Дэн Левин, утонченный выпускник Принстона, возглавивший команду продавцов, даже надел галстук). «Сейчас сложно представить себе, что компании с оборотом в 2 миллиарда долларов и 4300 сотрудниками придется конкурировать с шестью фриками в джинсах», – сказал репортеру Стив с притворным смирением.

После отставки Стив сообщил правлению Apple, что его новая компания с названием NeXT не планирует захват никаких важных для Apple плацдармов. Это было, мягко говоря, неправдой. Заявленная Джобсом цель – рынок высшего образования – имела большое значение и для Apple; к тому же основатель NeXT забрал с собой Левина, ключевого сотрудника, отвечающего за связи отдела продаж с научным миром. Однако Стив был сосредоточен не только на этом относительно узком участке потенциального рынка Apple. В его собственном представлении, он создал два первых знаковых устройства, открывающих эру персональных компьютеров, – Apple II и Mac. (Конечно, в истории был еще один знаковый момент – выпуск в 1981 году IBM PC. Однако Стив не обращал на него особого внимания, поскольку устройство это оказалось явно более тяжелым, чем созданное им.) Теперь пришло время для третьего «прорыва» – и кому, как не ему, Джобсу, должна выпасть честь его совершить? Стив был преисполнен намерений преподать пару уроков по подлинному лидерству и инновациям всем бюрократам, совершенно неправильно управлявшим Apple.

Он верил: теперь у него есть все, чтобы преуспеть в качестве CEO мирового уровня. Он так или иначе участвовал во всех аспектах бизнеса Apple в предыдущие восемь лет. Он быстро учился, умел реально представить себе будущие по?настоящему революционные продукты и вдохновить на трудовой подвиг группу людей, способных их спроектировать и произвести. А кроме того, он от природы родился маркетером, обладающим удивительной интуицией. Разве можно сказать то же самое о Скалли и его «направляемых рынком» тактиках? «Я думаю, что многих интересует один и тот же вопрос, – рассуждал Стив во время одного из наших первых интервью. – Существует ли еще в Apple та среда, которая позволит создать следующий Macintosh? В состоянии ли они оценить величие идеи, если случайно натолкнутся на нее?» Новая компания Джобса, получившая, как я уже сказал, название NeXT, обязательно должна была стать крупнее Apple по той единственной причине, что он возлагал на нее большие надежды. «Миру не нужна еще одна компьютерная компания с оборотом в 100 миллионов долларов», – самонадеянно заявил он, взмахом руки отметая мысль о трате времени и сил на аналогичную «тривиальность».

По убеждению Стива, он был тем самым единственным гением отрасли, способным создавать из ничего потрясающие продукты, и, разумеется, его будущая компания просто «обречена» на пальму первенства в области высоких технологий. Так же думали его соратники. «Мне часто приходилось сталкиваться с не самыми лучшими сторонами характера Стива, – вспоминает Левин, последний из пяти беглецов из Apple, присоединившихся к Джобсу. – Конечно, я думал о риске, связанном с уходом из Apple и началом работы на Стива. Однако я беспокоился о том, что если не перейду в NeXT, то всегда буду корить себя: “Черт побери, я упустил свой шанс!”» Еще один из первых штатных сотрудников NeXT, начавший работать на компанию в 1986 году, выразил витавшие в воздухе настроения так: «Нужно было родиться идиотом, чтобы не впечатлиться масштабами задуманного Стивом. В грандиозность его замыслов верили все».

Бедняги тогда не представляли себе, что NeXT станет воплощением самых худших черт Стива Джобса, проявлявшихся еще в Apple. Да, он был провидцем и великим оратором, способным вещать от имени отрасли, к созданию которой он приложил руку. Однако он был совершенно не готов стать руководителем. Во многом он еще оставался достаточно незрелым бунтарем «гаражной» эпохи.

Убедив себя в том, что заслужил свободу от нудного тотального контроля, в реальности он оставался рабом множества других пороков и соблазнов: жажды славы и власти, придирчивости, чудовищного эгоцентризма. Джобс страдал неспособностью достаточно глубоко проанализировать собственную отрасль и выстроить отношения с ее участниками, слепотой к собственным недостаткам, безграничным идеализмом.

Он оказался слишком горд, чтобы понять, насколько сильно успех Apple был продиктован «удачностью» момента и самоотверженной работой множества сотрудников. Не признавал он и того, что в нынешних проблемах Apple есть немалая доля и его вины. Он не отдавал себе отчета, как мало уроков извлек из своего ускоренного курса обучения бизнесу. Стив числился номинальным CEO в течение всего нескольких месяцев перед тем, как на работу наняли Майка Скотта, и, в сущности, довольно мало знал о практике корпоративного руководства. Он, конечно, был достаточно толков, чтобы сообразить: успешный CEO должен уметь выстраивать приоритеты среди проектов и идей своих сотрудников, однако ему потребовались бы годы, чтобы научиться делать это эффективно и усмирить свое эго, кричащее, что его собственные идеи всегда лучшие. Не знал Джобс и того, как компании следует действовать в условиях конкуренции. А самое главное – он и не подозревал о наличии у себя целого «букета» вышеперечисленных слабых мест.

Но мы отвлеклись от повествования. Итак, осенним днем «шестерка» сидела у Стива дома в Вудсайде. Вдруг подул сильный ветер. «Двери то и дело распахивались и с шумом захлопывались, – вспоминает Барнс, работавшая в NeXT на должности финансового директора, – и это длилось довольно долго. Это хлопанье сводило Стива с ума, и свое раздражение он срывал на нас, хотя мы?то тут при чем?» По мнению Барнс, Джобс со своей вспыльчивостью и категоричностью не имел никакого представления о многолетнем кропотливом труде сотрудников Apple, позволившем сохранить компанию на плаву, пока он строил свои планы века. Теперь ему волей?неволей приходилось учиться. «Выступая в роли директора и основного инвестора, – говорит она, – вы вынуждены взваливать на свои плечи буквально все».

 

* * *

 

В отличие от 1975 года, когда Стив и Воз только приступили к созданию персонального компьютера, в 1986 году этот рынок уже стал высококонкурентным. Компьютерные технологии, подчинявшиеся поразительной силе закона Мура, шагнули далеко вперед. В 1985 году производители полупроводников Intel и NEC первыми похвастались тем, что смогли разместить миллион транзисторов на одном чипе памяти. (Конечно же, это не идет ни в какое сравнение с самыми мощными сегодняшними чипами, имеющими в своем составе 128 триллионов отдельных элементов.) Недорогими и доступными для потребителей стали жесткие диски – поискав, любой мог найти на рынке (примерно за 700 долларов) диск, способный хранить около 10 мегабайт цифровых данных. (Замечу вскользь, что сегодня за 700 долларов вы можете купить 10 терабайт дискового пространства, или примерно в 100 тысяч раз больше – такой цифровой «территории» достаточно для хранения свыше 1000 фильмов в формате высокого разрешения.)

Производительность и емкость микрокомпьютеров все время росли, а цены становились более вменяемыми. Такая тенденция обещала сохраниться и в обозримом будущем. Стив хорошо понимал это и полагал, что сможет найти идеальную нишу для своего совершенного нового устройства, представляющего собой нечто среднее между персональным компьютером и новой категорией настольных систем, получивших название инженерных рабочих станций.

Сегмент «рабочих станций» в отрасли микрокомпьютеров возник в начале 1980?х годов, примерно в то же время, когда Apple работала над Lisa. Они представляли собой ПК, нашпигованные дополнительной памятью, имевшие больше пространства для хранения данных, более быстрые процессоры и, что было заметнее всего, – гигантские экраны с диагональю 24 дюйма. Создавались эти станции в основном на факультетах компьютерных наук в вузах и были призваны обеспечить пользователю максимум вычислительных мощностей. Чаще всего в роли такого пользователя выступал инженер или ученый, чей университет мог позволить себе приобретение устройства. «Везунчики» писали собственные приложения для проведения сложных расчетов или анализа математических моделей. Рабочие станции имели еще два свойства, отличавшие их от прочих компьютерных собратьев. Во?первых, они проектировались как объединенные в общую сеть с другими рабочими станциями. Во?вторых, они использовали самую продвинутую на тот момент операционную систему, разработанную учеными?компьютерщиками в Bell Laboratories компании AT&T и доведенную до совершенства в многочисленных национальных лабораториях. Эта операционная система, получившая название Unix, помогла появиться первой «сети сетей» данных, впоследствии названной интернет.

Компания Sun Microsystems, изготовитель рабочих станций из Кремниевой долины, начала свою работу в 1982 году с изготовления именно таких устройств для использования в сети Стэнфордского университета (Stanford University Network, откуда и пошло ее название). Sun установила рекорд в истории американского бизнеса, не побитый до сих пор, – объем ее продаж взлетел с нуля до 1 миллиарда долларов всего за четыре года. Sun уже приближалась к этой знаковой отметке к моменту, когда новая компания Стива объявила о своем открытии. Sun действовала очень разумно. Ее мощные компьютеры имели одно выдающееся свойство – высокую производительность. За свою цену они обеспечивали отличные результаты, однако полное отсутствие в них какого?либо эстетического начала оскорбляло тонкую душу Стива. В их провальном дизайне он видел шанс для себя – разумеется, мир с большим удовольствием отнесется к продукту, более привлекательному внешне и легкому в обращении!

Между тем персональные компьютеры, продававшиеся IBM и все большим количеством производителей «клонов» типа Compaq и других, великолепно «приживались» в тысячах компаний и постепенно превращались в неотъемлемую часть рабочего процесса. Рынок корпоративных клиентов быстро рос. Ужесточалась и конкуренция. Новый стартап мог бы выделиться только за счет компьютера, не похожего на остальные и способного дать школам, компаниям или частным потребителям нечто такое, что они не могли бы найти больше нигде.

Принимая во внимание эту жесткую конкуренцию, легко понять, почему Скалли и правление Apple подали против Стива иск. В условиях, когда IBM и производители других клонов на основе MS?DOS доминировали на рынке корпоративных ПК, Apple больше чем когда?либо нуждалась в куске рыночного «пирога» в виде школ и университетов. Рабочие станции быстро становились лабораторными стендами для множества дисциплин в научно?исследовательских университетах и в корпоративном НИОКР. Для Apple было бы вполне естественным предложить собственный уникальный подход к созданию этих устройств. Иск со стороны Apple «притормозил» Стива в его желании двигаться максимально быстро и усложнил для NeXT даже такие простые процедуры, как заключение договоров с поставщиками, уточнение юридической формы и регистрация, прием на работу сотрудников и так далее.

Однако в январе 1986 года Apple отозвала свои претензии, отчасти потому что Скалли наконец решил, что он недостаточно силен для пиар?атаки на столь популярную публичную фигуру, как Джобс. Недавний же ответчик использовал осень 1985 года для изучения образовательного рынка. Вместе с Левином и другими основателями компании Стив наведался в несколько университетов, чтобы послушать, чего на самом деле хотят преподаватели и исследователи. Компаньоны Стива вспоминали собрания в его доме самыми теплыми словами. Полностью зависимые в финансировании от Джобса (который часто вел себя как настоящий скряга), первые сотрудники были вынуждены обходиться всем самым дешевым в рамках «шумихи стартапа», как называл это его инициатор. «У нас было не особенно много денег, – рассказывал мне Бад Триббл. – Бывало, мы вшестером влезали во взятую напрокат машину, чтобы поехать на деловую встречу. Мы даже селились по нескольку человек в один гостиничный номер. Мы культивировали в себе подлинный дух первопроходцев». В течение пары месяцев в NeXT царила атмосфера настоящего стартапа. Команде удалось выяснить главное: для ученых действительно была важна мощность, которую им могли предоставить рабочие станции. Имелась лишь одна загвоздка – ученые не имели возможности тратить на каждое устройство больше 3000 долларов, в то время как нужные им станции стоили 20 тысяч. Как и на своей прежней работе в Apple, Левин создал консорциум школ, выступавших в качестве консультантов – и первых клиентов компьютера NeXT. Ректорам нравилось общаться со Стивом не только из?за его личного обаяния – «великий Джобс» великодушно пообещал им удешевление вожделенного устройства до 3000 долларов. Но обстоятельства складывались так, что он не мог даже частично приблизиться к исполнению своего обещания.

 

* * *

 

Позднее Стив научился управляться с прессой лучше, чем любой другой из ныне живущих бизнесменов. Однако в 30?летнем возрасте цель его PR состояла просто в привлечении внимания. В ходе запуска NeXT Джобс чувствовал, что потенциальным инвесторам требуются сведения о новой компании, которую сам он считал новой и улучшенной версией Apple. Он выбрал для сотрудничества два престижных СМИ – журнал Esquire и канал PBS. В результате получился портрет молодого предпринимателя, примеряющего одежды опытного бизнесмена, не вполне подходящие ему по размеру.

Передача «Предприниматели» на канале PBS, в которой принял участие Стив, начиналась с сакраментальных кадров: основатель Apple и NeXT… выдергивает из земли морковь. Время от времени Джобс действительно работал в своем саду и, возможно, хотел, чтобы этот образ лишний раз подчеркнул его «контркультурные» корни. Однако, вопреки его замыслам, эти кадры оказались на удивление теплыми и придали «легенде о Джобсе» ту глубину, на которую он даже не рассчитывал. Эпизод с его участием состоял в основном из записей, снятых во время двух выездных собраний – чего?то среднего между мозговыми штурмами, групповой терапией и тренировками на выносливость. Участники передачи транслировали историю о героическом молодом предпринимателе, и это же усердно делал закадровый голос. Он описывал все происходящее на экране как уникальный шанс увидеть Джобса «в его лучшей сверкающей форме строителя и мотиватора компании». Правда, эти слова никак не вязались с содержимым кадров. Они?то как раз невольно свидетельствовали о том, насколько тяжело Джобсу будет привести NeXT в намеченное место.

Выездные встречи проводились в Пеббл?Бич, первая – в декабре 1985?го, а вторая – в марте 1986 года. Идея состояла в том, чтобы Джобс и несколько его сотрудников сформулировали суть своего великого проекта и публично распределили ответственность за различные направления его развития. На кадрах с декабрьского собрания можно увидеть, как группа (Джобс стоит у доски для записей) пытается согласовать основные приоритеты. Предстояло решить, что важнее – создать устройство, напичканное первоклассными технологическими новинками, по желаемой цене в 3000 долларов или же вывести компьютер на рынок к весне 1987 года? Как это всегда бывает в стартапах, каждая фракция продвигала свою точку зрения. Рич Пейдж заявлял, что в компании нет никакого смысла, если ее компьютер не обладает радикальным технологическим преимуществом. Дэн Левин, руководитель отдела продаж и маркетинга, убеждал, что поскольку учебные заведения покупают компьютеры в течение лета, то невыход на рынок в намеченные сроки означает потерю года продаж и, естественно, получения дохода. Джордж Кроу, еще один специалист по оборудованию, утверждал, что ничто не имеет такого значения, как цена. Джобс, как и всегда, вовсю блистал харизмой. Он четко понимал, в какой именно миг включаются камеры. В этот момент звучали его веские слова провидца: «Есть вещь поважнее создания продукта – это создание архитектуры компании, что, как я надеюсь, приведет к невероятным последствиям – и итог станет чем?то бо?льшим, чем обычная сумма частей. Наши общие усилия и примерно двадцать тысяч решений, которые мы должны принять в течение следующих двух лет, будут определять собой суть нашей организации. Apple стала великой компанией, потому что в те ранние дни была создана сердцами». Однако, что удивительно для руководителя, подчеркивающего важность «двадцати тысяч решений», он практически палец о палец не ударил, чтобы привести группу хоть к какому?то подобию согласия. Его единственное четкое заключение – «Срок поставки – это линия, нарисованная на песке» – оказалось пророческим: результаты так и не были достигнуты. Его команда производила впечатление толковой, страстной, умной и одновременно – слишком молодой, наивной и неконцентрированной. Она отчаянно нуждалась в лидере более решительном, чем тогдашний Джобс.

Споры, сопровождавшиеся взаимными обвинениями (особенно когда дело дошло до сокращения издержек), вызывали в зрителях небезосновательные сомнения в том, что компании под силу создать суперкомпьютер за 15 месяцев. На протяжении ряда лет Скотт, Скалли, Марккула, Воз и другие критиковали Джобса как не в меру противоречивого и импульсивного менеджера, без нужды срывавшего сроки вывода продуктов на рынок, беззастенчиво продвигавшего свои идеи за счет корпорации. С вероятностью 99,9 процентов можно было предсказать, что те же проблемы ожидают и команду NeXT.

Для написания статьи в журнале Esquire, опубликованной в декабре 1986 года, Стив пригласил писателя Джо Носеру провести неделю во вновь созданной компании. Носера (ведущий в настоящее время авторскую колонку в газете New York Times) посетил плановые встречи и стратегические сессии в новых офисах NeXT в Стэнфордском научно?исследовательском парке в Пало?Альто (в том же здании, где я впервые встретился со Стивом) и пообщался с огромным количеством сотрудников. Он поужинал с Джобсом и побывал в его доме – в поздние годы жизни Джобса подобные вещи считались совершенно недопустимыми. Как и всегда, Стив четко знал, что именно хочет сказать – в данном случае речь шла о том, что NeXT «собирается вывести технологию на новый уровень». Декларирование этой цели создавало ощущение напряженности и страсти, которое так «заводило» его в процессе разработки Mac. «Я помню бесчисленные ночи, когда выходил из здания Mac и чувствовал, как бурлит во мне жизнь, – вспоминал Джобс. – Это было потрясающе! Нечто подобное я ощущаю и сейчас, работая в NeXT. Я не могу этого объяснить. Я не очень понимаю природу этого драйва. Однако для меня такое состояние вполне нормально».

Стив казался настолько зацикленным на своих отношениях с Apple, что Носера посчитал намерение Джобса обставить своего «первенца» «выдачей желаемого за действительное». «Все произошедшее со мной и Apple, – откровенничал Джобс, – похоже на бурный роман с девушкой. А потом она возьми да реши бросить вас и начни встречаться с другим, далеко не таким привлекательным». В своей статье Носера описывал отношения Стива с его тогдашней подружкой Тиной Редсе. Однажды тому пришлось написать ей длинное письмо с извинениями за то, что он был вынужден работать до глубокой ночи. В ходе интервью Джобс даже не мог вспомнить, есть ли у него в доме занавески, но наотрез отказался признавать какую?либо ущербность такого образа жизни. Носера охарактеризовал его как упрямого одиночку.

«Это ощущение вечной молодости, – иронизировал Носера, – подкрепляется некоторыми простодушными, почти детскими чертами – например, он не упускает случая продемонстрировать свой брутальный, уничтожающий интеллект человеку, который, по его мнению, не дотягивает до нужного уровня. А это почти умышленное отсутствие такта! Или неспособность скрыть скуку, когда он вынужденно сталкивается с чем?то, совершенно его не интересующим! В подобных ситуациях он напоминает шестиклассника, который никак не может дождаться окончания урока». Короче, Носера вольно или невольно вскрыл весьма печальный факт: Стив Джобс образца 1986 года слишком эгоистичен и незрел, чтобы подтвердить свои претензии на звание выдающегося CEO.

Примерно в то же время, когда Носера трудился над своей статьей, Стив нанял новое PR?агентство – Allison Thomas Associates. Его владелицу он знал еще в годы ее управления государственной комиссией по промышленным инновациям. Эта структура отвечала за поддержку властями штата Калифорния технологических компаний и, помимо прочего, способствовала получению ими налоговых послаблений при сотрудничестве со школами. Стив хотел «перепозиционировать» свой имидж, заставив общественность забыть о своем скандальном прошлом. Эллисон Томас, сблизившаяся со Стивом за многие годы знакомства, нашла способ обсуждать с ним возникшую проблему правильным образом. Она задавала ему вопросы о том, что можно сделать с «другим Стивом», казавшимся столь высокомерным и неприятным. Этот подход позволил паре сотрудничать в течение нескольких лет. Однако в конечном итоге «другой Стив» победил – Джобс начал буквально терроризировать Томас, понуждая ее порвать связи с любыми критиковавшими его репортерами. Она перестала работать с ним в 1993 году, после того как неистовый компьютерный гений трижды отправил ей на пейджер сообщения во время церемонии инаугурации президента Билла Клинтона в Вашингтоне, на которой Томас присутствовала.

 

* * *

 

После одного из первых собраний правления NeXT Стив отозвал в сторону Сьюзен Барнс, финансового директора компании. «По завершении моей жизни, – поведал он ей, – люди воздадут мне должное за все эти креативные штуки. Жаль, что никто так и не узнает, что я действительно умею управлять бизнесом».

Вполне можно согласиться с тем, что, основав NeXT, Джобс имел представление об управлении компьютерным бизнесом. Он был сильным, хотя и не всегда объективным мотиватором и неустанным новатором. Он показал себя хорошим переговорщиком с поставщиками запчастей и в ранние дни работы Apple добивался более выгодных цен, чем можно было ожидать с учетом заказанных объемов. Он умел синтезировать глобальные идеи и преобразовывать различные технологии в нечто значительно большее, чем сумма частей. «Он разбирался в складской логистике, механике капиталовложений, финансовых потоках, – перечисляет Барнс. – Он знал все это на отлично. Начальный этап работы Apple научил его вещам, которые обычно освещаются на курсе MBA. Для него же они были навыками, необходимыми для выживания».

Стив жаждал признания своих управленческих способностей и часто говорил о том, как он собирается управлять NeXT и сколько уроков извлек из ошибок, сделанных Apple в течение многих лет ничем не сдерживаемого роста. «Лично для меня и для некоторых людей в NeXT это уже третий раз, – хвастался он мне. – Работая в Apple, мы потратили половину времени, пытаясь исправлять то, что с треском проваливалось, будь то план по наделению сотрудников акциями, или система нумерации компонентов, или способ производства продукта. В NeXT мы имеем преимущество в виде опыта, пережитого компанией, выросшей с нуля до пары миллиардов. Теперь мы в состоянии предвидеть проблемы, о которых не догадываешься в первый или второй раз. Это позволяет взять на себя больше рисков. Мы стали значительно умнее. Мы тщательнее продумываем свои действия – и в итоге нам удается сделать больше, работая меньше».

Звучало классно! Однако во многом слова Джобса, к сожалению, были пустым бахвальством и самообманом. Во времена Apple он хоть и не претендовал на исключительные знания в области управления бизнесом, зато полагался на наставников и боссов. Теперь же он выказывал себя специалистом буквально во всем – начиная от вопросов заработной платы и инженерного дела и заканчивая маркетингом и производством. На этот раз он собирался ко всему подходить «по науке». Каждый раз, когда кто?то начинал говорить на тему, о которой у Стива (по его собственному мнению) имелись свои представления (причем опять же, по его мнению, более глубокие, чем у собеседника), он отворачивался, принимался качать ногой, ерзать в своем кресле – короче, вел себя как подросток, испытывающий физические мучения, пока ему в конце концов не удавалось прервать говорившего и вставить свои «пять копеек». И конечно же, суть сразу же становилась ясной и очевидной для всех собравшихся.

 

Конец ознакомительного фрагмента – скачать книгу легально

 

[1] Texas Instruments – американская компания, производитель полупроводниковых элементов, микросхем, электроники и изделий на их основе. Прим. ред.

 

[2] RadioShack – американская компания, сеть розничных магазинов по продаже электроники, расположенных в США, Европе, Южной Америке и Африке. Прим. ред.

 

[3] Chief Executive Officer – главное должностное лицо компании, аналог генерального директора в российской иерархии. Прим. ред.

 

[4] См. понятие термина в книге Р. Хайнлайна «Чужак в чужой стране». Прим. пер.

 

[5] Автор перефразирует знаменитое в свое время высказывание американского психолога, популяризатора ЛСД Тимоти Лири, который призвал американских студентов «включиться, настроиться и отвалиться». Прим. ред.

 

[6] Легендарный маркетолог из Кремниевой долины, президент консалтинговой компании McKenna Group. Прим. ред.

 

[7] Arts and Crafts – английское художественное движение Викторианской эпохи, участники которого занимались ручной выработкой предметов декоративно?прикладного искусства, стремясь к сближению искусства и ремесла. Прим. ред.

 

[8] Садху в индуизме и индийской культуре называют личностей, которые отреклись от мира и сосредоточились на духовных практиках. Прим. ред.

 

[9] Homebrew можно перевести как «самодельный» или «доморощенный». Прим. пер.

 

[10] Слово может означать как «голый», так и «неизолированный» или «без корпуса». Прим. пер.

 

[11] Созвучно английскому слову, означающему «кусать». Прим. пер.

 

[12] Не совсем верная интерпретация японского выражения kamishimo wo nugu, «без камишимо», официальной одежды самураев. В неформальной обстановке самураи снимали верхнюю одежду, поэтому в Японии это выражение означает «расслабиться, говорить искренне». Прим. ред.

 

[13] Финеас Тейлор Барнум – американский шоумен, антрепренер, крупнейшая фигура американского шоу?бизнеса XIX века. Снискал широкую известность своими мистификациями. Прим. ред.

 

[14] Имеется в виду одноименный роман?антиутопия Дж. Оруэлла. Прим. пер.

 

[15] Чарльз Огастес Линдберг – американский летчик, первым в одиночку перелетевший через Атлантический океан, Лилиан Дайана Гиш – звезда американского немого кино. Прим. ред.