Алекс Фергюсон Майкл Мориц

Уроки лидерства. Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»

 

 

 

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

 

Не отступать и не сдаваться

Луи Замперини, Дэвид Ренсин

 

Moneyball

Майкл Льюис

 

Уроки выдающихся лидеров

Билл Джордж, Питер Симс

 

Лэнс Армстронг

Рид Алберготти, Ванесса О’Коннелл

 

Посвящается моей семье.

Хотя по большей части я вел образ жизни представителя привилегированного класса, но родился и вырос в Говане – рабочем районе Глазго. Именно там мои родители Алекс и Лиззи привили мне нравственные устои, поддерживающие меня и поныне. Следуя путем, указанным родителями, мой брат Мартин всегда поддерживал меня и был моим лучшим другом.

Мне очень повезло: я встретил чудесную девушку, которая стала моей опорой на пятьдесят лет и остается ею по сей день. Кэти родила мне троих чудесных сыновей, унаследовавших семейные традиции трудолюбия и ставших нашей гордостью. Сыновья подарили нам больше радости, чем мы могли желать, – наших одиннадцать внуков (сегодня им от 5 лет до 21 года).

Было невероятно интересно наблюдать за их развитием в течение всех этих лет. Меня приводит в восторг проявление в них наших семейных черт. Надеюсь, в будущем их ждет такой же успех, какого посчастливилось добиться мне. Хочу пожелать им всем удачи!

Алекс Фергюсон

 

С благодарностью посвящаю эту книгу команде победителей из Sequoia Capital.

Майкл Мориц

 

 

 

Введение

 

 

В шестнадцать лет, по окончании средней школы в Говане (район Глазго), я устроился учеником инструментальщика в компанию Remington Rand и одновременно начал футбольную карьеру в клубе «Куинз Парк». В то время невозможно было представить, что через 55 лет я буду в лекционной аудитории Гарвардской школы бизнеса рассказывать слушателям программы МВА[1] о своей жизни.

В первый раз я выступал перед студентами в октябре 2012 года, и зал был набит битком. С моего места на кафедре перед лекционным амфитеатром было хорошо видно студентов, терпеливо ожидающих начала лекции. Они тесно сбились на задних рядах – каждый с именной карточкой на парте – и еще теснее столпились в проходах между рядами. Эта грандиозная картина символизировала восхищение, вызываемое командой «Манчестер Юнайтед». Наш клуб оказался в отличной компании, поскольку вместе с ним в курсе «Стратегический маркетинг в отраслях творческой экономики» Гарвардской бизнес‑школы изучались такие лидеры бизнеса, как дом моды Burberry, крупнейший провайдер кабельного телевидения в США Comcast, голливудская студия Marvel Enterprises, владелец франшизы на использование образов Спайдермена и Железного человека, и – подумать только! – мегазвезды шоу‑бизнеса певицы Бейонсе и Леди Гага.

Глядя на студентов, собравшихся в одной из лекционных аудиторий Олдрич‑холла, я поражался разнообразию их национальностей, возраста и подготовки. В зале присутствовало не меньше представителей разных национальностей, чем в любой команде Премьер‑лиги. Студенты были уже хорошо образованны; многие из них уже сделали первый шаг в профессиональной жизни или имели в прошлом опыт работы в весьма успешных компаниях. Все они стояли на пороге лучших, счастливейших лет своей жизни. Я никак не мог отделаться от мысли, что самые скромные из них, жадно впитывавшие все происходящее, в будущем, возможно, окажутся весьма успешными людьми.

В октябре 2012 года благодаря стечению целого ряда обстоятельств я оказался в кампусе Гарвардского университета. Годом раньше (или около того) мне пришло приглашение от профессора Гарвардской школы бизнеса Аниты Элберс. Ее интересовали мой опыт управления клубом «Манчестер Юнайтед» и причины его громкого успеха; все это легло в основу учебного кейса Гарвардской школы бизнеса под названием «Алекс Фергюсон: управление “Манчестер Юнайтед”». Анита написала его после того, как в течение нескольких дней следовала за мной, словно тень, на тренировочной базе в первой половине дня и интервьюировала после обеда. Примерно тогда же она пригласила меня посетить ее курс в кампусе университета в Бостоне. Это предложение заинтриговало и даже несколько испугало меня, но я его принял.

Та лекция стала поворотным пунктом в моей карьере, хотя в тот момент я этого не осознавал и в голове роились разные мысли. Прошло всего несколько недель после начала моего последнего сезона в должности главного тренера на стадионе «Олд Траффорд». В прошлом сезоне мы уступили титул чемпионов Англии нашему конкуренту «Манчестер Сити» по разнице забитых и пропущенных мячей, но теперь были полны решимости вернуть его. Сезон начался успешно: за три дня до моего приезда в Бостон команда выиграла у «Ньюкасла» на стадионе «Сент‑Джеймс Парк» со счетом 3:0. В последних семи играх мы одержали пять побед и вышли на второе место в Премьер‑лиге, всего на четыре очка отставая от лидера – «Челси». Старт в Лиге чемпионов – наиболее престижном турнире футбольных клубов Европы, прежде называвшемся Кубком европейских чемпионов, – оказался на 100 процентов успешным.

Стоя перед переполненным залом в Гарварде, я решил отложить пока разговор о предстоящих кампаниях в Премьер‑лиге и Лиге чемпионов и поделиться со студентами своими соображениями о причинах недавних успехов «Манчестер Юнайтед».

Лекция началась с небольшого вступительного слова профессора Элберс о различных аспектах работы главного тренера «Манчестер Юнайтед»: общении с игроками и сотрудниками, болельщиками и массмедиа, советом директоров и владельцами клуба. Затем я рассказал студентам о ключевых составляющих лидерства, после чего им предложили задавать вопросы, и эта часть мероприятия показалась мне самой приятной. Студенты затронули множество проблем, над которыми мне пришлось размышлять впоследствии. Всех присутствующих интересовало, как я стал лидером, кто из известных людей повлиял на мои взгляды на жизнь, как я строил общение с невероятно одаренными и высокооплачиваемыми молодыми футболистами, как клубу «Манчестер Юнайтед» удается постоянно поддерживать стремление к совершенству – и целый ряд других вопросов. Конечно, всем хотелось больше узнать о привычках и повседневной жизни таких властителей умов, как Криштиану Роналду или Дэвид Бекхэм.

Понадобилось некоторое время, чтобы привыкнуть стоять перед аудиторией, а не сидеть на скамье запасных, но постепенно я начал понимать, что преподавание и футбольный менеджмент в чем‑то схожи. Вероятно, наиболее важная часть любой деятельности состоит в умении убедить людей показать все, на что они способны. В любом обществе лучшие преподаватели – это безвестные герои и героини, и, стоя перед студентами, я не мог не вспомнить о своей учительнице из начальной школы Брумлоан‑Роуд, Элизабет Тейлор, которая сумела внушить мне серьезное отношение к учебе и помогла поступить в старшую школу Гована.

Большую часть жизни я занимался тем, что пытался выжать из молодых ребят максимум того, на что они способны, и преподавание в Гарварде предоставило мне еще одну такую возможность. Время идет, и я понимаю, что с годами все выше ценю юношеский энтузиазм и все настойчивее стараюсь его пробудить. Молодежь всегда стремится достичь невозможного – на футбольном поле, в недрах крупной корпорации или любой другой организации. Будь я руководителем компании, я старался бы слушать, что думают талантливые молодые сотрудники: ведь именно они чаще других сталкиваются с реалиями сегодняшнего дня и перспективами будущего.

В ранее изданных моих книгах описано множество деталей, касающихся соревнований, матчей и составов команд, в которых мне приходилось играть или работать тренером. Моя первая книга A Light in the North: Seven Years with Aberdeen («Свет на Север: семь лет с “Абердином”») вышла в 1985 году, через два года после выигрыша с «Абердином» Кубка обладателей кубков. В 1999 году, после того как «Манчестер Юнайтед» сделал требл – иными словами, выиграл Премьер‑лигу, Лигу чемпионов и Кубок Англии, – я опубликовал «Управляя собственной жизнью», а через несколько месяцев после отставки в 2013 году – «Автобиографию»[2].

Эта книга отличается от предыдущих. В ней я попытался обобщить уроки, преподанные мне жизнью в целом и в годы работы главным тренером: 12 лет в Шотландии с клубами «Ист Стирлингшир», «Сент‑Миррен» и «Абердин», а затем 26 лет «к югу от границы» – с «Манчестер Юнайтед». Кроме того, я включил в книгу некоторые интересные материалы о своем участии в руководстве клубами и ранее не публиковавшиеся сведения.

Проблемы тех, кто добивается успеха с помощью мяча, весьма отличаются от трудностей, возникающих у лидеров бизнеса вроде топ‑менеджеров BP, Marks & Spencer, Vodafone, Toyota, Apple или руководителей крупных больниц, университетов или транснациональных благотворительных организаций. Но, безусловно, у всех победителей и организаций, лидеры которых стремятся победить, есть общие черты. В этой книге я попытался рассказать о создании футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», а также об управлении и руководстве им. В ней описываются факторы, которые способствовали успеху. Не берусь утверждать, что аналогичные влияния обнаруживаются в любой ситуации, но, надеюсь, читатели смогут воспроизвести или адаптировать некоторые идеи и предложения в собственных обстоятельствах.

Я не эксперт по проблемам менеджмента и не бизнес‑гуру, поэтому не вижу смысла изрекать банальные истины, меряя шагами университетскую аудиторию. Так что не ожидайте от этой книги академического стиля или написанной по канонам композиции прозы. Не просите меня объяснить смысл принципа двойной записи в бухгалтерском учете, рассказать о том, как за шесть месяцев нанять на работу 500 человек или какие риски таит в себе матричная система управления. Мне неизвестно, как добиться того, чтобы производственная линия выдавала 100 тысяч смартфонов в день, или как разработать уникальное программное обеспечение. Я не специалист в этих вопросах. Охотно уступаю право первенства в этих областях другим, поскольку моя жизнь всегда была связана с футболом. В этой книге приведены мои собственные уроки и даются рекомендации, как добиться совершенства на футбольном поле и за его пределами.

В отличие от великого американского баскетбольного тренера Джона Вудена, чья «пирамида успеха»[3] сопутствовала ему на протяжении почти всей карьеры с 1928 по 1975 год, я никогда не использовал диаграммы размером с целую страницу или объемные руководства, которые под видом непреложной истины раздаются игрокам в начале сезона. Точно так же я никогда не увлекался короткими инструкциями на карточках форматом 8 на 12 сантиметров или записями, заботливо собираемыми в течение многих лет. Мой подход к лидерству и управлению сформировался в процессе непосредственной работы в клубе, и я обобщил и изложил на бумаге все, чему научился.

Эта книга появилась на свет благодаря тому, что ко мне обратился Майкл Мориц – глава частного венчурного фонда Sequoia Capital, известного своими проектами по участию в жизни таких компаний, как Apple, Cisco Systems, Google, PayPal и YouTube, а в последнее время WhatsApp и Airbnb. Впервые мы заговорили о сотрудничестве в написании книги за несколько лет до моей отставки, но тогда это было неудобно для нас обоих. К счастью, в последние два года и у него, и у меня нашлось время для того, чтобы направить накопившуюся энергию на изложение своих соображений на бумаге. Оказалось, что Майкл, возглавлявший венчурный фонд Sequoia Capital с середины 1990‑х до 2012 года, всегда интересовался тем, как футбольному клубу «Манчестер Юнайтед» удается держать стабильно высокую планку на протяжении нескольких десятилетий. После обсуждения этого вопроса стало очевидно, что интерес Майкла подогревался желанием использовать опыт клуба для повышения эффективности Sequoia Capital. Возможно, вы знаете, что этому венчурному фонду всегда удавалось завоевывать в своей области больше наград, чем можно было предположить. Майкл написал послесловие к этой книге, и его чтение периодически вгоняет меня в краску, зато превосходно объясняет, как и почему пересеклись наши дороги.

Эта книга – результат наших с Майклом бесед на самые разные темы; некоторые из них никогда не приходили мне в голову раньше. Наши разговоры дали мне возможность систематизировать свои мысли о проблемах, с которыми сталкивается любой лидер. Ведь раньше из‑за груза повседневных обязанностей мне не удавалось сделать это. Надеюсь, они принесут вам пользу.

 

Глава 1

Стать самим собой

 

Слушать

 

Как человеку удается найти себя? В юности я никогда не задумывался об этом, но став игроком, а потом и тренером, заинтересовался этим вопросом всерьез. Когда вам приходится руководить людьми, очень полезно иметь общее представление о них: в какой обстановке они росли и воспитывались, в каких обстоятельствах способны проявить максимальный потенциал, чего боятся. Чтобы выяснить это, нужно овладеть двумя часто недооцениваемыми навыками: умением слушать и умением наблюдать.

Большинство людей используют зрение и слух неэффективно. Они не отличаются наблюдательностью и не умеют внимательно слушать, поэтому часто не понимают и половины того, что происходит вокруг них. Я могу назвать имена нескольких главных тренеров, способных болтать чуть ли не безостановочно. Не думаю, что это помогает им в работе. Ведь Бог недаром дал нам два уха, два глаза и только один рот. Наверняка он устроил так для того, чтобы мы слушали и наблюдали в два раза больше, чем говорили. Помимо всего прочего, чтобы внимательно слушать, не приходится прикладывать практически никаких дополнительных усилий.

Двое лучших из известных мне слушателей работали интервьюерами на телевидении. До своей смерти в 2013 году британский телевизионный журналист Дэвид Фрост пять десятилетий подряд брал интервью у самых разных людей; самым знаменитым среди них был экс‑президент США Ричард Никсон. Впервые я встретился с Фростом в 2005 году; мы инвестировали средства в один и тот же имущественный фонд. Несколькими годами позже, уже уволившись с ВВС, Дэвид взял у меня интервью для телеканала Sky Sports.

В отличие от большинства телевизионных интервьюеров, Фрост никогда не старался доказать, что он умнее своих собеседников, как не пытался и форсировать темп разговора, без конца перебивая гостей. Он никогда не оказывал давления на собеседника, доказательством чему служат 28 часов 45 минут бесед с Ричардом Никсоном, записанных Дэвидом в 1977 году. Конечно, он мог проявить свои качества превосходного слушателя благодаря особому формату шоу. Фрост никогда не проводил послематчевых 90‑секундных интервью с тренером, выкрикивая вопросы тому прямо в ухо и добиваясь эффектных реплик, не крутил головой по сторонам в середине интервью, высматривая следующую ничего не подозревающую жертву. Дэвид обычно смотрел собеседнику прямо в глаза, словно отрешившись от остального мира, и всем своим видом проявлял интерес к каждому его слову. Он мог потратить сколько угодно времени, например 30 или 60 минут – целую вечность по меркам нынешнего мира смс и «Твиттера»! – чтобы заставить гостя расслабиться. Самый большой талант Дэвида состоял именно в этом: он умел успокоить и снять напряжение, и это всегда позволяло ему достичь большего в интервью. Стоит ли удивляться тому, что его прозвали Великим Инквизитором?

Американский тележурналист Чарли Роуз по манере поведения очень похож на Дэвида. Я знаю Чарли гораздо хуже, чем Дэвида, но пару лет назад меня пригласили принять участие в его шоу. Я немного беспокоился из‑за того, что придется выступить в программе американского телевидения, с которым я знаком гораздо меньше, чем с британскими ток‑шоу. За день до моего появления в студии Чарли пригласил меня выпить по стаканчику в итальянском ресторане на Пятой авеню в Нью‑Йорке. Чарли Роуз – крупный мужчина: его ладонь полностью накроет обеденную тарелку, поэтому я гадал, не собирается ли он хорошенько надавить на меня. Но он начал разговор с заявления: «Знаете, а я ведь наполовину шотландец», – после этого я понял, что все будет в порядке. Чарли сумел заставить меня почувствовать себя свободно и нашел хорошо знакомые нам обоим темы для разговора. На следующий день съемка прошла успешно. Чарли умеет слушать так же внимательно, как и Дэвид, хотя я подозреваю, что в ходе интервью его продюсер мучительно пытался решить, потребуется ли делать субтитры к моим репликам, чтобы шотландский акцент не помешал зрителям в Миссисипи или Канзасе понять меня.

Мне никогда не приходилось выступать в роли телеведущего, но я всегда ценил умение слушать. Это, конечно, не значит, что у меня есть привычка в трудных ситуациях звонить знакомым и спрашивать о том, что мне делать. Как правило, я предпочитаю решать проблемы самостоятельно. Тем не менее однажды (я это очень хорошо помню) я отчаянно нуждался в совете. В 1984 году один из крупнейших акционеров клуба «Глазго Рейнджерс» Джон Патон предложил мне должность тренера. Предложение от этого клуба поступило уже во второй раз, поэтому я позвонил Скоту Саймону, занимавшему в нем должность главного тренера в течение тринадцати лет, и попросил у него совета. Дело в том, что у меня были определенные сомнения по поводу целесообразности перехода. Если уж покидать «Абердин», то не ради того, чтобы перейти в другой шотландский клуб. Узнав, что я еще не разговаривал с самым авторитетным в «Рейнджерс» человеком – вице‑президентом Уилли Уодделлом, Скот решительно посоветовал мне отказаться, поскольку понял, что это своего рода пробный заход, а не серьезное предложение, и вряд ли он был сделан с ведома совета директоров. Я отклонил предложение и никогда не сожалел об этом.

Многие люди так любят поговорить, что их бывает трудно дослушать до конца. Особенно это касается успешных персон, ведь окружающие подобострастно делают вид, будто ловят каждое их слово. Эти болтуны произносят монологи по любому поводу, словно разбираются во всем на свете. Впрочем, если не считать страдающих манией величия, внимательно послушать этих людей бывает очень полезно. Это все равно что записаться на действующие на протяжении всей жизни и к тому же совершенно бесплатные курсы жизненного опыта с тем дополнительным преимуществом, что вам не придется сдавать экзамены, а бесполезную информацию всегда можно проигнорировать. Вспоминаются сразу несколько примеров такого рода.

Много лет назад кто‑то подарил мне записи бесед с Биллом Шенкли – главным тренером футбольного клуба «Ливерпуль» с 1959 по 1974 год. Эти воспоминания не предназначались для обнародования, но я слушал их несколько раз (обычно за рулем автомобиля). Там были самые разные истории, но в них совершенно очевидно проступала невероятная одержимость Шенкли футболом, вошедшим в его кровь. Несмотря на то что иногда Билл балансировал на грани здравого смысла, его слова укрепляли во мне преданность футболу, необходимую для достижения успеха.

В другом случае после игры с «Лидс Юнайтед» в 1992 году я пошел в душевую в раздевалке вместе с футболистами – чего практически никогда не делаю, – чтобы послушать, как они разбирают матч. Стив Брюс и Гари Паллистер оживленно обсуждали игру недавно перешедшего в «Лидс» из французского клуба «Ним» нападающего Эрика Кантона. Стив Брюс, в то время занимавший пост капитана команды, весьма восторженно отзывался о его талантах. Каким‑то образом этот разговор посеял семена в моем уме, и через некоторое весьма непродолжительное время мы купили Кантона.

Но и при оформлении перехода игрока из Франции мне понадобился совет людей, которым я доверял. Я неоднократно обсуждал этот вопрос с французским тренером Жераром Улье и спортивным журналистом Эриком Билдерманом, пытаясь лучше понять характер футболиста. Даже поговорил с Мишелем Платини, который сказал: «Вы должны подписать его, поскольку о характере [Кантона] часто судят неправильно; ему просто нужно немного понимания». Все мои собеседники предлагали наилучшие способы найти общий язык с Эриком, прибывшим в «Манчестер Юнайтед» с репутацией – совершенно несправедливой! – неуправляемого игрока. С течением времени он доказал, что решение пригласить его в клуб стало краеугольным камнем формирования нашей команды по меньшей мере на ближайшее десятилетие. В шести матчах, проведенных до прихода Эрика, «Манчестер Юнайтед» забил четыре гола, а в шести матчах, сыгранных вместе с ним, – четырнадцать.

Разговор, приведший к приобретению Кантона, происходил в необычных обстоятельствах, но я взял за правило внимательно слушать, что говорят игроки команды о вероятном составе соперников. Сначала это была своеобразная игра в угадайку, затем мы стали постоянно обсуждать, кто будет играть против нас, и это повлияло на нашу тактику. В последнюю неделю перед матчем игроки часто общаются со своими приятелями из футбольной и околофутбольной тусовки, в частности с бывшими партнерами по команде, и зачастую узнают много интересного о том, кого они с большой долей вероятности увидят в день встречи в тоннеле, ведущем на поле. Обычно мы даже проводили небольшие конкурсы, чтобы как можно точнее предсказать состав соперников. Но, как бы внимательно я ни прислушивался к мнению игроков, я никогда не мог со стопроцентной точностью назвать одиннадцать фамилий футболистов, с которыми нам предстояло встретиться. По мере того как количество игроков в клубах растет, делать прогнозы становится все труднее. Официальные данные о составе неизбежно отличались от наших ожиданий. Игроки подшучивали надо мной, говоря: «Вы опять оказались правы, босс».

После проигрыша «Норвичу» в ноябре 2012 года в соответствии с правилами спортивного этикета я зашел в тренерскую комнату соперников, чтобы поздравить их. Крис Хьютон был весьма любезен, но в помещении было полно народу, праздновавшего победу команды. Не хотелось показывать свои истинные чувства, поэтому пришлось сделать хорошую мину при плохой игре и внимательно слушать, о чем шел разговор, в частности об игроках, внесших особый вклад в победу. Я просто запоминал звучавшие имена и отмечал для себя, что за этими ребятами в будущем стоит пристально наблюдать.

Сегодня я вспоминаю и еще один полученный весьма кстати совет. В 1983 году клуб «Абердин», где я работал главным тренером с 1978 по 1986 год, собирался сражаться за Кубок обладателей кубков с мадридским «Реалом» в Гетеборге. Я пригласил Джока Стейна сопровождать нас. Джок был моим кумиром, потому что стал первым британским тренером, выигравшим Кубок чемпионов в 1967 году после победы «Селтика» над миланским «Интером». Джок дал мне два совета, которые я запомнил навсегда. Во‑первых, «пусть накануне игры твоя команда выйдет на поле для тренировки после соперников: в этом случае они будут думать, что ты наблюдал за их работой». Во‑вторых, он рекомендовал мне прихватить с собой бутылку шотландского виски Macallan для главного тренера мадридского «Реала» – великого Альфредо Ди Стефано. Я подарил Ди Стефано эту бутылку, и он был потрясен до глубины души. Наверное, подумал, что мы благоговеем перед ним и его командой: ведь он великий человек, и скромный «Абердин» предчувствует свое поражение. Я очень рад, что прислушался к Джоку: оба его совета оказались полезными.

Позднее, работая помощником главного тренера в сборной Шотландии под руководством Джока, я обычно засыпал его вопросами о тактике команды и решении вопросов управления игроками. Он был настолько близок к идеалу наставника в плане руководства, насколько я мог желать, поэтому я жадно впитывал каждое его слово. Джок обычно советовал мне никогда не выходить из себя и не обрушиваться на футболистов сразу после игры. Он часто повторял: «Подожди до понедельника, когда все более или менее успокоится». Это был очень мудрый совет, но, к сожалению, он не соответствовал моему тренерскому стилю. Тем не менее в моем кабинете в «Уилмслоу» совсем не случайно на стене висит большая фотография, где мы с Джоком запечатлены перед игрой сборных Уэльса и Шотландии 10 сентября 1985 года. Вечером того дня после матча Джок умер.

И наконец, на ум приходит последний пример. Джимми Сиррел – тренер клуба «Ноттс Каунти» и преподаватель на тренерских курсах, которые я посещал в 1973 году в одном из Национальных спортивных центров Великобритании в Лиллесхолле, – преподнес мне самый важный урок. Он порекомендовал никогда не допускать того, чтобы контракты всех игроков заканчивались примерно в одно и то же время, поскольку это позволяет им объединиться против тренера и руководства клуба. Раньше я никогда не задумывался над этим, но впоследствии тщательно соблюдал это правило. Готов поспорить, что у Джимми ушло не более минуты на формулировку этого совета, а пользу от него я получал в течение всей своей карьеры. Отсюда следует: ценный совет можно получить тогда, когда меньше всего этого ожидаешь, главное – уметь слушать, причем для этого вам не придется прикладывать дополнительные усилия.

 

Видеть

 

Умение видеть тоже часто недооценивается, и оно тоже ничего не стоит своему обладателю. С моей точки зрения, это качество выражается в двух вещах: умении видеть детали и умении видеть общую картину. Пока я не стал главным тренером «Абердина» и не нанял Арчи Нокса своим помощником, я не понимал различия между этими двумя сторонами умения видеть. Однажды, вскоре после прихода в команду, Арчи, сев напротив меня, спросил, зачем я его нанял. Я немного растерялся. Но он объяснил, что у него нет никаких определенных обязанностей и при этом я настаиваю, чтобы он делал все, что необходимо. К этому разговору он возвращался весьма настойчиво, даже привлек к дискуссии секретаря клуба Тедди Скотта, и тот его поддержал. По мнению Арчи, мне не следовало лично проводить тренировку, я должен был стоять в стороне, наблюдая, анализируя и руководя действиями помощников. Я не был уверен, стоит ли последовать его совету, поскольку в этом случае рисковал потерять контроль над ходом тренировки. Услыхав, что мне требуется время на обдумывание, Арчи и не подумал сдаваться. В конце концов я поддался уговорам, хоть и без особого энтузиазма. Через некоторое время я понял, что если не находиться самому в гуще событий, можно увидеть гораздо больше. Однако в становлении моего тренерского стиля это было самым важным из принятых решений. Отступив на шаг назад, можно увидеть немало удивительного. А если стоишь посреди футбольного поля со свистком в зубах, то полностью концентрируешься на мяче. Когда же я отошел к краю площадки и посмотрел на происходящее оттуда, оказалось, что благодаря расширению поля зрения я могу наблюдать за всеми аспектами тренировки и при этом следить за настроением игроков, их привычками и активностью. Таков был один из самых полезных уроков в моей тренерской карьере, и я очень рад, что получил его более тридцати лет назад. Настойчивость Арчи помогла моему становлению как тренера. Будучи игроком, я пытался успевать на футбольном поле все: и контролировать мяч, и одновременно не упускать из виду происходящее в целом. Но как тренер, по сути дела, не понимал, что, погрязнув в деталях, рискую упустить из виду общую картину, до тех пор, пока Арчи не завел разговор на эту тему. На осознание всех преимуществ предложения Арчи ушло около недели, с этого момента я всегда занимал позицию так, чтобы, с одной стороны, иметь возможность видеть детали тренировки, а с другой – не упускать из виду целое.

Тренер обязан постоянно обращать внимание на отдельные детали: следить за действиями футболиста, чтобы понять, оправился ли тот от тяжелой травмы; контролировать развитие многообещающего подростка из молодежной команды; не забывать посмотреть вечерний матч, проходящий где‑нибудь в Германии, чтобы составить собственное мнение о восходящей звезде; наблюдать за манерой поведения игроков и тренеров за обеденным столом. А еще необходимо искать новые схемы взаимодействия на поле, часами напролет просматривая видеозаписи игр команды, следить за языком тела партнеров по переговорам и высотой травы на футбольном поле. В субботний полдень или вечером в среду вам понадобится взглянуть на ситуацию с иной точки зрения – и охватить ее в целом.

Проще всего было бы заявить, что стоит доверять собственным глазам, но это трудно сделать на практике. Поразительно, как много предвзятых мнений и искаженных представлений вертится в голове, а ведь все это влияет на то, что мы видим – точнее говоря, думаем, что видим. Мне трудно забыть слова скаута о том, что у игрока хороший удар с левой, на стадионе, куда я отправился, чтобы своими глазами увидеть его в деле. В результате, сосредоточившись на одном качестве, можно не заметить других или, хуже того, не обратить внимания на явные недостатки. Я всегда с большим интересом выслушиваю мнение окружающих, но, стремясь увидеть все своими глазами, в первую очередь стараюсь не допустить, чтобы чужое мнение мешало составить мне собственное.

Одно наблюдение приносило мне пользу много лет. В 1969 году сборная ФРГ проводила тренировки на стадионе «Регби Парк» в шотландском городе Килмарнок, и я попросил у Карла‑Хайнца Хеддерготта, члена Немецкого футбольного союза, разрешения присутствовать там. На стадионе не было никого, кроме немецких игроков, сотрудников тренерского штаба, нескольких смотрителей футбольного поля и меня. Я наблюдал за тренировкой примерно полтора часа. Немецкая команда играла без вратарей, упражняясь в основном во владении мячом, что было весьма необычно по тем временам, потому что тогда на тренировках во главу угла ставился бег на длинные дистанции. Одно только это произвело на меня огромное впечатление, и впоследствии на своих тренировках я тоже всячески подчеркивал, как важно уметь владеть мячом. После того как меня назначили главным тренером «Сент‑Миррена», я ввел в программу тренировок такое упражнение, как «квадрат», в котором четверо игроков пытаются блокировать двух других в определенном квадрате. Сначала «квадраты» выполняются примерно на 23 метрах в длину и стольких же метрах в ширину, что заставляет футболистов учиться действовать в ограниченном пространстве и совершенствовать технику владения мячом. По мере улучшения техники поле действия сужается. Такое упражнение полезно во всех отношениях – для развития видения поля и точности передач, а в итоге оно помогает футболистам научиться играть в одно касание. Этот прием я использовал вплоть до самой последней своей тренировки с «Манчестер Юнайтед» 18 мая 2013 года. Полтора часа наблюдения за его выполнением в Килмарноке в далеком 1969 году вооружило меня тренерским приемом, который я потом применял полстолетия.

Наблюдение, или оценка возможностей соперников и ситуаций на поле, составляет существенную часть подготовки к игре, и мы в «Манчестер Юнайтед» перед выходом на поле в важных матчах взяли за правило изучать, как действуют соперники. Поскольку в то время не было возможности тщательно анализировать видеозаписи матчей – ведь мы могли только прокручивать кассету вперед и назад, – это было особенно актуально. Такая подготовка дала прекрасные результаты в финале Кубка обладателей кубков 1991 года против «Барселоны». Для нашей команды это был первый европейский финал после окончания срока отстранения всех английских клубов от участия в европейских футбольных соревнованиях из‑за Эйзельской трагедии в 1985 году[4]. Вместе с бывшим игроком «Абердина» Стивом Арчибальдом я присутствовал на первом полуфинальном матче «Барселоны» против «Ювентуса». Главный форвард испанской команды Христо Стоичков играл блестяще и забил два гола. Но во втором полуфинальном матче в Турине он получил травму, после чего пропустил финал. Это нарушило привычную схему игры команды. В финале испанцам пришлось положиться на ударную силу Микаэля Лаудрупа, переведенного из полузащиты в атаку. Именно этого мы и ожидали, исходя из результатов просмотра полуфинального матча. Скорректировав соответствующим образом свою тактику, мы упорно не давали Лаудрупу вырываться вперед и в итоге выиграли со счетом 2:1.

Не раз, собираясь посмотреть одного игрока, я совершенно случайно замечал другого, что всегда бывало для меня настоящим и весьма приятным сюрпризом. В 2003 году я поехал во Францию – посмотреть на игру молодого Петра Чеха. В этом матче принимал участие Дидье Дрогба, о котором я раньше ничего не слышал, – настоящая динамо‑машина, атлетически сложенный, взрывной нападающий с безупречным голевым инстинктом. К сожалению, он выскользнул из наших рук. Но с Пак Чжи Суном мы не повторили той же ошибки. В 2005 году, собираясь посмотреть в четвертьфинале Лиги чемпионов игру Майкла Эссьена в противостоянии «Лиона» с эйндховенским ПСВ, я увидел неутомимый сгусток энергии, носившийся по полю, словно молодой кокер‑спаниель. Это был Пак Чжи Сун. На следующей неделе я отправил своего брата Мартина, скаута «Манчестер Юнайтед», посмотреть на него и высказать свое мнение. Его глаза сказали то же самое, что и мои; в результате мы подписали с Пак Чжи Суном контракт. Он один из тех редких игроков, которые всегда способны найти свободное пространство на поле.

Такие моменты особенны. Мне всегда доставляло огромное удовольствие обнаруживать новый талант там, где меньше всего ожидаешь. Редко приходится встретить настолько потрясающего футболиста, что он кажется пришельцем с другой планеты (такое впечатление производил Эрик Кантона в свои лучшие годы). Такие моменты и такие игроки – истинная награда тренеру за постоянный и тщательный поиск. Никто из них не сваливается на вас с небес: они появляются в результате того, что ваш радар работает 24 часа в сутки.

 

Читать

 

За долгие годы жизни я почерпнул очень много полезного из книг. В детстве я постоянно огорчал родителей тем, что не слишком старательно учился в школе (в основном потому, что уже был полностью поглощен футболом), поэтому мое образование завершилось в шестнадцать лет. Но я всегда любил читать. О Мюнхенской трагедии[5] я тоже узнал в библиотеке Глазго. Много лет я ежедневно получал Daily Express, а по выходным – Scottish Sunday Mail, Sunday Post, Sunday Express и Independent. Кроме того, я постоянный подписчик Racing Post, благодаря этой газете я всегда в курсе того, что происходит в мире скачек. И самое главное – я просто люблю читать.

Мой интерес к книгам простирается далеко за рамки футбола. Например, я с большим интересом прочитал о человеке, представляющем ранее совершенно незнакомый для меня вид спорта, – Джоне Вудене. Этот великий тренер вместе со своей командой UCLA десять раз за двенадцать сезонов выигрывал национальный студенческий чемпионат США по баскетболу. Вероятно, его сильной стороной была не столько тактика, сколько умение вдохновить игроков, но в команде никогда не возникало вопроса о том, кто главный. Вуден не терпел неподчинения или отклонения от заданного курса. Очень интересна, на мой взгляд, книга о легендарном тренере «Грин‑Бэй Пэкерс» Винсе Ломбарди. Этот человек так же глубоко был предан американскому футболу, как я английскому. Похоже, у нас с ним много общего; особенно мне нравится его высказывание: «Мы не проиграли матч, нам просто не хватило времени».

Я перечитал множество книг о менеджменте и лидерстве, но, возможно, из‑за увлеченности работой так и не нашел близкой мне по духу. То же самое касается и других книг о спорте и биографий игроков. По большей части автобиографии футболистов «Манчестер Юнайтед» – это просто взгляд с другой точки зрения на нечто уже пережитое мной на собственном опыте. В целом я предпочитаю книги, не имеющие отношения к моей работе. Иногда мне попадались другие книги о футболе, например новелла Дэвида Писа («Проклятый Юнайтед») в стиле научной фантастики, описывающая 44 дня пребывания Брайана Клафа на посту главного тренера «Лидса» в 1974 году, но я не нахожу ее особо интересной. А вот автобиография Бобби Робсона Farewell but not Goodbye («Прощаюсь, но не ухожу») меня захватила. Этим человеком я невероятно восхищаюсь. Он начал свою трудовую жизнь в шахте, добывая уголь, и проявил недюжинное мужество и решительность после увольнения с поста менеджера национальной сборной Англии вслед за поражением в шаге от финала на мировом чемпионате 1990 года. Однако Робсон сумел собраться с духом и уехал в Голландию тренировать ПСВ (Эйндховен), а впоследствии отправился в «Порту» и «Барселону», чтобы в конце концов вернуться в родной город на должность главного тренера «Ньюкасла». Среди автобиографий футболистов я бы выделил Red («Красный») Гари Невилла, вышедшую в 2011 году. Эта глубокая книга помогает читателю понять, какое давление испытывают игроки и насколько велико их стремление к успеху.

Не хотелось бы преувеличивать, но, на мой взгляд, некоторые соображения в книгах по военной истории вполне применимы к футболу. Любой генерал выбирает наилучший момент для атаки и знает, когда лучше проявить осторожность. Как ни удивительно, эта идея подтвердилась во время посещения тренировочных занятий британского спецназа (SAS). Командир объяснил мне, что подразделение развивает атаку, обходя врага с флангов и отвлекая его внимание, а затем наносит решающий удар по центру. Как‑то раз в перерыве между сезонами всю команду «Манчестер Юнайтед» на несколько дней пригласили на тренировку SAS в Херефордшире. Нам показали все: высадку десанта с вертолетов, стрельбы на полигоне, а также действия в случае захвата заложников. Ребята были в восторге. На меня же самое сильное впечатление произвела эффективность действий батальонных тактических групп, которые, нанося удары на флангах, пробивали брешь в обороне центрального сектора. Эту идею я немедленно воплотил в жизнь на футбольном поле, где мы отрабатывали ее за неделю до встречи с «Ливерпулем». Игроки прорывались к воротам условного соперника с левого и правого флангов, а затем отдавали передачу в центр, где Гари Паллистер быстро смещался справа в центр и забивал гол. В матче он забил даже дважды, используя одну и ту же уловку. Вот так мы воспроизвели военную тактику на футбольном поле, но никто из телевизионных комментаторов этого не заметил.

Меня всегда интересовала история США, как политическая, так и военная. Я перечитал немало книг об Аврааме Линкольне и Джоне Кеннеди и из них почерпнул понимание необходимости делать паузу перед принятием важного решения. Однажды в руки мне попала весьма интересная книга Дорис Кернс Гудвин Team of Rivals: the Political Genius of Abraham Lincoln («Команда соперников: политический гений Авраама Линкольна») об Аврааме Линкольне, а взвешенный подход Джона Кеннеди во время Карибского кризиса 1962 года кажется мне примером превосходного поведения в сложных обстоятельствах. С возрастом я все больше ценю терпеливый и упорный труд по выработке правильного решения. На заре карьеры главного тренера, стремясь сделать множество дел и утвердить свой авторитет, я иногда действовал импульсивно. Чтобы попросить время на размышления, требуется мужество. В юности вы готовы полететь на Луну и желаете попасть туда как можно быстрее. Скорее всего, из‑за юношеского максимализма. Когда вы становитесь старше и опытнее, приходится обуздывать свой энтузиазм.

Конечно же, становление характера происходит под влиянием не только наблюдения, слушания и чтения, но и множества других факторов. Все мы – результат случайного сочетания ДНК наших родителей, на наше развитие влияют обстоятельства, в которых мы растем, воспитываемся и обучаемся. Но в нашем распоряжении есть два очень мощных инструмента: глаза и уши. Наблюдать за поведением людей, слушать их советы, читать о выдающихся персонах – три лучших решения, принятых мной.

 

 

Глава 2

Жажда побед

 

Дисциплина

 

К дисциплине меня приучали с раннего детства. Мой отец был настоящим надсмотрщиком. Он работал на судостроительном заводе, а это тяжелый и жестокий бизнес. Отец не разбрасывался словами. Иногда он бывал упрям, но при этом был очень умным человеком. Поскольку ему пришлось уйти из школы в 14 лет, он занимался самообразованием и постоянно читал. Отец хотел, чтобы мы с моим братом Мартином овладели какой‑нибудь профессией, и не разрешал мне профессионально заниматься футболом до тех пор, пока я не окончил обучение у слесаря‑инструментальщика. Он приучал нас к дисциплине с ранних лет. В будни отец всегда тряс меня за ногу ровно в шесть утра. Ведь в шесть сорок пять он сам должен был выйти из дому, чтобы в числе первых войти в открывшиеся ворота завода. Может быть, именно поэтому два десятка лет спустя, уже будучи тренером, я приобрел привычку приходить на работу еще до того, как молочник принесет молоко. После того как мне начали платить за игру в футбол, я стал позволять себе развлекаться субботними вечерами. Отцу это не нравилось. Он считал, что я прожигаю свою жизнь. Я ушел из дому, ничего ему не сказав, и полгода мы с ним не разговаривали – слишком уж мы были с ним похожи.

Когда мне исполнилось четырнадцать, я начал играть в любительской команде «Драмчепел Аматер», которая в то время была самой сильной среди непрофессиональных клубов в Шотландии. Главным тренером там был Дуглас Смит – состоятельный человек: его семья владела судоразделочным заводом. Он тренировал пять команд разных возрастов: до восемнадцати, до семнадцати, до шестнадцати, до пятнадцати и до четырнадцати лет. (Смит заключил договор с чайной Reid’s Tea Rooms в центре Глазго, чтобы мальчишки могли получать там бесплатный обед.) Каждые выходные он приглашал нас в свое поместье в Данбартоншире в предместье Глазго, показывал нам свое свиноводческое хозяйство, а потом организовывал игру в мини‑футбол на лужайке для боулинга. Когда одна из его команд проигрывала, Смит очень напрягался, злился и начинал потеть. Он хорошо знал, что такое дисциплина, и страстно хотел побеждать.

С первого же дня моей работы главным тренером «Сент‑Миррена» в 1974–1978 годах установление дисциплины стало проблемой номер один. Когда я в первый раз приехал в этот город, местная газета Paisley Daily Express прислала фотографа, чтобы сделать снимок команды с новым тренером. На следующее утро я увидел свое изображение в газете: позади меня стоял Иэн Рид – капитан команды – и пальцами делал мне рожки над головой. После того как мы проиграли первую игру «Кауденбиту», я вызвал Рида в свой офис утром в понедельник. Он стал уверять меня, что с его стороны это была просто шутка, на что я ответил, что таких шуток не люблю. Хороший молодой игрок Джон Моуэт огрызался, получая от меня инструкции во время игры. Их обоих я внес в свой черный список. Еще один игрок сообщил мне, что не пришел на вечернюю тренировку, потому что взял билеты на концерт поп‑музыки для себя и своей девушки. Я сказал, что концерты поп‑музыки проводятся каждый вечер в течение года. Он возразил мне, и тогда я предложил ему ходить на концерты, если он хочет, но на тренировках больше не появляться. Я хотел предельно ясно довести до ведома всех игроков, что не собираюсь допускать подобных вольностей. И они это поняли.

Поддержание дисциплины – одна из основных обязанностей главного тренера. Команда «Сент‑Миррен» состояла из любителей, тем не менее на игру мы всегда ехали все вместе, в одном автобусе. Как‑то раз в субботу один из игроков решил, что доберется на игру с командой «Ист Файф» на собственной машине. Перед игрой в раздевалке я обрушился на него, заявив, что раз он слишком много возомнил о себе, то сегодня вечером может не считать себя частью команды. В ту же секунду я понял, что заменить его просто некем и, к сожалению, преподать урок дисциплины мне не удастся.

Перебравшись в Абердин – гораздо более спокойный город, чем Глазго, – я понял, что придется приучать местных игроков хотя бы к некоторому пониманию необходимости соблюдения дисциплины. Не стоило откладывать дело в долгий ящик. Я действовал требовательно и агрессивно, причем, боюсь, некоторым футболистам это не понравилось. Зато это помогло им повзрослеть и обогатило их резюме новыми навыками и достижениями.

Трое игроков в «Абердине», с моей точки зрения, были обузой для команды. Они не воспринимали тренировки всерьез. Я нагружал их дополнительными занятиями после обеда, отправлял в резервный состав и посылал на матчи по вечерам в среду и вторник в неприветливые места вроде Питерхеда. И в конце концов от них просто избавился.

В те времена состав команды практически не менялся, поэтому поддерживать строгую дисциплину было крайне важно. Трудно поверить (особенно при виде семи футболистов на скамье запасных в матчах Премьер‑лиги), что делать замены впервые разрешили только в середине 1960‑х годов. Когда я был подростком, состав команды не менялся на протяжении всего сезона, и даже сейчас я могу поименно назвать всех игроков команды «Рэйт Роверс» в начале 1950‑х. Кроме того, оставаться в команде весь сезон было экономически выгодно – можно было рассчитывать на премиальные.

В дни моей молодости я иногда перегибал палку с требованиями соблюдения дисциплины, совершая поступки, о которых потом сожалел. Например, после того как в 1983 году «Абердин» вернулся домой из Швеции с Кубком обладателей кубков, мы провели парад, завершившийся на нашем стадионе «Питтодри», битком набитом зрителями. Все фаны жаждали увидеть, как игроки понесут завоеванный трофей вокруг стадиона, и центрфорвард команды Марк Макги очень хотел поскорее показать им его. Однако мне показалось, что он уж слишком активно празднует победу, поэтому я запретил ему нести кубок. Но потом, когда в раздевалку пришла мать парня, я почувствовал себя крайне неловко. На следующее утро я позвонил Макги, извинился и предложил поехать вместе со мной в гавань Абердина, где мы вместе демонстрировали кубок фанатам, возвращавшимся на пароходе из Гетеборга. Мне не хотелось бы еще раз попасть в подобную ситуацию.

Вопрос дисциплины сопровождал меня на протяжении всей карьеры. Во время бесед с Мартином Эдвардсом, которые я вел перед тем, как принять предложение «Манчестер Юнайтед» и присоединиться к команде в ноябре 1986 года, он пожаловался, что некоторые игроки злоупотребляют спиртными напитками. Эдвардс подчеркнул, что клуб заинтересован в моих услугах еще и потому, что у меня репутация тренера, разбирающегося в проблемах дисциплины и не терпящего неадекватного поведения игроков.

Прибыв в «Манчестер Юнайтед», я обнаружил, что в клубе слишком терпимо относятся ко многим вещам, в том числе к форме спортсменов, в которой они выезжают на матчи. Игроки привыкли носить тренировочные костюмы любой фирмы, которая спонсировала их на тот момент: Reebok, Puma, Adidas. В этом вопросе царил полный беспорядок. Я немедленно настоял на том, чтобы команда выезжала на игры во фланелевых брюках, клубных блейзерах и галстуках. Когда в 2000 году к нам присоединился вратарь из «Монако» Фабьен Бартез, ему пришлось приспособиться к нашим правилам. Он нашел компромисс, переодеваясь в автобусе перед выходом на стадион. После игры он возвращал свои жакет, брюки, галстук и рубашку нашему администратору по экипировке Альберту Моргану, который заботился об их сохранности, а сам надевал клубную форму, поскольку выступал как представитель нашего клуба. Эрик Кантона как‑то раз нарушил дресс‑код, появившись на большом светском приеме, дававшемся в честь команды в городской ратуше, в замшевом пиджаке с длинной бахромой и портретом вождя американских индейцев на спине. На следующий день он клялся мне – и я ему поверил, – что считал предстоящее мероприятие неформальным, как это принято во Франции.

Обычно игроки дают тренеру немало поводов «пощелкать кнутом», поэтому к наказаниям и штрафам следует подходить осмотрительно, с учетом ситуации. Не стоит применять их слишком часто и для всех подряд без разбора. Например, я никогда не считал, что имеет смысл штрафовать игроков за опоздания на тренировки. В окрестностях Манчестера, особенно зимой, в случае транспортного происшествия или каких‑либо дорожных работ мгновенно возникают пробки. Иногда футболисты попадали в заторы и опаздывали на тренировки. Если такое случалось раз или два, я не придавал этому значения. Но если кто‑то из игроков опаздывал на тренировки регулярно, то я предлагал ему выходить из дома на десять минут раньше и обращал его внимание на то, что своими опозданиями он подводит товарищей по команде. Ни один член команды не хотел этого. Помнится, только один раз я оштрафовал игрока за регулярные опоздания на тренировки – нашего вратаря Марка Боснича.

Я не боялся вторгаться на территорию, которую некоторые игроки не без оснований считали своим личным делом, – например, выбор причесок или украшений. Трудно понять, почему некоторые ребята предпочитают отращивать длинные волосы, притом что они тратят огромное количество сил и энергии на поддержание отличной спортивной формы и стройной фигуры. Все, что противоречит этому, даже несколько лишних локонов, в подобной ситуации выглядит неразумным. Первый раз в моей практике стычка с игроком на этой почве произошла в 1996 году, когда к нам перешел Карел Поборский из пражской «Славии». Выглядел он так, будто собирался играть в составе Led Zeppelin, а не «Манчестер Юнайтед». Я кое‑как уговорил его подстричься, но даже после этого его волосы были слишком длинны, по крайней мере на мой взгляд. Некоторым игрокам нравилось носить цепочки с крестами, выглядевшими тяжелее тех, что носят пилигримы на улице Виа Долороза[6] в Иерусалиме. Все это я запретил. Однако я не мог почти ничего сделать с татуировками, поскольку даже мне трудно спорить с тем, что они не весят ни грамма. Этому сумасшествию положил начало Эрик Кантона, явившись однажды утром на тренировку с татуировкой в виде головы вождя американских индейцев, наколотой на левой стороне груди. Поскольку товарищи по команде просто боготворили Кантона, еще несколько игроков последовали его примеру. Я всегда удивлялся тому, что Криштиану Роналду никогда не пытался сделать что‑нибудь в таком роде. Это многое говорит о его самодисциплине.

Время от времени лидерам приходится кого‑нибудь наказывать. Неопытные или чувствующие себя неуверенно лидеры зачастую склонны видеть в любом проступке чуть ли не преступление, заслуживающее смертной казни. Это все хорошо, но надо помнить о том, что уж если вы повесили виновного, то тем самым лишили себя возможности выбора наказания. Лишь постепенно я начал осознавать мудрость поговорки «Тяжесть наказания должна соответствовать тяжести преступления»; поскольку в команде я представлял и судью, и жюри, и главного палача в одном лице, в моем распоряжении имелось множество разных наказаний. Самое простое и самое эффективное – молчание – я использовал часто. Это очень удобно: не требуется бросать никаких оскорблений или делать обидных выпадов, но поскольку каждый человек нуждается в признании, объект моего молчаливого обхождения сразу же понимает, что попал в немилость. Я выписывал множество штрафов игрокам для того, чтобы предотвратить их глупые выходки и заставить их сосредоточиться на действиях команды. Обычно это происходило после получения ими предупреждений или красных карточек за глупое поведение вроде пререканий с судьями, бессмысленных фолов или неспортивного поведения за пределами поля. Абсолютные суммы штрафов постепенно возрастали по мере того, как росли гонорары футболистов Премьер‑лиги, но в относительном выражении – недельный или двухнедельный гонорар – оставались прежними. После особо бурной рождественской вечеринки в 2007 году[7] мне пришлось оштрафовать весь основной и резервный состав команды на сумму недельного гонорара.

Игроков молодежных команд, надеявшихся попасть в основной состав, я иногда избавлял от головокружения от успехов, запрещая выезжать на матчи с основной командой. Была еще пара способов, которые я использовал для того, чтобы объяснить игрокам, во что обходятся команде их проступки. Например, один из них – оставить игрока в запасе. Но еще более суровое наказание – отправить его на время матча на трибуну не в форме, а в обычной одежде. Для футболиста это равнозначно публичному повешению. Это действовало на любого.

Наконец, наиболее серьезное наказание – отстранение от тренировок и продажа в другую команду. Вы можете решить, что трансфер – гораздо более суровое наказание, чем отстранение от тренировок, но у меня на этот счет другое мнение. Если мы принимали решение расстаться с футболистом, то только потому, что он больше не соответствовал требованиям «Манчестер Юнайтед», или изредка потому, что вынуждены были выполнять свои обещания (как в случае с Криштиану Роналду). Я считал, что отстранение от тренировок – более суровое наказание, поскольку при этом страдал не только игрок, но и клуб. Именно так случилось в январе 1995 года, когда Эрик Кантона на четыре завершающих сезон месяца был дисквалифицирован клубом и еще на четыре месяца – Футбольной ассоциацией.

Любому игроку не нравится выведение из основного состава, и разочарование только усиливается по мере того, как футболист становится старше и начинает понимать, что его лучшие дни остались позади. Но я никогда не позволял сантиментам вмешиваться в ход определения состава команды, особенно если речь шла о важных играх. В 1994 году я не включил Брайана Робсона в заявку на финал Кубка Англии. Тринадцатилетняя карьера Брайана в «Манчестер Юнайтед» завершалась, и я недооценил, насколько важно для него было помочь команде выиграть четвертый Кубок Англии. Если можно было бы вернуться назад, то я включил бы его в заявку и, возможно, выпустил бы во втором тайме.

Даже притом, что игроки очень хорошо знали мой взрывной характер, этот гнев никогда не приводил к разрушительным последствиям. К сожалению, нельзя сказать того же об игроках, терявших над собой контроль и нарушавших дисциплину на поле. Если половина игроков получала за матч желтые карточки или кто‑то особенно одаренный удосуживался схлопотать красную из‑за того, что кровь внезапно ударила в голову, для команды это могло иметь крайне негативные последствия. Мы не только оставались на поле в меньшинстве до конца матча, но и теряли право использовать игрока на срок его дисквалификации. Петер Шмейхель, Пол Инс, Брайан Робсон, Рой Кин, Марк Хьюз и Эрик Кантона – все они способны устроить ссору на ровном месте. Это нисколько не помогало в решении наших задач, поэтому я никогда не скрывал своего раздражения, когда их выгоняли с поля за совершение какого‑нибудь глупого проступка.

Некоторым людям, на первый взгляд, вообще незнакомо понятие дисциплины. Аргентинский полузащитник Хуан Себастьян Верон относился как раз к этому типу. Как я ни старался, мне так и не удалось встроить его в нашу систему. Это был фантастический игрок с огромным потенциалом, но при этом он вел себя на поле непредсказуемо. Если я ставил его в центре полузащиты, то он вполне мог закончить игру на позиции крайнего правого полузащитника. Если я ставил его на позицию крайнего правого полузащитника, то он перемещался на левый край. У него просто не было необходимой самодисциплины, поэтому через два года после восьмидесяти двух выходов на поле пришлось его продать. Невозможно построить команду с такими беспечными и свободными духом людьми.

Иногда попадаются игроки, способные буквально выполнять полученные инструкции. Наш полузащитник из Южной Кореи Пак Чжи Сун относится к таким. Если я давал указание, он напоминал собаку, вцепившуюся зубами в кость, – не отступал от него ни на йоту. Перед игрой с «Миланом» в Лиге чемпионов в 2010 году я попросил Пак Чжи Суна опекать полузащитника соперников Андреа Пирло. Обычно «Милан» строил игру через Пирло, своего самого креативного футболиста, но Пак Чжи Сун эффективно блокировал его.

Дисциплину я ставил превыше всего, что, возможно, стоило клубу нескольких титулов. Если бы мне пришлось вернуться в прошлое, я поступил бы точно так же, поскольку, отказавшись от поддержания железной дисциплины в команде, вы навсегда прощаетесь с успехом и погружаетесь в пучину хаоса. Вскоре после рождественских праздников 2011 года я обнаружил, что трое игроков «Манчестер Юнайтед» покинули базу, отправившись в город на День рождественских подарков. И самое плохое – на следующий день они явились на тренировку в весьма потрепанном виде. Тогда я назначил всем им дополнительную тренировку и вывел из состава на следующую игру с «Блэкберном». У нас и без того было немало травмированных футболистов, и хотя это решение ослабило команду еще сильнее, я чувствовал, что поступаю правильно. Мы проиграли «Блэкберну» со счетом 2:3, потеряв три крайне необходимых нам очка. В том числе и из‑за этого мы в итоге проиграли чемпионат «Манчестер Сити» по разнице голов. Много раньше, в 1995 году, решение дисквалифицировать Эрика Кантона до конца сезона за драку с фанатом после его удаления с поля в игре с «Кристал Пэлас» стоило нам первого места в Премьер‑лиге и Кубка Англии. На момент дисквалификации Эрика (причем впоследствии его дисквалифицировала и Футбольная ассоциация, на еще более длительный срок) мы уступали всего одно очко лидеру Премьер‑лиги; если бы он играл до конца сезона, то, я уверен, мы выиграли бы с отрывом не меньше чем в 10 очков. Вместо этого мы потерпели поражение в самом конце, проиграв «Блэкберну» с разрывом в один гол. В долгосрочной перспективе соблюдение принципов намного важнее, чем сиюминутная выгода.

Если вы способны собрать команду из одиннадцати одаренных парней, которые в течение всего сезона сосредоточены только на тренировках, тщательно соблюдают диету и ведут здоровый образ жизни, хорошо высыпаются и приходят на тренировки вовремя, то вы уже на полпути к завоеванию трофея. Остается только удивляться, почему многим клубам так и не удается этого сделать.

Еще до того как мы обыграли «Ливерпуль» со счетом 1:0 в финале Кубка Англии в 1996 году, я понял, что мы победим. Достаточно было увидеть, как наши противники появились на стадионе на предматчевую разминку. Вся команда за исключением главного тренера и его ассистента была одета в белые костюмы от модного дизайнера. С моей точки зрения, это говорило об отсутствии дисциплины, о том, что игроки отвлекаются от основной цели ради легкомысленных удовольствий. Я поделился своими мыслями с нашим администратором по экипировке Норманом Дэвисом. Кстати, мое пророчество сбылось благодаря тому, что Эрик Кантона забил победный гол за несколько минут до финального свистка.

За несколько лет до этого произошел показательный случай. В сентябре 1985 года «Абердин» разгромил «Глазго Рейнджерс» со счетом 3:0 на стадионе «Айброкс» после того, как два игрока соперников были удалены с поля в первом тайме. «Рейнджерс» просто попытались запугать нас и под крики обезумевших болельщиков полностью утратили самоконтроль. На стадионе разверзся самый настоящий ад, и во втором тайме мы были вынуждены бежать с поля в раздевалку и дожидаться, пока полиция очистит газон от разбушевавшихся болельщиков. Это был тот случай, когда соперники уничтожили себя сами.

По моим наблюдениям, наши победы были следствием неуклонного соблюдения дисциплины. Возможно, некоторые удивятся, узнав, что успех по большей части связан с умением не увлекаться чрезмерно происходящим на поле и не бросаться в рискованные авантюры, пытаясь сделать невозможное. У меня есть привычка в январе анализировать календарь игр на остаток сезона как для «Манчестер Юнайтед», так и для наших основных соперников, одновременно подсчитывая, на сколько очков, с моей точки зрения, могут рассчитывать наш клуб и основные соперники. При этом я, как правило, оказываюсь не слишком далек от истины, а это упражнение помогает понять, насколько бывает важно вырвать даже такой малопривлекательный результат, как 1:0. В матчах такого рода мы концентрируемся на насыщении средней линии, выигрыше каждого противоборства. В этом отношении мне вспоминается одна игра: в марте 2007 года мы поехали в Мидлсбро, имея в составе арендованного на три месяца у «Хельсингборга» шведского нападающего Хенрика Ларссона. Учитывая ситуацию, я не требовал от него многого, однако, несмотря на жесткое давление, он оставил свою позицию в нападении и переместился в полузащиту только для того, чтобы помочь удержать нужный результат. Когда Хенрик появился в раздевалке после окончания игры, все игроки и сотрудники тренерского штаба устроили ему настоящую овацию в благодарность за невероятные усилия ради достижения общего результата, несмотря на изначально отведенную ему скромную роль. В конце сезона мы затребовали дополнительный комплект чемпионских медалей Премьер‑лиги для Хенрика, хотя он и не отыграл необходимых для ее получения десяти игр в чемпионате.

 

Трудолюбие

 

Мои родители всю жизнь трудились. Отец работал на судостроительном заводе в Глазго, а мать – сначала на канатной фабрике, а затем на заводе, изготовлявшем запчасти для самолетов. Мой отец нередко проводил на работе по 60 часов в неделю; его жизнь была нелегкой, неприветливой и зачастую опасной. Глазго расположен почти на той же широте, что и Москва, поэтому, когда зимние ветра дуют над рекой Клайд, проводить время на судостроительном заводе бывает совсем не приятно. Обычно отец брал две недели отпуска в году. В 1955 году он работал 64 часа в неделю, а его зарплата составляла 7 фунтов и 15 шиллингов, или, в переводе на нынешние деньги, 189 фунтов в неделю. После того как он умер от рака в 1979 году, мать пошла работать уборщицей. Вероятно, родители так относились к работе еще и потому, что в те времена не существовало системы социального обеспечения. Социальные стандарты были ужасающе низкими, по медицинской страховке выплачивали гроши, а племя юристов, специализирующихся на предъявлении исков на огромные суммы по самым незначительным поводам, еще не родилось. Я просто не помню такого, чтобы мои родители не работали. Летом на каникулах мы обычно ездили на автобусе в Солткоутс[8], где мы с братом только тем и занимались, что играли в футбол, шашки или шахматы.

Поскольку мои родители всю жизнь трудились не покладая рук, я с детства усвоил истину: я смогу сделать свою жизнь лучше только в том случае, если буду работать очень упорно. Она вошла в мою плоть и кровь. У меня никогда не получалось жить по инерции, и меня всегда раздражали люди, понапрасну растрачивавшие данные от природы таланты потому, что не хотели инвестировать в их развитие часы упорного труда. Осознание того, что делаешь все, что в твоих силах, само по себе приносит немалое удовлетворение, но еще больше радости испытываешь, когда усилия начинают окупаться. Думаю, по этой причине я играл в футбол утром и в день своей свадьбы, и в тот день, когда родился мой первый сын. Я пропустил всего лишь три игры «Манчестер Юнайтед» из полутора тысяч: первую – потому, что должен был поддержать своего брата в Глазго после смерти его жены в 1998 году; вторую – потому, что присутствовал на свадьбе своего старшего сына в Южной Африке в 2000 году; и наконец, третью – потому, что присутствовал на переговорах о переходе в наш клуб Давида де Хеа в 2010‑м.

Работая в «Сент‑Миррене» и «Абердине», я старался присутствовать на как можно большем количестве игр каждую неделю. Обычно меня сопровождал Арчи Нокс – помощник главного тренера «Абердина». Его родители трудились на земле – он вырос на ферме неподалеку от Данди. Поэтому Арчи привык работать как фермер и полностью разделял мои взгляды относительно труда. Мы привыкли ездить на игры вдвоем, и если надо было ехать в Глазго, то по дороге туда он вел машину, а я спал, а на обратной дороге я вел машину, а Арчи похрапывал рядом. На дорогу туда и обратно уходило шесть часов. Каждый раз, когда у нас возникал соблазн пропустить игру и устроить себе свободный вечер, мы говорили друг другу: «Стоит только раз пропустить игру в Глазго, как за этим последует и вторая».

В большинстве футбольных клубов работа главных тренеров гораздо тяжелее, чем принято думать. В клубах Премьер‑лиги они испытывают постоянное давление, а в клубах, не играющих в Премьер‑лиге, у них просто нет денег, чтобы нанимать множество помощников. По крайней мере, так обстояли дела, когда я только начинал работать главным тренером. В «Сент‑Миррене» весь мой тренерский штаб состоял из четырех человек, включая помощника главного тренера, тренера второго состава, врача и администратора по экипировке на полставки. В «Абердине» Тедди Скотт был нашим администратором по экипировке, тренером второго состава и вообще пробкой в каждой бочке. Помимо этого, он еще стирал и гладил форму игроков. Время от времени, опоздав на последний автобус, он ночевал на бильярдном столе в тренерском штабе. Даже в «Манчестер Юнайтед» на первых порах мой тренерский штаб состоял всего лишь из восьми человек.

В «Абердине» несколько раз за зиму весь персонал, включая учеников и даже председателя клуба, вставал в шесть часов утра, чтобы успеть расчистить от снега футбольное поле. В марте 1980 года в день первого матча в нашем первом победном сезоне в шотландском чемпионате мы очистили поле от снежного покрова толщиной 25–30 сантиметров. Тогда мы выиграли у «Мортона» со счетом 1:0. Это был единственный матч, состоявшийся в Шотландии в тот день.

Все топ‑тренеры, в том числе Карло Анчелотти, Жозе Моуринью, Арсен Венгер, потрясающе трудолюбивы. Но меня всегда больше всего восхищают безвестные герои – главные тренеры, которые никогда не сдаются и продолжают упорно трудиться, хотя по воле судьбы или капризу удачи им не достался один из топ‑клубов. В Шотландии я привык встречать Алекса Смита и Джима Маклина в самых невероятных дырах, когда с неба сеялся унылый дождь, хотя было бы гораздо приятнее сидеть в тепле перед телевизором. Алекс тренировал футбольные клубы «к северу от границы» почти сорок лет, а Джим работал главным тренером «Данди Юнайтед» в течение 22 сезонов. А имена Ленни Лоренса и Джона Раджа, скорее всего, неизвестны большинству людей за пределами футбольного мира, но Ленни принадлежит к тем немногим людям, кто подготовил более чем к тысяче игр такие команды, как «Чарльтон», «Брэдфорд», «Лутон» и «Гримсби». Джон был главным тренером клуба «Порт Вейл» в течение шестнадцати сезонов, а потом четырнадцать лет (или около того) работал спортивным директором в «Сток Сити». Никто из этих людей никогда не сдавался. Футбол стал для них всем. Я очень часто видел их наблюдающими за игрой нашего резервного состава среди болельщиков.

Непоколебимое упорство этих людей передалось и некоторым игрокам. В этом смысле особое восхищение у меня вызывали три футболиста: Тони Адамс из «Арсенала», Джанфранко Дзола в те времена, когда он играл в «Челси», и Джейми Каррагер из «Ливерпуля». Мне всегда казалось, что Адамс – игрок «Манчестер Юнайтед», просто по ошибке натянул не ту футболку. Алкоголь разрушил немало судеб и карьер футболистов; в «Юнайтед», например, печальная история Джорджа Беста до сих пор влияет на моральный дух команды. Поэтому отчаянная борьба Тони с его внутренними демонами в конце 1990‑х годов представляла уникальный случай. Но мое внимание привлекло прежде всего то, что он делал на футбольном поле. Если в чем‑то ему не хватало таланта или скорости, то он с лихвой компенсировал это своим отношением к игре и старанием. Будучи от природы посредственным игроком, он сам сделал себя выдающимся лидером команды благодаря упорному труду и самоотверженному отношению к делу. Он всегда был настроен только на победу и с лихвой отплатил и Джорджу Грэму, и Арсену Венгеру за веру в него.

Дзолу я всегда считал уникальным примером мастерства. Он частенько втягивал команду в неприятности, но никогда не сдавался. Несмотря на небольшой рост, он никогда не уступал мощным защитникам, хотя каждый из них был выше его на голову и гораздо сильнее. Дзола обладал невероятной футбольной хитростью, неиссякаемой креативностью и полной самоотверженностью. Должен отметить, что у нас с ним одинаковое отношение к игре.

Джейми Каррагер одно время тренировался в нашей молодежной команде. В то время он играл на позиции полузащитника и ничем особенно не выделялся среди остальных. После того как его принял «Ливерпуль», он каким‑то образом сумел стать душой и сердцем команды, ее организующей силой. В моем последнем сезоне он вышел на поле на замену; к этому моменту мы целиком контролировали то, что происходило на поле. Я шепнул ему на ухо: «Только одно слово: перестань терроризировать наших парней». Он тихо ответил: «Я собираюсь наподдать каждому из них». Некоторое время я общался с ним уже после своей отставки, и это произвело на меня глубокое впечатление. Не слишком удивлюсь, если со временем он станет главным тренером «Ливерпуля», но сначала ему придется решить, хочет ли он уйти с телестудии и претендовать на более амбициозную роль в современном футболе.

Нам повезло в том, что в «Манчестер Юнайтед» всегда было много игроков, отличавшихся нацеленностью на победу. Когда стремление к победе становится образом жизни, игроков, наделенных этим даром, невозможно удержать. Хотя это звучит банально, но лучшие футболисты всегда соревнуются с собой вчерашними, чтобы стать еще лучше. Не было случая, чтобы таких игроков, как Криштиану Роналду, Бекхэм, братья Невиллы, Кантона, Скоулз, Гиггз или Руни, приходилось заставлять тренироваться. Для всех них характерно внутреннее стремление к самосовершенствованию и достижению высоких стандартов. Например, Гари Невилл заставлял себя работать больше других потому, что от природы одарен менее щедро, чем многие его товарищи по команде. Мне никогда не доводилось беспокоиться о том, будет ли он полностью готов к игре, поскольку с юных лет он привык ложиться спать в половине десятого вечера.

Такой же печатью уникальности отмечен и Дэвид Бекхэм. Когда он пришел в команду, то жил на базе и не только тренировался утром и днем, но даже приходил вечером, чтобы побегать со школьниками. Когда в начале сезона мы провели для игроков тест «челночный бег», чтобы оценить их легкоатлетическую готовность, Бекхэм по всем параметрам показал результаты намного выше среднего. То же самое касается и Криштиану Роналду. Он во что бы то ни стало хотел стать лучшим игроком мира и проявил огромное упорство в достижении этой цели. Помимо всего прочего, еще до переезда в Англию Криштиану уделял огромное внимание диете. Сегодня он с маниакальной настойчивостью стремится обязательно принимать ванну со льдом после каждого матча, считая, что это поможет ему продолжать играть на уровне тех высоких стандартов, которые он сам для себя определил. Роналду не притрагивается к алкоголю и поддерживает вес на отметке на три килограмма меньше, чем полагается при его данных. По его мнению, сейчас, когда ему перевалило за тридцать, это помогает сохранять скорость в игре.

В идеальном мире я сформировал бы команду из одиннадцати игроков, одинаково талантливых и преданных футболу. Но, к сожалению, мы живем в реальном мире, и если мне приходилось выбирать между высокоодаренным игроком, которому не хватает силы воли и желания играть в футбол, и другим – хорошо подготовленным и наделенным энтузиазмом и страстью к игре, – я всегда отдавал предпочтение последнему. Первый может показывать отличный результат в течение недолгого времени, но никогда не сможет стать цементирующим и объединяющим звеном, чтобы придать клубу стабильность и внутреннюю слаженность.

Трудолюбие, которое я только что описал на примере дюжины выдающихся футболистов и тренеров, характерно для лучших представителей любого вида спорта. Они отличаются непреходящей страстью к работе и экстраординарной самодисциплиной. Посмотрите на жокея Тони Маккоя, выигравшего более четырех тысяч скачек и на протяжении своей карьеры переломавшего все ребра до единого, не говоря уже о множестве других костей. Нормальный вес для него – около 75 килограммов, но уже более 25 лет он поддерживает его на уровне 63 килограммов. Когда он объявил об уходе из спорта, его жена заявила, что у нее наконец‑то появится повод научиться готовить блюда из картофеля. Чемпион мира по теннису Новак Джокович, который дружит с нашим ветераном‑защитником Неманьей Видичем, тоже живет в условиях не менее жестких ограничений. Вы были бы поражены, если бы ознакомились с программой его ежедневных занятий по фитнесу и режимом питания.

Лучшие футболисты мира столь же строго придерживаются дисциплины, даже если кому‑то кажется, что периодически публикующиеся их фотографии где‑нибудь в Дубае на пляже или в ночном клубе в обществе юной леди говорят об обратном. Они вынуждены работать над собой постоянно, и не только для того, чтобы удержаться на вершине мирового рейтинга, но и потому, что всегда найдется кто‑то жаждущий занять их место в команде. Это также объясняет, почему почти все выдающиеся футболисты вышли из рабочего класса.

Понятно, что родители, принадлежащие к среднему классу, хотят, чтобы их сыновья поступили в колледж и получили престижную профессию. Это означает, что они всегда будут уделять футболу гораздо меньше внимания, чем бедные семьи. Во всем мире футбол привлекает мальчишек, которые вряд ли смогут получить высшее образование и у которых нет иного выбора, кроме упорного труда над приобретением и совершенствованием футбольных навыков – только это может открыть им путь к лучшей жизни. Сегодня выражение «рабочий класс» понимают несколько иначе по сравнению с тем, как было несколько десятилетий назад. Однако большинство игроков «Манчестер Юнайтед» вышли из того общественного слоя, который в США сейчас называется «домохозяйства с низким уровнем дохода». Не хочу показаться ворчливым старикашкой, но общее повышение жизненных стандартов означает, что нынешние футболисты выросли в домах с горячей водой, телевидением, телефонами и компьютерами; они могут пользоваться автомашинами и бюджетными авиалиниями и в целом живут в намного более комфортной обстановке, чем во времена моего детства. Долгое время я питал слабость к выходцам из семей простых рабочих, поскольку, с моей точки зрения, этот факт биографии готовит их к преодолению жизненных трудностей.

Почти для всех английских игроков, которые играли в моих командах, футбол стал пропуском из нищеты в лучшую жизнь. У Райана Гиггза было трудное детство. Он родился в Кардиффе у семнадцатилетней матери; его дед по линии отца приехал из Сьерра‑Леоне, поэтому Райану пришлось столкнуться с оскорблениями на расовой почве. В раннем детстве ему пришлось уехать из родного Уэльса, когда его отец, регбист Дэнни Уилсон, перешел в клуб, представляющий север Англии. Отец бросил семью, и мальчика воспитывала мать, урожденная Линн Гиггз, в Солфорде, где юный Райан научился обращаться с мячом. Линн работала на двух работах – буфетчицей и младшей медсестрой, – но ей как матери‑одиночке никогда не хватало денег на то, чтобы купить сыну новые классные бутсы. Однако она сумела привить ему привычку к упорному труду. Она была самой настоящей святой, и Райан всегда отдавал ей должное, сменив в ее честь фамилию с Уилсон на Гиггз.

Дэвид Бекхэм родился в маленьком домике в Восточном Лондоне, а его отец работал инженером‑теплотехником. Семья Пола Скоулза снимала муниципальное жилье в Лэнгли, а Ники Батт родился в Гортоне – в обоих этих местах вы нигде не увидите припаркованных на подъездных дорожках «бентли»[9]. Уэйн Руни вырос в неблагополучном районе Ливерпуля и всерьез подумывал о том, чтобы стать профессиональным боксером. Дэнни Уэлбек и Уэс Браун выросли в Лонгсайте – районе Манчестера, известном постоянными бандитскими разборками. Отец Брайана Робсона был водителем грузовика. Рио Фердинанд вырос в одном из беднейших районов Лондона Пекхэме. Этот список можно продолжать бесконечно.

С течением времени я научился более точно оценивать влияние окружающей среды на английских игроков, поскольку главный тренер должен знать и о том, в каких условиях они росли и в каких школах учились. Когда же мы начали подписывать игроков из Южной Америки и Восточной Европы, оценивать влияние окружения стало намного сложнее. Примерно до середины 1990‑х годов юношам нужно было понять свое положение в неофициальной иерархии, существовавшей в клубах. Они отвечали за чистку обуви, уборку раздевалок и душевых, а также сбор мячей и футболок игроков, брошенных теми на поле. Мальчикам следовало усвоить, что в раздевалку команды вход закрыт для всех, кроме членов команды и тренера. Такие ритуалы, надо полагать, еще больше вдохновляли их добиваться успеха.

В последние десять лет работы главным тренером я часто отмечаю типичные для английских игроков черты характера у ребят, выросших далеко за пределами Великобритании. Криштиану Роналду определенно знает, что такое борьба за выживание. Он вырос в деревне на Мадейре, в семье, где никогда не было денег; его воспитывала мать‑одиночка. Тим Ховард, защищавший ворота «Манчестер Юнайтед» в 77 играх, воспитывался в Нью‑Джерси матерью‑одиночкой, эмигрировавшей в США из Венгрии и трудившейся на двух работах после того, как отец Тима бросил семью. Близнецы да Силва показывают пример другого рода. Они выросли в бразильском Петрополисе и там усвоили основные принципы трудолюбия. Даже в самые холодные дни в Манчестере Рафаэль приходил на тренировки в футболке с короткими рукавами и шортах, хотя все остальные, включая меня, кутались в несколько одежд. В конце одной такой тренировки я пожелал им обоим хорошенько отдохнуть во время летнего отпуска и в ответ услышал, что их отец построил полноразмерный футбольный стадион в родном городе специально для того, чтобы они могли каждый день играть со своими друзьями.

Большинство иностранных игроков тоже сделали футбол своим билетом в светлое будущее. Лучшие из них очень трудолюбивы и интуитивно понимают, что сочетание таланта и дисциплины позволяет достичь очень многого. Я рос во времена, когда самостоятельно делали рождественские игрушки, и, подозреваю, кое‑кто из иностранных игроков переживал нечто подобное. Многие игроки, принятые нами, выросли в крайне стесненных обстоятельствах – возможно, еще более суровых, чем у их товарищей по команде из Великобритании. Аднан Янузай, которого мы подписали в марте 2011 года (на тот момент ему исполнилось 16 лет), родился в Бельгии, хотя его родители бежали из охваченной войной бывшей Югославии. Эквадорец Антонио Валенсия родился в очень бедной семье, так же как и бразилец Андерсон. Андрей Канчельскис, игравший в нашей команде в 1990‑х, вырос в Советском Союзе. Карлос Тевес вышел из опустошенного и наводненного наркотиками района Буэнос‑Айреса под названием Фуэрте‑Апаче. Квинтон Форчун воспитывался в маленьком городке в ЮАР при режиме апартеида.

Как ни грустно, некоторые игроки, имевшие не худшие стартовые условия, чем Криштиану Роналду или Гиггз, и при этом обладавшие уникальным футбольным талантом, оказались недостаточно сильны эмоционально и духовно, чтобы преодолеть потрясения детства и побороть своих внутренних демонов. Рэйвел Моррисон – один из самых печальных примеров такого рода. Пожалуй, он был самым одаренным подростком из всех, кого я когда‑либо встречал, но при этом постоянно попадал в неприятности. Было очень обидно в 2012 году продать его в «Вест Хэм», поскольку он подавал большие надежды и мог бы вырасти уникальным игроком. Но в течение нескольких лет с ним вне поля было все больше и больше проблем, и нам не осталось ничего другого, как расстаться. Но и после этого Рэйвелу не удалось повзрослеть, в результате чего «Вест Хэм» тоже разорвал с ним контракт в 2015 году.

У меня сложилось твердое убеждение, что люди, пережившие нелегкое детство и юность, отличаются гораздо большей жаждой успеха и энергией. Каждый раз, когда в нашей команде дела шли на спад и требовалось слегка подтолкнуть игроков, я обязательно заканчивал предматчевую установку напоминанием о том, что все они вышли из рабочего класса, который зарабатывает очень мало. Я обязательно говорил им, что почти наверняка их деды и бабушки или кто‑то из родственников принадлежали к рабочему классу и тяжело трудились каждый день за заработную плату, позволявшую только выжить. От них же требуется только отработать с полной отдачей 90 минут и получить за это кучу денег. Если оглянуться назад, то выражение «рабочий класс» не обязательно что‑то значит для большинства игроков, особенно иностранных, но все они по крайней мере знали людей, в чьей жизни бывали трудные времена. Нам всем в той или иной мере приходилось чувствовать себя отверженными, а если человек переживает нечто подобное, он делает одно из двух. С одной стороны, он может погрузиться в это чувство, держаться вызывающе и задирать окружающих, а потом жаловаться на то, что жизнь к нему несправедлива. С другой стороны, это чувство изолированности от благополучного мира может стать толчком для преобразования его жизни, и он станет работать как каторжный ради достижения своей цели. Я часто говорил своим игрокам: «В ту минуту, когда мы перестанем работать упорнее, чем любая другая команда, мы перестанем быть «Манчестер Юнайтед».

 

Драйв

 

Годами я пытался понять, почему одни люди обладают более мощной внутренней энергией, чем другие. Не уверен, что за истекшие тридцать лет я хоть сколько‑нибудь приблизился к пониманию этого вопроса, зато я научился использовать эту энергию на благо команды. Как я уже говорил, если мне придется сделать выбор между очень одаренным игроком и игроком, обладающим мощным драйвом, я выберу последнего. Для меня драйв означает сочетание стремления упорно трудиться, эмоциональной стойкости, исключительной способности к концентрации и отказа признавать поражение при любых обстоятельствах.

В «Манчестер Юнайтед» переиграло множество игроков, обладавших необходимым для достижения успеха драйвом. Наиболее яркими представителями этого типа я бы назвал Брайана Робсона, Роя Кина, Стива Брюса, Марка Хьюза, Брайана Макклера и Патриса Эвра. Драйв одного игрока может невероятно сильно повлиять на всю команду: неудержимый порыв добиться успеха напоминает волшебное зелье, передаваемое от одного другому. Брайану Робсону, например, незнакомо чувство страха. Он вырос в городке Честер‑ле‑Стрит в графстве Дарем – угледобывающем районе на севере Англии. Поэтому его никогда не пугала перспектива влипнуть в историю, которой любой другой на его месте постарался бы избежать. В результате он ежегодно проводил немало времени в лазарете, зато в его лице команда обрела настоящего лидера. Несмотря на то что за время карьеры он не раз получал вывих плеча, он делал тысячу отжиманий в день. Я часто показывал игрокам фотографию Робсона, защищающего угол ворот при подаче углового. Его глаза почти остекленели, он отгородился от всего мира и сконцентрировался лишь на том, чтобы не допустить гола.

Неудержимый драйв Роя Кина питался вдохновением. Стив Брюс отыграл 414 игр в центре защиты. Он тоже не знал, что такое страх, и был отличным плеймейкером, но ему не хватало скорости. Однако, как и Тони Адамс, он компенсировал свои недостатки сильной волей к победе, заразительной для остальных игроков.

Дэвида Бекхэма отличала неуемная жажда побед, как и отыгравшего 387 матчей за «Манчестер Юнайтед» и ставшего местной легендой Ники Батта. Братья Невиллы, перешедшие к нам из «Бери» (команда из городка неподалеку от Манчестера), и Денис Ирвин, который, как и Рой Кин, пришел из «Корка», тоже демонстрировали мощный драйв. Они похожи друг на друга в нескольких отношениях: всепоглощающая преданность клубу, абсолютная надежность (все эти игроки отыграли более 80 процентов игр клуба), способность заражать своей энергией и волей других. Никто из них не любил проигрывать. К счастью, со временем нам удалось привлечь больше таких игроков в основной состав.

Особо выделяя этих ребят, я вовсе не хочу умалять достоинств остальных футболистов, игравших под моим руководством. Но я упомянул их отдельно потому, что они не обладают такими природными данными и футбольным талантом, как Хьюз, Коул, Кантона, Верон, Скоулз, Гиггз или Криштиану Роналду. Я называю их примером чистого драйва, потому что за счет огромной силы воли, беспримерной отваги и железной решимости они более чем компенсировали отсутствие исключительных природных данных.

Иногда драйв выходит из‑под контроля, и тогда мне приходится вмешиваться. Как‑то раз во время игры с «Мидлсбро» целая группа моих игроков преследовала судью по полю, как свора разъяренных собак, а я вне себя от гнева наблюдал эту картину. Однако и реагировать следовало осторожно, чтобы ненароком не лишить их мотивации. Если в такой момент вмешаться слишком резко, игроки могут утратить драйв. Поверьте, добиться такого результата гораздо проще, чем пробудить драйв в ком‑либо, кто от природы им не обладает. Обычно, если драйв не пробудился в игроке до того, как он вышел из детского возраста, вряд ли вам вообще удастся его вызвать. Но время от времени попадаются игроки, опровергающие это правило. И здесь мне всегда вспоминается Уле Гуннар Сульшер. Он вырос в маленькой тихой рыбацкой деревушке в Норвегии. Прибыв в возрасте 23 лет в 1996 году на «Олд Траффорд», он выглядел как 14‑летний мальчик‑певчий из церковного хора и был очень мягок с виду. В «Манчестер Юнайтед» ему впервые дали почувствовать вкус победы. Постепенно в нем пробудилось стремление испытать этот вкус снова и снова, и в результате манера его игры стала агрессивнее, а в нем зародилась настоящая уверенность в себе.

 

Уверенность в себе

 

Многие люди не обладают внутренней уверенностью в своих силах. Их легко вывести из равновесия, они колеблются, словно трава под ветром, и постоянно обуреваемы сомнениями. Не могу себе представить, чтобы игрок, не обладающий железной уверенностью в себе и твердыми моральными принципами, мог стать эффективным лидером команды. Моя уверенность в себе как футболисте впервые была поколеблена, когда «Глазго Рейнджерс» отказались от моих услуг и потребовали согласиться на трансфер, который должен был стать частью платы за приобретение другого игрока. Но я был полон решимости не позволить сломать себя и перед тренировкой обычно играл партию в гольф, чтобы прочистить мозги и подготовиться к новому тренировочному дню. Я просто решил не сдаваться, и когда в 1969 году меня продали в «Фалкирк», это произошло на моих собственных условиях.

Если я колебался или по крайней мере не был честен с самим собой, появлялся кто‑то, чтобы вывести меня из ступора. Однажды, в начале моей карьеры в «Манчестер Юнайтед», в 1991 году бывший тренер «Глазго Рейнджерс» Джок Уэллс позвонил мне и сказал, что собирается приехать на наш матч с «Саутгемптоном». Джок страдал от болезни Паркинсона, но оставался большим хитрецом. После игры мы вместе пошли ужинать, и он сказал: «Это не команда Алекса Фергюсона. Когда вы сделаете из нее команду Алекса Фергюсона, все будет в порядке». Это был просто отличный совет, поскольку я и сам чувствовал, что еще не воплотил в жизнь то, во что верил. По моему мнению, некоторые игроки недотягивали до уровня команды, но вместо того, чтобы их продать, я упорно старался превратить их в тех, кем они не могли стать даже при желании. Главный тренер «Вест Хэма» Джон Лайалл говорил мне примерно то же самое. Он заявил: «Убедитесь, что вы видите свое отражение в этой команде». И Джок, и Джон пытались иносказательно выразить мысль о том, что я должен сохранять верность своим собственным убеждениям и представлениям. Сегодня я веду себя точно так же с другими тренерами, которых стараюсь поддержать.

Не могу сказать, что имел привычку долгое время предаваться сомнениям, особенно после того, как покинул «Абердин». Я просто упорно трудился и постоянно учился чему‑то новому в футболе, период моего ученичества продолжался 29 лет, считая с момента, когда я начал играть, и до того дня, как покинул Шотландию. При этом я добился в «Абердине» большого успеха. Этот опыт только укрепил мои внутренние убеждения и уверенность в своем предназначении. Получив предложение работать в «Манчестер Юнайтед», я был очень горд и верил в правоту собственных суждений и свои способности. Но после того как прибыл на стадион «Олд Траффорд» и осознал, с чем мне придется бороться (в первую очередь с отношением к алкоголю), я почувствовал себя в некоторой степени выбитым из колеи. Так и хотелось задать себе вопрос: «Во что же я ввязался?» В 1989 году и начале 1990‑го нередко бывало, что у «Манчестер Юнайтед» ничего не ладилось. Из 24 матчей первой половины чемпионата Премьер‑лиги нам удалось выиграть только шесть – с конца ноября 1989 года до начала февраля 1999 года команда находилась в черной полосе. Мы не выиграли ни одного матча в Премьер‑лиге. По сути, после победы над «Ноттингем Форест» 12 ноября 1989 года мы не выигрывали на родном стадионе вплоть до игры с «Лутоном» 3 марта 1990 года. Фанаты потеряли сон и покой, а спортивная пресса точила на нас ножи. После постоянных успехов, сопровождавших мою карьеру в «Абердине», мне было очень тяжело оказаться в столь необычной ситуации. Помню, как мой сын Джейсон, который в то время был подростком, сидя в кухне на стуле весь в слезах, спрашивал, почему бы нам не вернуться обратно в Абердин. Сейчас он утверждает, что я тогда ответил: «Нет. Мы продолжим работу. Все получится».

Поддерживать постоянную уверенность в своих силах приходится совсем иначе, чем вселять уверенность в других. Любой игрок всегда борется за место в основном составе. Если он окончил футбольную академию, отыграл за резерв и наконец попал в основной состав, то хорошо знает: в любой момент на его место может претендовать конкурент – игрок, прошедший примерно такой же путь, как и он, или купленный на трансферном рынке. И вполне возможно, он победит в борьбе за место в составе. В конце каждого сезона некоторые игроки уходят на летние каникулы без уверенности в том, что в следующем сезоне сохранят свое место в основном составе и выйдут на поле в нашей первой игре в Премьер‑лиге, проходящей в августе. Молодые игроки обычно немного робеют перед ветеранами, отчасти потому, что теперь играют вместе с кумирами своей молодости. У ветеранов же есть свои проблемы, в частности с возрастом теряется отличная физическая форма, сильнее сказываются последствия травм. Даже если травма не приводит к преждевременному окончанию карьеры игрока или не губит едва начавшуюся карьеру молодого футболиста (как это случилось с молодым Беном Торнли в 1994 году), все равно она подрывает его моральный дух и уверенность в себе.

Многие игроки, особенно молодые, считают, что их тело всегда будет служить им верой и правдой, а свои физические данные воспринимают как нечто само собой разумеющееся. Но сразу после травмы они внезапно оказываются не у дел: больше не ездят с командой на матчи, самостоятельно проходят реабилитацию и сталкиваются с неопределенностью в будущей карьере, так как не знают, вернутся ли в основной состав или клуб предпочтет заменить их. Некоторые даже испытывают чувство вины за то, что продолжают получать зарплату, хотя, с их точки зрения, ничего не дают клубу взамен. Могу привести два ярких примера этого рода. Не успел Фернандо Редондо перейти из «Реала» в «Милан», как на одной из первых же тренировок в новом клубе получил тяжелую травму колена. Тогда он отказался от зарплаты на период лечения и реабилитации. Свой дебютный матч он сыграл только через два с половиной года – и все это время не получал ни копейки от своего клуба. В 1983 году Мартин Бакен после одиннадцатилетней карьеры в «Манчестер Юнайтед» перешел в «Олдхэм», получив за это щедрую компенсацию. В начале своего второго сезона в новом клубе он понял, что уже не может играть на требуемом для профессионального футбола уровне, и, откровенно поговорив со своим тренером, ушел из клуба, вернув компенсацию за переход. Два образцовых поступка людей чести.

Любой футболист прямо во время игры может почувствовать, что его уверенность в себе пошатнулась. Он может попросить выходной, может запаниковать оттого, что мяч летит в его направлении, и, хотите верьте, хотите нет, может даже втайне желать быть замененным. Я не раз убеждался, что чаще всего сомневаются в своих способностях нападающие и вратари, и если их уверенность поколеблена, игроки полностью меняются. Если нападающим не удается забить гол, они начинают думать, что не сумеют сделать это больше никогда; если же они забивают, то просто не могут себе представить, что в следующий раз потерпят неудачу. Так себя вели практически все мои нападающие, в том числе Марк Хьюз, Эрик Кантона и Руд ван Нистелрой. Марк Хьюз в последние годы работал тренером, а играл за «Манчестер Юнайтед» в 1983–1986 и 1988–1995 годах. Он всегда отличался железным характером и непоколебимой решительностью. Марк был рожден для того, чтобы стать великим футболистом, и в самых важных играх на него всегда можно было положиться, однако он очень сильно переживал, если не удавалось отправить мяч в ворота соперника.

Характер и настроение Руда ван Нистелроя очень сильно зависели от того, насколько успешны были его атаки. Если ему не удавалось забить, то, даже если команда в конечном итоге выигрывала, он все равно ходил мрачнее тучи. Для него характерно типичное кальвинистское отношение к жизни – иными словами, по его мнению, он не оправдывал своего содержания и не заслуживал зарплаты, если не забивал. Несомненно, из всех тренировавшихся под моим началом нападающих ван Нистелрой – самый целеустремленный. Казалось, самое его существование представлялось ему оправданным только в случае гола. В 2003 году после победы в заключительном матче с «Эвертоном» мы стали чемпионами Премьер‑лиги, а Руд бегом побежал в раздевалку, чтобы поскорее узнать, кому досталась «Золотая бутса» (приз, вручаемый игроку Премьер‑лиги, который забил больше всего голов в сезоне) – ему или Тьерри Анри из «Арсенала». Оказалось, приз выиграл он, поэтому он мог с полным правом наслаждаться летним отпуском.

Если говорить о вратарях, то Тим Ховард очень удачно играл в «Эвертоне» после того, как ушел из «Манчестер Юнайтед» в 2006 году. Хотя после переезда из США он прекрасно стартовал в своем первом сезоне на стадионе «Олд Траффорд», все же его уверенность в себе так полностью и не восстановилась после досадной ошибки в матче с «Порту», из‑за которой мы вылетели из розыгрыша Лиги чемпионов в том году. Эта ошибка потрясла его до глубины души, и он, несмотря на то что сумел психологически восстановиться, уже никогда не казался непробиваемой стеной. Я сочувствую вратарям, поскольку, если им случается пропустить гол, глаза всех присутствующих на стадионе устремлены на них. К сожалению, в такой момент быстро забываются несвоевременная подножка, три неточных передачи и вдобавок небрежный пас в направлении своих ворот, которые в совокупности привели к голу.

В 2011 году к нам присоединился Давид де Хеа; ему досталась незавидная роль заполнить вакансию, которая освободилась после ухода непревзойденного мастера – голландца Эдвина ван дер Сара, защищавшего ворота команды в течение шести лет. Давиду исполнилось лишь двадцать лет, и, хотя он высокого роста, ему предстояло нарастить мускулы, чтобы справляться с некоторыми грубиянами из Премьер‑лиги. Первые месяцы пребывания у нас были для него очень сложными: фанаты и пресса постоянно критиковали его. После одной из игр я понял, что он очень сильно подавлен, и, вместо того чтобы поговорить непосредственно с ним, решил обратиться ко всей команде. Я сказал им, что Давид по своему духу – игрок «Манчестер Юнайтед», что он приехал в Англию, не зная ни слова по‑английски, не имея даже водительских прав, – и теперь еженедельно выдерживает настоящий обстрел со стороны нападающих соперника, стремящихся сделать его жизнь невозможной. Окончив свою речь, я взглянул на Давида и понял, что мне удалось немного приободрить его. Сегодня он один из лучших голкиперов мира благодаря усилиям тренера вратарей Эрика Стила и остальных членов команды.

Волевые качества характера проявляются еще в одной ситуации: когда назначают пенальти в компенсированное время матча. Некоторые игроки, например Патрис Эвра, демонстрируют высочайшую результативность, пробивая пенальти на тренировке, но боятся подойти к мячу на точке во время игры. К такому типу относятся Пол Инс и наш мощный защитник Уэс Браун. Эти ребята скорее согласились бы играть босиком, чем бить пенальти. Думаю, что Уэс молился о том, чтобы результат игры решился до того, как очередь бить пенальти дойдет до него. Но некоторые игроки наделены непоколебимой уверенностью в себе. В тех редких случаях, когда Эрик Кантона не забивал пенальти, на его лице появлялось выражение, как будто говорившее всему миру: «Как такое могло случиться?» Думаю, он считал, что просто не может промахнуться с точки. Денис Ирвин, Стив Брюс, Брайан Макклер, Руд ван Нистелрой, Робин ван Перси, Уэйн Руни – все они получали удовольствие от пенальти. Руни вообще лучше всего играет под давлением. В мае 2011 года мы уступали «Блэкберну» со счетом 1:0, а нам требовалось всего одно очко, чтобы выиграть Премьер‑лигу. До конца основного времени оставалось 17 минут, и тут мы заработали пенальти. Руни просто вколотил мяч в верхний угол ворот. Я уверен, что ему помогло то, что еще до выхода на поле в каждом конкретном матче Уэйн заранее решал, как он установит мяч, если придется бить пенальти.

Время от времени я выпускал игроков на последние несколько минут основного времени, если чувствовал, что судьба матча может решиться в серии пенальти. В частности, так я поступил в финале Лиги чемпионов, выпустив бразильского полузащитника Андерсона перед началом серии одиннадцатиметровых. В тот момент ему было всего двадцать лет, но его уверенности в себе хватило бы на десятерых, что и позволило забить шестой по счету пенальти и помочь команде выиграть у «Челси». Так мы выиграли Лигу чемпионов в третий раз.

Иногда случайность выбивает из колеи даже самых опытных футболистов. Представьте себе, какое напряжение испытывает игрок, зная, что играет, может быть, самый важный матч в своей карьере. Наивно полагать, что все игроки способны игнорировать истерику в прессе, заглушать рев стадиона в ушах и не обращать внимания на царящую вокруг атмосферу, а сам финал, особенно в Лиге чемпионов, воспринимать просто как еще один матч против одиннадцати простых смертных. В жизни так не бывает. В 1991 году в Роттердаме мы играли с «Барселоной» в финале Кубка обладателей кубков. Наш 23‑летний полузащитник Пол Инс напоминал комок нервов. Делу никак не помогало то, что начало матча задержали, чтобы собравшаяся толпа зрителей успела занять свои места на трибунах. Первая половина матча складывалась для Инса тяжело, и Брайану Робсону приходилось постоянно присматривать за ним. В перерыве я сказал ему: «Инси, просто сосредоточься на игре. Забудь все, что происходило до ее начала. Все будет хорошо. Расслабься, выйди на поле и наслаждайся игрой». Во втором тайме он выглядел намного лучше и вместе с Робсоном проделал отличную работу, надежно играя в защите.

Бывали особые ситуации, когда игрок мог по собственной воле усложнить себе жизнь и впасть в панику. Один такой случай произошел в 1995 году, когда нас выбил из Кубка УЕФА клуб «Ротор» (Волгоград) на нашем же родном стадионе. Я включил в состав Джона О’Кейна – одаренного игрока, правда, сыгравшего всего несколько матчей в основном составе на позиции крайнего правого защитника. За десять минут до начала встречи, когда составы команд давно уже были заявлены, он вдруг сообщил мне, что хочет играть на позиции крайнего левого защитника. Понятно, что это желание было следствием волнения перед матчем, но тут уж я ничего не мог поделать. К тому же требование Джона оказалось для него самоубийственным, потому что на левом фланге против него играл нападающий «Ротора», который напоминал летающую машину. Я поставил Фила Невилла в защиту на правый фланг, перевел Джона на левый, а по истечении получаса игры вынужден был сделать замену, поскольку соперник просто разрывал его на мелкие кусочки.

Время от времени какие‑либо обстоятельства, не подчиняющиеся нашему контролю, подрывают уверенность и решимость чуть ли не всей команды. В таких ситуациях очень важно поддержать общий моральный дух коллектива и его уверенность в своих силах. Когда «Манчестер Сити» начал выкладывать за игроков огромные, ранее невиданные в Великобритании деньги, само собой разумеется, все члены нашей команды читали спортивные газеты со смесью потрясения и восхищения. Страсти накалились еще больше после того, как в 2012 году мы уступили «Манчестер Сити» чемпионство в Премьер‑лиге по разнице забитых и пропущенных голов. При этом в последних шести играх сезона мы набрали только 10 очков из 18 возможных. Я понимал, что общественность, скорее всего, истолкует мое заявление неправильно – в том духе, что «зелен виноград», но это не «Манчестер Сити» выиграл чемпионат, а мы его проиграли.

Летом я часто ссылался на титул «Манчестер Сити», стараясь поднять моральный дух команды. Когда ребята собрались на базе после летних каникул, я не уставал им повторять, что от нас ожидают победы абсолютно в каждом матче, кто бы ни был наш соперник – чемпион Премьер‑лиги, победитель Лиги чемпионов или команда из четвертого дивизиона, с которой жребий свел нас в розыгрыше Кубка Англии. Просто я последовательно внушал им идею о том, что нет клуба более великого, чем наш, независимо от того, контролирует ли чей‑то владелец всю добычу нефти в Персидском заливе или все угольные шахты в России.

 

 

Глава 3

Собрать команду

 

Организация

 

Я понимаю, что организовать работу футбольного клуба не столь сложно, как разработать атомную подводную лодку, произвести 50 миллионов мобильных телефонов или провести клинические испытания нового лекарственного средства. Но, как и любой крупной организации, футбольному клубу необходимо эффективное управление, чтобы его организационная структура была достаточно устойчива. Так уж вышло, что наш основной продукт – футбольная команда, а не новый автомобиль или стиральная машина. Следовательно, наша прямая обязанность – обеспечить совместимость всех составляющих нашего продукта, то есть футболистов.

Я всегда чувствовал, что просто невозможно воспитать великую футбольную команду при неэффективной организации. Большинство владельцев и главных тренеров клубов основное внимание уделяют подбору игроков, не имея при этом четкой стратегии формирования команды. Они делают все шиворот‑навыворот, к тому же они слишком нетерпеливы и требуют немедленных результатов. Прежде чем вывести на поле крепкую команду, вам придется эффективно организовать ее, причем все составляющие в ней должны быть тщательно согласованы друг с другом. На это требуется время, особенно в ситуации, которая в учебниках по бизнесу описывается словом «реструктуризация». В «Манчестер Юнайтед» я отвечал за подготовку команды, всем остальным заправлял Мартин Эдвардс (с момента моего присоединения к клубу и до 2000 года[10]), а потом мое второе «я» по коммерческой части Дэвид Гилл.

Когда я присоединился к «Манчестер Юнайтед», в клубе было четыре или пять подразделений и около 85 человек персонала, включая смотрителей поля, работников прачечной и кухни, а также административную команду. Клуб зарабатывал деньги на продаже абонементов на сезон и билетов на игры. Если матч показывали по телевидению, что в середине 1980‑х годов случалось редко, клуб получал скромную четырехзначную сумму за прямую трансляцию. После того как я разобрался в ситуации, моей главной целью стало не просто создание команды, а создание клуба. Я был уверен в том, что если нам удастся успешно решить первую часть этой задачи и люди проявят терпение, то с течением времени мы станем лучшей в мире командой. Однако было очевидно, что добиться этого сегодня или завтра невозможно.

Сейчас «Манчестер Сити» и «Ливерпуль» отчаянно стараются воспитывать молодых талантливых футболистов в своих клубах. «Манчестер Сити», не имеющий такой богатой истории и традиций, как «Ливерпуль», и к тому же всегда действовавший как будто в тени «Манчестер Юнайтед», сегодня делает все от него зависящее в этом отношении. Руководство потратило 32,5 миллиона фунтов стерлингов на Робинью буквально на следующий же день после покупки клуба шейхом Мансуром в 2008 году. С тех пор он выложил на трансферы еще 600 миллионов фунтов стерлингов. Однако я не уверен в том, что это делалось по согласованию с тренерским штабом, поскольку в конце последнего сезона команда выглядела усталой и деморализованной. Хотя нельзя отрицать, что за счет больших денежных вливаний можно добиться краткосрочного успеха, в долгосрочной перспективе это не работает. Чтобы добиться успеха на долгие годы, необходимы терпение и комплексные усилия по созданию организационной структуры клуба.

 

Подготовка

 

Наиболее важный аспект нашей клубной системы – тренировки. Все, что случается в субботу после обеда, обычно уже происходило на тренировочной базе. Поскольку мне предстояло вернуться к выполнению обязанностей главного тренера в клубе, основное внимание я собирался уделить проблеме отношения игроков к тренировочному процессу. Если они воспринимают его серьезно, а также обладают талантом и достаточной решимостью, то все будет хорошо. Если же они склонны халтурить на тренировках, то и в перспективе ничего хорошего от них ждать не приходится. Реальная работа проходила именно на тренировочном поле. Наши тренировки подчинялись определенному ритму, который мы старались не нарушать. На следующий за игрой день все игроки приходили на базу, чтобы выполнить комплекс расслабляющих упражнений, а также получить сеанс массажа и джакузи. В понедельник проводилась основательная тренировка, и если в расписании значились игры в середине недели, то вторник отводился для предматчевой подготовки. В четверг футболисты отдыхали после игры, а потом весь цикл повторялся снова. Мы всячески подчеркивали необходимость полноценного восстановления – не только после матчей, но и после крупных соревнований. Например, игрокам, участвовавшим в чемпионате мира, предоставлялся отдых на полные 28 дней. Кроме того, иногда некоторым футболистам старшего возраста я давал недельный отпуск в декабре. Зимой во время сезона‑1998/99 я отправил Петера Шмейхеля отдохнуть и поваляться на пляже. Время от времени такие отпуска предоставлялись и молодым игрокам. В частности, Гари Невилла я отправил в недельный отпуск в начале нового сезона, сразу же после завершения чемпионата мира 1998 года, поскольку было очевидно, что его батарейки сели.

Сформулировав основные правила тренировки, я хотел реализовать их на практике на футбольном поле. Когда мой помощник Стив Макларен взял на себя непосредственное управление работой на тренировках в 1999 году, он получил очень подробные инструкции. Поскольку он собирался проводить тренировки, сначала я удостоверился в том, что он понимает мои требования интенсивной работы, самоотверженности и концентрации на каждом занятии. Я сказал, что, если его не устраивает работа игроков, он должен либо повторить тренировку еще раз с самого начала, либо дать отдельным игрокам дополнительные задания. Плохих тренировок у нас быть не должно.

Мне не хотелось привлекать в команду людей, не вписывающихся в нашу систему тренировок. Когда Карлуш Кейрош начал вести тренировки, некоторые игроки были недовольны тем, что он заставлял их повторять каждое упражнение по многу раз. На одной такой тренировке я сказал команде: «Я бы хотел, чтобы в молодости у меня был такой тренер, как Карлуш. Все эти повторяющиеся упражнения, которые вы отрабатываете, должны стать вашей второй натурой, ведь в субботу во время игры у вас не будет времени думать». Весь процесс подготовки и планирования в клубе построен так, чтобы помочь команде справиться с сильным выбросом адреналина в пылу игры. Если матч складывается не так, как предполагалось, игроки, особенно молодые, начинают руководствоваться не столько рассудком, сколько сердцем. А это совсем не то, что нам нужно. Впрочем, не стоит забывать, что футбол – эмоциональная игра, в ней нередко случаются грязные подкаты или судейские решения, которые выводят игроков из себя. Страсть и отчаянное желание выиграть – прекрасные качества, но их надо держать под контролем здравого смысла. Девяносто процентов времени на поле большинству игроков это удается, но в некоторых ситуациях шквал эмоций заслоняет привычку к дисциплине. Вся наша муштровка на тренировочной площадке, все разговоры о тактике и разбор состава соперников направлены на то, чтобы внедрить в сознание игроков мысль о необходимости придерживаться установки на игру. Очень трудно убедить полных боевого задора футболистов в необходимости проявлять терпение. Но очень часто мы вырывали победу на последних минутах игры благодаря тому, что полностью изматывали соперников. В игре, как и в жизни, очень важно уметь дождаться своего шанса и полностью использовать его.

С течением времени ассистенты настолько хорошо изучили и усвоили мою систему тренировок, что им уже не надо было ничего объяснять и подсказывать. Этому очень помогал тот факт, что у нас собрались футболисты, игравшие в клубе много лет, такие как Видич, Эвра и Фердинанд, причем большая их часть никогда не играли в других командах и не знали других систем тренировок, например Скоулз, Гиггз, братья Невиллы. Игроки постепенно усваивали мои ценности, а ветераны автоматически передавали их молодым и пришедшим в клуб недавно. Таким образом мы обеспечили преемственность идей.

Поразительно, сколь многого можно достичь на тренировочном поле, если в твоем распоряжении есть игроки с восприимчивым умом, изо всех сил стремящиеся усовершенствовать свои навыки. Энди Коул – уникальный пример такого рода. Когда он пришел в «Манчестер Юнайтед», уже поиграв перед этим в «Арсенале», «Бристоле» и «Ньюкасле», ему было всего 23 года. Все, чего он хотел, – околачиваться в штрафной площадке соперника в надежде забить гол. После примерно трех месяцев тренировок его игра несравнимо улучшилась. Он гораздо лучше держался на ногах, и его игровые навыки существенно расширились. По моему опыту, подобные изменения происходят отнюдь не только с молодыми игроками. Уникальный в своем роде пример – форвард Хенрик Ларссон. Он попал к нам по договору аренды в 2007 году, в период межсезонья в шведском чемпионате. На тот момент ему было уже около тридцати пяти. Познакомившись с ним, чуть ли не каждый сотрудник клуба повторял: «Хотел бы я, чтобы он пришел к нам еще мальчишкой». Он просто впитывал все, что ему говорили тренеры, но по окончании аренды вернулся в Швецию, потому что дал такое обещание своей семье и клубу «Хельсинборг». Нечто подобное произошло и с Майклом Оуэном. Мы подписали его в возрасте 30 лет, и он сыграл за «Манчестер Юнайтед» лишь 52 матча. Но даже притом, что ему уже довелось поиграть за «Ливерпуль», «Реал» и «Ньюкасл», а также почти десять лет за сборную Англии, Оуэн сохранил гордость и желание совершенствоваться, что и демонстрировал во время пребывания в нашем клубе.

После того как Карлуш Кейрош во второй раз покинул нас, тренером вместо него стал Рене Меленстен, и мы быстро достигли взаимопонимания, поскольку он уже проработал несколько лет в нашей системе. Он тренировал молодых футболистов и помогал совсем молодым Дэнни Уэлбеку, Тому Клеверли и Криштиану Роналду развивать свои технические навыки. Рене позаимствовал все упражнения Карлуша для развития скоростных и оборонительных качеств игроков, но привнес в них кое‑что свое. Рене был горячим поклонником великого голландского тренера Вила Курвера, который одним из первых обратил внимание на важность подвижности лодыжки и ее влияния на контроль мяча. Таким образом, Рене внес свой вклад в развитие нашей системы. Еще одним примером преимуществ воспитания игрока в нашей системе можно считать Майка Фелана. Когда‑то он играл под моим руководством, а позже я пригласил его на должность тренера молодежной команды. Постепенно он прошел все ступени карьеры в нашем клубе и в конце концов в 2008 году стал помощником главного тренера.

Мне не довелось поэкспериментировать с воспитанием тренеров, а потом и главных тренеров из некоторых лучших игроков «Манчестер Юнайтед», но я всегда полагал, что это было бы прекрасным средством для поддержания преемственности в достижении совершенства на «Олд Траффорд». Райан Гиггз, Пол Скоулз, Гари Невилл, Ники Батт имели необходимые для этого задатки, но я никогда не предлагал им окончить карьеру игрока и стать тренерами. Я действительно хотел, чтобы Невилл поработал с нашей юношеской академией, но он подписал контракт с телестудией Sky и ушел в мир телевидения. Я был расстроен, поскольку характер Гари Невилла и его отношение к делу усиливали команду. А вот Пол обладал умением точно оценить достоинства и недостатки футболиста, глядя на его игру. По‑моему, с их уходом «Манчестер Юнайтед» многое потерял.

В течение своей карьеры я перестал считать случаи, когда меня обвиняли в огромном везении или давлении на судей, чтобы те щедро добавляли нам компенсированное время, если «Манчестер Юнайтед» вдруг проигрывал на домашнем стадионе. Много раз госпожа Удача и правда улыбалась нам – такое всегда случается в футболе. Однако тщательная подготовка значила гораздо больше в нашем успехе, чем несколько удачных выходов к воротам соперника. В погоне за совершенством важно умение избегать как можно большего количества сюрпризов, поскольку жизнь всегда полна неожиданностей. Именно ради этого работают наши скауты и молодежные команды, проводятся бесчисленные тренировки. В некоторых случаях приходилось проводить дополнительные занятия, потому что, по нашему мнению, команда не была готова. Например, я всегда считал необходимым собрать как можно больше информации о том, с чем мы можем столкнуться, перед каждой игрой. После прихода в «Манчестер Юнайтед» я почти ничего не знал об игроках и клубах, игравших в чемпионате Англии в то время, поэтому попросил Джона Лайалла прислать мне данные и отчеты обо всех командах и футболистах, с которыми мы могли встретиться на поле. У Джона был наметанный глаз, поэтому изучение его материалов принесло мне огромную пользу.

Упорная, малопривлекательная на взгляд со стороны работа на тренировках стала краеугольным камнем успеха «Манчестер Юнайтед». Приведу один пример. К игре с «Баварией» в финале Лиги чемпионов в 1999 году мы очень серьезно готовились. Перед каждым матчем следует иметь представление о том, как главный тренер соперника может изменить тактику в зависимости от ситуации на поле. Конечно, такие вещи очень трудно прогнозировать, но тщательная подготовка иногда позволяет предугадать, каких именно игроков соперника заменят и на кого. В финале Лиги чемпионов 1999 года крайний нападающий «Баварии» Марио Баслер, мастерски выполнявший штрафные удары, забил уже через несколько минут после стартового свистка. Александр Циклер, остававшийся ключевой фигурой нападения «Баварии» в течение многих сезонов, на этот раз играл на левом фланге атаки. Мы считали, что и Циклер, и Баслер по ходу игры будут заменены. Мы вовсе не глядели в магический шар, а просто просмотрели записи предыдущих матчей противника, из которых следовало именно такое развитие событий. Циклера заменили на 71‑й минуте, а Баслера на 87‑й. Замены лишили соперников возможности вскрыть нашу защиту, и в результате их атаки стали не столь опасными. Это позволило нам атаковать с большей силой и искать счастья у ворот соперников. Много лет спустя, готовясь сыграть с «Барселоной» в полуфинале Лиги чемпионов 2008 года, Карлуш Кейрош разложил по полю маты, чтобы наглядно показать игрокам, где именно он хочет их видеть. При этом два мата лежали практически друг на друге, чтобы подчеркнуть, как близко друг к другу должны располагаться Скоулз и Каррик, чтобы держать центр поля и предотвращать проникновения сквозь нашу полузащиту. «Барселона» так и не смогла забить нам ни в одном из полуфинальных матчей.

За 36 часов до встречи подготовка к ней была в самом разгаре. До тренировки на поле мы показали игрокам короткое видео с выжимками отдельных эпизодов игр соперников, а после, уже в отеле, вечером перед матчем, подчеркнули те моменты, на которые следовало обратить особое внимание. Мы нарочно сделали эти видео короткими, поскольку большинство игроков, особенно самые молодые, способны концентрировать внимание на чем‑либо совсем недолго. Я всегда предпочитал сосредотачиваться на слабостях оппонентов, а не на их сильных сторонах. Хотя очень полезно смотреть видео некоторых блестящих игроков, с которыми предстоит встретиться на поле, но следует помнить, что ни один матч не выигрывается только за счет сверхнадежной обороны. Победить можно лишь атакуя и демонстрируя более высокую маневренность, чем соперник. Поэтому я всегда искал слабые стороны наших противников – отчасти чтобы воспользоваться ими к своей выгоде, а отчасти для того, чтобы показать игрокам, что победа вполне возможна. Чрезмерно настойчиво подчеркивая сильные стороны соперников, вы тем самым роняете зерна сомнения в души футболистов своей команды.

В день матча я утверждал окончательный состав и объяснял игрокам все детали тактики, которую хочу реализовать на поле. Кроме того, я уделял внимание еще нескольким важным вопросам. В частности, обычно обязательно выяснял, кто из молодых футболистов соперника сегодня впервые играет на «Олд Траффорд». Команда уже знала, что эти игроки должны подвергнуться особенно жесткому давлению – таков один из способов проложить себе путь к победе. Нельзя было упускать из виду и молодых футболистов соперника, не отличающихся особым трудолюбием. У них всегда остается запас сил на последние 20 минут, поскольку остальное время матча они отыграли не напрягаясь. Мэтт Ле Тиссье, проведший более 500 матчей за «Саутгемптон», относился к этому типу. Он мог без особого толка слоняться по полю в течение почти всей встречи, а в конце, когда все остальные уже валились с ног, в мгновение ока испортить нам настроение на оставшийся вечер. К этой же категории относятся «дрейфующие игроки» – те, у кого в Испании или Южной Америке обычно красуется номер 10 на футболке. Они дрейфуют между полузащитниками и нападающими, и заранее никогда не понятно, будут они играть слева, справа или в центре поля. Например, в «Валенсии» эту роль играют два или три футболиста; один из них – Давид Сильва. Таким игрокам разрешено самим определять свое место на поле, и они экономят силы до того момента, пока их команда не получит мяч. Поскольку они могут появиться в любом уголке поля, нельзя ни на минуту терять концентрацию.

В нашей команде лучшие игроки всегда были горячими сторонниками основательной подготовки к матчу. Именно поэтому они и стали лучшими и даже великими. Дэвид Бекхэм, Райан Гиггз, Криштиану Роналду и Уэйн Руни обычно оставались после тренировки для отработки штрафных ударов. Они не старались подольше посидеть в бассейне или посетить сеанс массажа и не спешили поскорее покинуть тренировочную базу, торопясь на встречу с дилером в автосалоне. С маниакальным упорством эти ребята оставались на тренировочном поле лишние тридцать минут, пытаясь со штрафного закрутить мяч мимо манекенов, изображавших стенку, и голкипера, чтобы отправить его в сетку ворот. Именно поэтому Бекхэм стал непревзойденным мастером исполнения штрафных ударов с 23–27 метров от ворот, а Гиггз – с 15–20 метров. Руни лучше бил стандарты с близкого расстояния. Что касается Роналду, то он мог забить со штрафного даже с обратной стороны Луны.

В 1996 году толпа болельщиков сочла гол, забитый Бекхэмом с центра поля в игре с «Уимблдоном», чем‑то вроде чуда. На самом деле никакого чуда в этом не было. На тренировках Дэвид сотни раз репетировал именно такой удар, и когда ему представился случай нанести его в игре в Южном Лондоне, Бекхэм, конечно же, им воспользовался. То же самое можно сказать о многих голах, забитых футболистами «Манчестер Юнайтед». Они были забиты в игре потому, что в течение сотен часов отрабатывались на тренировках.

Меня приводит в восхищение умение многих тренеров подготовить команду: ведь в большинстве случаев в их распоряжении нет парней, хоть сколько‑нибудь равных по таланту футболистам из «Манчестер Юнайтед», и им приходится выжимать из средних игроков все, на что те способны. Самый яркий пример – Сэм Эллардайс, большую часть своей карьеры футболиста отыгравший за «Болтон» и «Престон», а потом работавший главным тренером в «Болтоне», «Ньюкасле», «Блэкберне» и «Вест Хэме». Нападающий Кевин Дэвис, игравший у Сэма в «Болтоне», вовсе не отличался молниеносной скоростью и вообще был тяжеловат.

Будучи главным тренером «Болтона» в 1999–2007 годах, Эллардайс старался выжать все возможное из таких игроков, как Дэвис. И ему это удалось благодаря тщательно организованной системе подготовки и возможностям современных технологий. Он знал, какая именно передача в штрафную, гарантированно доставит соперникам больше всего неприятностей. Он действовал экстравагантно: установил велосипедные тренажеры рядом со скамейкой запасных, чтобы те имели возможность полноценно разогреться перед выходом на поле. Не все это понимают, но вера Сэма в преимущества тщательно организованного тренировочного процесса с лихвой окупалась, даже если владельцы клуба, на которых он работал, не имели ни малейшего понятия о том, как ему удавалось формировать отличную команду из посредственных игроков.

Пара поражений в практике «Манчестер Юнайтед» привела к очень серьезным последствиям, и это заставило меня пересмотреть подход к тренировочному процессу в целом. После того как «Челси» выиграл Премьер‑лигу в сезоне‑2004/05, я иначе оценил нашу предсезонную подготовку. «Челси» прошелся паровым катком по остальным клубам и завершил чемпионат с 95 очками, в то время как финишировавший на втором месте «Арсенал» набрал 83, а «Манчестер Юнайтед» – только 77. Это было унизительное фиаско. В течение всего сезона мы пытались поймать их за хвост, но у нас не было никаких шансов это сделать. И мне совсем не хотелось, чтобы подобное повторилось.

После первого триумфа «Челси» я стал обращать гораздо больше внимания на интенсивность предсезонной подготовки. Ведь игроки «Челси» весь сезон были в гораздо лучшей физической форме, чем наши ребята. Поэтому мы пересмотрели программу подготовки на 2006–2007 годы. К сожалению, к этому моменту программа 2005–2006 годов уже начала выполняться, и нам не удалось бы лучше подготовить игроков. Хотя для клуба было важно продолжать «держать флаг» в тех странах, где у нас много поклонников, но не имело особого смысла проводить встречи, в которых наш вратарь Фабьен Бартез (отыгравший в команде уже три сезона) мог бы легко быть и нападающим. Итак, мы существенно изменили программу подготовки. Гораздо полезнее проводить интенсивные товарищеские матчи с английскими командами, чем устраивать легкую прогулку в Таиланд и выигрывать у местных футболистов со счетом 10:0. Лично для меня это был важный урок: всегда существует риск увлечься устаревшими методами подготовки и отстать от современных реалий.

Несмотря на триумф «Челси», мне не хотелось слишком уж торопить события во время следующего межсезонья. Я хотел облегчить игрокам вхождение в игровой ритм, сделав его постепенным. Из‑за чрезмерной нагрузки высокоэффективные спортсмены склонны к перетренировке. Для некоторых тренировки превращаются в навязчивую идею, тогда как других больше волнует утрата физической формы, а вслед за этим и места в основном составе. В межсезонье мы собирались работать над подвижностью и маневренностью, однако следовало избегать серьезной физической перегрузки или жестких интервальных тренировок. У нас никогда не бывало слишком абстрактных и длинных лекций, детальных разборов предыдущего сезона, и мы не тратили десятки часов на анализ игр. В клубе внедрили периодическое медицинское обследование игроков и организовали целую сеть из пятнадцати медпунктов в гимнастическом зале, где постоянно дежурили врачи или медсестры. Они осматривали каждого футболиста. Таким образом мы получали объективные данные о физическом состоянии игроков и их проблемах со здоровьем. Проводились также специальные кардиологические тесты, развернутые анализы крови, ультразвуковые исследования сухожилий. Медики контролировали, сделаны ли все необходимые прививки. Игроков проверяли на скорость, координацию движений и умение сохранять равновесие, а также зрение; проводился комплексный анализ когнитивных способностей. Для оценки серьезности последствий столкновений и прочих травм эти показатели сравнивались с данными, полученными в течение сезона. Измерения показывали состояние игрока, так сказать, с головы до пят, хотя обычно ребята самостоятельно проходили обследование у стоматолога и ортопеда. Все это позволяло нам судить о том, насколько каждый игрок подвержен травмам; по этому критерию мы разделили их на три группы: высокого, среднего и низкого травматизма. Для каждой группы и игрока мы разработали программу занятий в спортзале на первую четверть сезона.

Очень скоро изменения в организации предсезонной подготовки принесли свои плоды. В сезоне‑2005/06 «Челси» опять выиграл Премьер‑лигу, хотя преимущество лондонцев перед нами составило всего восемь очков. А к сезону‑2006/07 физическая форма наших игроков улучшилась настолько, что команде удалось победить с преимуществом в шесть очков опять‑таки перед «Челси».

В футболе, как и в любом деле, даже самые лучшие планы иногда не срабатывают, поэтому приходится импровизировать. Честно говоря, такое случается на удивление часто. Нередко мне приходилось все менять во время игры или в перерыве между таймами. Сразу же приходит на ум наша встреча с «Вест Хэмом» в последнюю неделю апреля 2011 года. Несколькими месяцами раньше «Вест Хэм», против которого я тогда выпустил молодых игроков, буквально вынес их с поля – 4:0 в матче Кубка лиги. В конце игры тренер основной команды противника Уолли Джонс спросил Уэса Брауна, стоявшего на бровке и собиравшегося заменить Джонни Эванса: «Ты действительно намерен изменить игру?» Это замечание задело меня за живое, как и язвительные насмешки болельщиков «Вест Хэма», весьма агрессивно встретивших меня на автомобильной стоянке после окончания игры. Я сказал им: «Мы еще вернемся в апреле и обязательно вынесем вашу команду». Тем не менее к перерыву ответного матча мы снова проигрывали – 0:2, а значит, до исполнения моего обещания было далеко. Разорванный на клочки план игры полетел в окно. Пришлось заменить Патриса Эвра, который играл в середине недели, и перевести Райана Гиггза на левый фланг. В итоге мы выиграли со счетом 4:2, причем Руни оформил хет‑трик. Несколько недель спустя, уже в самом конце сезона, «Вест Хэм» вылетел из Премьер‑лиги.

Нечто подобное произошло на «Олд Траффорд» в 2009 году. Мы проигрывали «Тоттенхэму» 0:2. В перерыве я выпустил на поле аргентинского нападающего Карлоса Тевеса вместо Нани, и он перевернул всю игру. Неутомимый Тевес бегал словно заводной, только ему не требовалось подзарядки. На поле он прессовал любого игрока «Тоттенхэма», оказывавшегося рядом с ним. Он резко взвинтил темп игры и завел болельщиков. В этом матче мы одержали победу со счетом 5:2 и, не остановившись на этом, выиграли и Премьер‑лигу с отрывом в четыре очка. Вот так повлияла на предварительный план всего одна замена.

Иногда соперник обводил нас вокруг пальца благодаря лучшей подготовке и более правильной и адекватной тактике. В 1996 году «Ньюкасл» разгромил нас со счетом 5:0 на стадионе «Сент‑Джеймс Парк». Главным тренером «Ньюкасла» был Кевин Киган; он выпустил на поле команду с грозными нападающими: Аланом Ширером, Лесом Фердинандом, Питером Бердсли и Давидом Жинола. Вся унизительность этого поражения проявилась в последнем голе, который с расстояния 18 метров забил центральный защитник из Бельгии Филипп Альбер, ухитрившийся подсечь мяч над головой нашего вратаря Петера Шмейхеля. Команда была посрамлена.

Иногда мы терпели поражения из‑за собственной слабой дисциплины. Неспособность игроков следовать плану игры создает команде крупные неприятности, как случилось в обоих наших матчах против «Барселоны» в финалах Лиги чемпионов. Мы проиграли оба финала из‑за того, что два‑три игрока, игнорируя план, решили сыграть в свой собственный футбол. Но, играя против «Барселоны», нельзя себе этого позволить, особенно когда у руля стоит Пеп Гвардиола, ведь способность этой команды контролировать мяч общеизвестна. Готовясь к финалу с «Барселоной», мы знали, что вряд ли нам удастся играть в привычном стиле из‑за их невероятной способности держать мяч, хотя обычно «Манчестер Юнайтед» контролирует мяч три четверти игры.

Время от времени нас выбивает из колеи атмосфера на стадионе, где проходит встреча. В этом отношении особенно плохо на нас действуют два стадиона, на которых мы по большей части выступаем неудачно: домашние стадионы «Ливерпуля» – «Энфилд» и «Лидса» – «Элланд Роуд» (в те времена, когда эта команда была нашим постоянным соперником). Несмотря на то что в матчах на «Энфилде» у нас несколько раз был сильнейший состав, играли мы плохо, потому что толпа болельщиков, беспощадных к футболистам команды соперника, а также судьям, пришедшимся им не по нраву, создавала атмосферу, которая подрывала уверенность игроков в себе и заставляла их терять концентрацию. Достаточно одной ошибки, и результаты многих часов самоотверженных тренировок сведены на нет. При этом почти ничего нельзя сделать, чтобы помочь команде в эти минуты. Хотя футбол, несомненно, в чем‑то похож на шахматы, в отличие от ладей, коней и слонов нападающие, полузащитники и защитники сделаны из плоти и крови, и их обуревают эмоции.

Стоит упомянуть еще об одной составляющей подготовки к играм – оценке риска. Меня совсем не удивляет, что некоторые футбольные обозреватели считают успех «Манчестер Юнайтед» в значительной мере обусловленным умением рисковать. Когда зрители на стадионе скандируют: «В атаку! В атаку! В атаку!», можно поверить в то, что игроки инстинктивно отбрасывают всякую осторожность и бросаются вперед. Однако, на мой взгляд, во многом задача лидера заключается как раз в том, чтобы рисковать как можно меньше. Должно быть, кто‑то считает, что моя страсть к лошадям и карточным играм говорит о натуре игрока, на самом деле это не так. В частной жизни я всегда очень осторожно относился к денежным тратам на лошадей и ставкам на скачках. С такой же осторожностью я отношусь к требованиям публики на «Олд Траффорд». Мы старались ничего не оставлять на волю случая. Вы не можете себе даже представить, сколько раз в раздевалке в перерыве матча говорилось о необходимости сохранять выдержку и терпение, ждать удобного случая, а не бросаться вперед очертя голову. По моему мнению, рисковать можно только в последние 15 минут матча, ради гола. Тогда уже неважно, проиграем мы с разрывом в один или два гола, – это единственная ситуация, когда я готов пуститься во все тяжкие.

Зачастую, стараясь сохранить преимущество, противник играет нам на руку. Например, противники могут заменить нападающего защитником, что меняет баланс сил на поле. При этом мы получаем возможность свободно передвигаться вокруг их штрафной площадки, не беспокоясь о риске прозевать внезапную контратаку. Вероятно, соперники считают, что, закрываясь в защите, они снижают риск. На самом же деле такая тактика дает нам преимущество: нам не приходится неоправданно рисковать. И тогда мы чаще забиваем очень нужный гол, чем пропускаем еще один. Какова ценность голов, забитых в последнюю минуту, особенно хорошо понимаешь в раздевалке после игры, когда команда бурно радуется победе. Болельщикам это тоже по душе, и они с трудом дожидаются времени, когда попадут домой или в паб, чтобы во всех подробностях обсудить перипетии матча.

Наши критики наверняка скажут, что это объясняется везением или психологическим давлением «ферги‑тайма»[11], но на самом деле мы тщательно готовимся к игре и реализуем спланированную стратегию.

 

Футбольный конвейер

 

Руководитель любой организации обязан быть настолько дальновидным, насколько способен. Но для лидера футбольного клуба, такого как «Манчестер Юнайтед», горизонт планирования постоянно меняется. Иногда удается заглянуть на несколько лет вперед, а иногда невозможно предсказать даже исход следующего противостояния – в нашем случае очередной игры. Тем не менее для клуба важнее отдавать приоритет долгосрочной стратегии, и в «Манчестер Юнайтед» комплектование команды всегда планировалось на несколько сезонов вперед. Нам требовался конвейер, непрерывно поставляющий молодых и талантливых ребят.

Для каждой игры нужны одиннадцать тщательно обученных футболистов основного состава и семь запасных. Организационная структура нашего клуба построена таким образом, чтобы тщательнейшим образом их подготовить. Мне всегда хотелось знать заранее, какие молодые футбольные таланты придут в команду через три года. Гораздо проще поддерживать высокий класс, если воспитывать и развивать молодых игроков самостоятельно, указывать им путь к успеху.

Задача эта непростая, поскольку приходится проводить отбор среди миллионов мальчишек, мечтающих стать профессиональными футболистами. Мне доводилось просматривать десятки тысяч игр, причем многие из них проходили под проливным дождем или в промозглый холод. Недавно я узнал, что Стив Коппелл, игравший за «Манчестер Юнайтед» в 1975–1983 годах, еще до того, как стать тренером, заявил: «Этот процесс напоминает судьбу черепашек в южных морях: вылупляются тысячи, но лишь некоторым удается добраться до воды». Стив был абсолютно прав! Что же до «Манчестер Юнайтед», то мы заинтересованы в тех черепашках, которые сумеют не только добраться до воды, но и выдержать долгие путешествия в океане.

В 1978 году, когда я пришел в «Абердин», в клубе было всего два скаута, когда же я его покинул, их стало семнадцать; они отвечали за поиск одаренных юношей по всей Шотландии. Результат превзошел все ожидания. В 1983 году в финале Кубка обладателей кубков «Абердин» играл против «Реала», и мы выставили восемь воспитанных нами футболистов, прошедших через молодежную команду. Лишь трое из них были приобретены на стороне, в том числе Гордон Стракан, который играл в клубе еще до моего появления.

Опыт работы с Гордоном только укрепил меня в убеждении о преимуществах воспитания молодых футболистов в клубе. На момент моего прихода в клуб над Гордоном нависла угроза: мой предшественник собирался его продать. Я приостановил трансфер, поскольку хотел лично оценить его игровые качества. Увиденное мне понравилось. Оставшись в клубе, Гордон с нашей помощью усовершенствовал свои технические навыки, особенно умение действовать по всей ширине поля и выбирать правильную позицию. Он оказался способен на великие свершения. Позже он перешел в «Манчестер Юнайтед», где его ждала блестящая карьера. Он выступал за сборную Шотландии, а затем стал главным тренером сборной своей страны.

В середине 1980‑х при «Манчестер Юнайтед» состояла целая армия скаутов, промышлявших в разных концах Англии и Ирландии. Но в этой системе обнаружилась зияющая дыра. В районе Большого Манчестера и окрестных населенных пунктах работали всего четверо скаутов, и всего двое непосредственно в самом городе. Чтобы устранить этот пробел, мы изменили систему управления подготовкой молодежи, укрепив ее энергией и лидерскими качествами Леса Кершоу; ему помогали Нобби Стайлз и Брайан Кидд. Они оба играли в команде, взявшей Кубок Европы в 1968 году, и хорошо знали регион. Приход Леса стал для клуба настоящей и весьма необычной находкой. Когда Бобби Чарльтон упомянул его имя, Лес изучал химию в Городском университете Манчестера и на полставки работал скаутом в «Арсенале». Он привнес на «Олд Траффорд» отстраненную объективность научной лаборатории и оказал огромное влияние на формирование стратегии молодежной программы подготовки клуба. Скауты работали на полставки, поэтому мы разработали стимулирующую программу оплаты их труда. Теперь они получали твердый еженедельный оклад и премию в том случае, если клуб брал найденного подростка в основной состав или парня принимали в сборную. Скаутам также выплачивались вознаграждения, если футболист отыграл за клуб определенное количество лет. Сегодня я могу с уверенностью утверждать, что преимущества воспитания и обучения молодых игроков проявились в 1999 году, когда клуб сделал требл. В ту команду входили тридцать футболистов, пятнадцати из них не было двадцати пяти лет. В их число входил Дэвид Бекхэм – отличная реклама подготовки игроков в молодежной команде. Впервые мы услышали о 12‑летнем Дэвиде в 1986 году; его заметил наш скаут Малкольм Фиджин. Но в клуб его пригласили после встречи с Бобби Чарльтоном, состоявшейся в легендарной школе футбола «Манчестер Юнайтед». Совершенно случайно в 1986 году мы впервые услышали и о Райане Гиггзе. Райан и Дэвид дебютировали в основном составе, когда им исполнилось по 17 лет. В первой игре за клуб Ники Батту и Гари Невиллу было семнадцать, Филу Невиллу – восемнадцать, а Полу Скоулзу – девятнадцать.

В полной мере программа подготовки молодежи принесла плоды в сезоне‑1995/96: шесть из тринадцати игроков, вышедших на поле во встрече с «Астон Виллой», были из нашей молодежной команды. Правда, тот матч мы проиграли. Телевизионный гуру Алан Хансен, проанализировав исход встречи, в тот же вечер сообщил британской публике: «Вы ничего не выиграете с детьми». Я всегда придерживался другого мнения: ничего нельзя выиграть без детей.

Молодые игроки привносят в команду фантастический дух. Они никогда не забывают человека или клуб, давшего им шанс, и способны отплатить преданностью до конца жизни. Для молодых не существует ничего невозможного, они готовы делать попытки снова и снова и даже перелезть изгородь из колючей проволоки тогда, когда игроки постарше пытаются найти калитку. Каждое новое поколение повышает класс игры, поскольку опирается на опыт и достижения большего числа талантливых игроков, чем предшествующее. С распространением влияния телевидения и расширением сферы действия скаутских служб больших клубов это утверждение становится еще более верным. Благодаря телевидению во всех уголках мира мальчишки следят за игрой Месси или Роналду. Я уверен, что тысячи из них потом попытаются повторить финты Лионеля или движения Криштиану. И среди них наверняка есть парочка таких, которые постараются усовершенствовать навыки своих кумиров. А с течением времени они и сами станут вдохновлять следующие поколения мальчишек, побуждая их стремиться к новым высотам творчества.

Вероятно, наш подход к воспитанию игроков был похож на миниатюрную версию системы подготовки персонала в крупной компании. Мы создали отдельные структуры, и как найти путь к успеху, для юных игроков было так же ясно, как и для выпускников университетов, пришедших в компанию на практику и мечтающих в один прекрасный день стать вице‑президентом, управляющим или даже СЕО[12]. В «Манчестер Юнайтед» аналогами департаментов были юношеская школа, команда В, команда А, резервный и основной составы. Молодежный кубок Англии по футболу имеет большое значение по нескольким причинам. Он прививает юным игрокам вкус к конкуренции, приучает к принятой в основной команде системе подготовки к играм, а также наглядно показывает разницу между победой и поражением.

Одаренных ребят в клубе окружали вниманием и заботой. Им выдавали бесчисленные задания выполнять упражнения. Никто не стеснялся прямо говорить, чего мы от них ожидаем. Мы были обязаны убедиться в том, что они освоили необходимые для дальнейшего успеха навыки и технику. Юношеская школа – отнюдь не клубная забава. Мальчики попадали под присмотр Эрика Харрисона, интенсивно тренировались по вечерам во вторник и четверг, и в этом принимали активное участие тренеры основного состава. Арчи Кокс и я взяли за правило лично наблюдать за ходом занятий. К тому же Арчи умел заставить мальчишек почувствовать, что для нас эти тренировки так же важны, как финал Кубка Англии. Некоторые ребята считали, что тренировки под руководством Эрика проходят в более напряженной обстановке, чем тренировки под моим руководством. По мере взросления мы давали юным игрокам больше свободы, и со временем, если они соответствовали уровню основной команды, могли потребовать от них усовершенствования тех или иных навыков, но в целом управленческий подход к воспитанию футболистов менялся. Нам уже были известны их таланты и игровые качества. Мы доверяли их умению играть, поэтому основной упор смещался на психологическую подготовку. Кроме того, мы старались ограждать ребят от общения с массмедиа. Райан Гиггз не давал интервью до тех пор, пока ему не исполнилось двадцать. Только после этого мы устроили ему первое интервью с Хью Макилванни из Sunday Times, которого мы считали достойным доверия.

Чтобы поддержать молодых игроков, мы частенько прибегали к уловке, которая не попадала в объективы видеокамер. Время от времени наши ветераны, например Брайан Робсон и Даррен Флетчер, играли с резервным составом, на который мы рассчитывали в будущем. На юных ребят такой опыт действовал как укол стимулятора. Даже если опытные игроки приходили на стадион для того, чтобы просто постоять на бровке и понаблюдать за игрой молодых, тех это очень окрыляло. Брайан Робсон, Стив Брюс, Брайан Макклер периодически наносили такие визиты, а Гари Невилл помогал молодым игрокам разобраться с контрактами. Каждый ветеран находил собственный способ помогать молодым футболистам. Невилл, например, часто ругал их, но только потому, что хотел, чтобы они добились успеха. Да и сам Гари, придя в основную команду, тоже очутился под пристальным вниманием Петера Шмейхеля. Юного Райана Гиггза взял под свое крыло Пол Инс. То же было и со мной в юношеской команде клуба «Сент‑Джонстон». Надо мной взяли шефство трое старших игроков: Джим Уокер, Джимми Литтл и Рон Маккинвен. В «Манчестер Юнайтед» Эрик Кантона однажды совершил по отношению к молодым игрокам весьма великодушный поступок. После того, как вся команда сделала вклад в лотерею по случаю финала Кубка Англии, каждый игрок мог сделать выбор: забрать свою долю или рискнуть и остаться в игре, чтобы попытаться победить. Некоторые молодые игроки, в том числе Дэвид Бекхэм и Гари Невилл, решили не рисковать, а Пол Скоулз и Ники Батт остались в игре. Выигравший лотерею Эрик Кантона поделил деньги между Полом и Ники, только что включенными в основной состав команды. На тот момент 7500 фунтов стерлингов равнялись их двухмесячной зарплате. На вопрос, почему он так поступил, Кантона ответил в своем духе: «Потому что у них есть яйца».

Для молодого футболиста осознание того, что за ним стоит наставник, близко к сердцу принимающий его интересы, служит невероятной поддержкой. С игроками у них складываются более тесные и дружеские отношения, чем с тренерами. В принципе, это естественно, ведь существует субординация между руководителем и наемным работником. А может, это объясняется разницей в возрасте. Например, к моменту моего ухода из «Манчестер Юнайтед» Джеймсу Уилсону было гораздо легче найти общий язык с Патрисом Эвра, чем со мной, поскольку по возрасту я годился ему в дедушки. Многое зависит от выбора наставника. Хорошие учителя способны изменить жизнь.

Как бы упорно мы ни трудились над воспитанием юных игроков, в этом деле «Барселона» всегда идет на шаг впереди всех футбольных клубов. Затаив дыхание, можно следить за тем, как обычные мальчишки превращаются в лучших футболистов мира. Таковы вполне очевидные преимущества долгосрочных инвестиций в людей и организацию тренировочного процесса в соответствии с принципами клуба. Отличная командная игра возникает вследствие глубоких дружеских отношений и тесных связей между игроками. И в компании сотрудники, долгое время проработавшие вместе, знают реакцию коллег на любую ситуацию, а иногда даже могут угадать, что они скажут. То же самое верно и на футбольном поле. Самый яркий пример такого рода – знаменитое трио: Хави, Месси и Иньеста из «Барселоны». Эти ребята настолько хорошо знали друг друга, что от их игры «в собачку» между собой у вас могла закружиться голова. Это все равно что наблюдать за крутящейся каруселью.

Арсен Венгер из «Арсенала» практикует собственный подход к формированию команды на перспективу. Приехав в Англию, он опирался на свое знание французского футбола и в основном покупал как можно больше французских футболистов, тинейджеров или чуть старше. Так в команде появились Тьерри Анри, Патрик Виейра, Николя Анелька. Но в последнее время Арсен пересмотрел свой подход и потратил много денег на приобретение Месута Озила и Алексиса Санчеса. Кроме того, он стал брать в команду и молодых английских игроков: Окслейд‑Чемберлена, Уолкотта и Чамберса.

В течение последних десяти лет моей работы в «Манчестер Юнайтед» мы действовали подобным образом. Забросив свои сети шире, мы приобрели братьев да Силва из Бразилии, когда им было по семнадцать, итальянского центрфорварда Джузеппе Росси (позже мы продали его в «Вильярреал»), а также Жерара Пике из «Барселоны», тоже в семнадцатилетнем возрасте. В Англии игроку можно предлагать профессиональный контракт с шестнадцати лет, но подписать его он может лишь в семнадцать. В то же время в Испании иностранному клубу разрешалось предложить Пике контракт в шестнадцать лет, а испанским клубам – нет; таким образом они лишались возможности защитить свои активы. Эта ситуация повторилась и при подписании Сеска Фабрегаса для «Арсенала».

Со временем внимание к подготовке молодых футболистов в нашем клубе только возросло, а ее организация усовершенствовалась. Глобальная скаутская сеть «Манчестер Юнайтед» постоянно расширяется, и сейчас мы можем находить лучших молодых футболистов, в какой бы стране мира они ни играли: Македа (Италия), Поссебон (Бразилия), Янузай (Бельгия). В течение моих последних сезонов в клубе к нам пришло целое созвездие молодых талантливых игроков: Тайлер Блэкетт, Падди Макнейр, Джеймс Уилсон, Андреас Перейра, Уилл Кин. Будь на то моя воля, я бы удостоверился в том, что перспективные сыновья всех игроков «Манчестер Юнайтед» тоже задействованы в нашей юношеской команде. Кроме того, на мой взгляд, очень важно инвестировать в спортивные сооружения и оборудование, это привлечет талантливых ребят и поможет убедить их родителей сделать выбор в нашу пользу. Все отцы и матери желают своему ребенку только самого лучшего, поэтому клубы, владеющие превосходными залами, оборудованием, полями, усилят свои позиции за столом переговоров. Сегодня все труднее «продать» мечту о светлом будущем без отличного персонала и оборудования, которые помогают этой мечте осуществиться.

 

 

Глава 4

Вдохновить людей

 

Командная игра

 

Сбалансированность – ключ к успеху любой команды. Невозможно выиграть футбольный матч с одиннадцатью вратарями или одиннадцатью игроками, обладающими одинаковыми качествами. На мой взгляд, это касается не только футбольных команд, а любых организаций.

Мы много раздумывали над оптимальным подбором разновозрастных игроков и внимательно следили за тем, сколько в команде игроков старше 30, от 23 до 30 лет и от 20 до 23 лет. Я никогда не стремился создать команду слишком старую, игроки которой теряют скорость и слишком долго восстанавливаются после травм, либо слишком молодую, с неопытными и горячими головами. Я прочел кое‑какие из публикаций, посвященных анализу качества состава «Манчестер Юнайтед» после моей отставки. Из них можно сделать вывод, что на момент моего ухода команда состояла из одиннадцати старых кляч, которым одна дорога – на живодерню. Вот умора! В начале сезона‑2012/13 я даже не помышлял об отставке, поэтому не менее сосредоточенно, чем всегда, стремился наилучшим образом укомплектовать команду к предстоящей кампании. В конце этого же сезона средний возраст игроков команды не достигал и 26 лет, следовательно, оставался таким же, как и в предыдущие четверть столетия.

Несколько наших игроков уже достигли возраста 30 и старше – это правда. Но здесь не учитывается тот факт, что сегодня футболист, который скрупулезно следит за здоровьем и находится в отличной физической форме, способен хорошо играть до 35–36 лет. Четверть века назад такое было невозможно; впоследствии клуб заинтересовался возможностями спортивной науки, специальных диет, современных тренировочных режимов и полей лучшего качества. В 2014 году «Ювентус» отказался подписывать двухлетний контракт с Патрисом Эвра, которому тогда было 33 года, исключительно из‑за собственной недальновидности. Патрис играл в том «Ювентусе», который обыграл «Реал» в полуфинале Лиги чемпионов в прошлом году, причем из одиннадцати игроков стартового состава шестерым уже исполнилось 30 лет. «Челси» подписал 36‑летнего Дидье Дрогба летом 2014 года, и он провел 40 матчей в сезоне, в котором команда выиграла Премьер‑лигу и получила Кубок лиги.

К моему приходу в «Манчестер Юнайтед» средний возраст игроков команды, по‑моему, был высоковат. Я попытался выяснить, удастся ли привести «стариков» в хорошую форму, и провел анализ всех составляющих организации: предсезонной подготовки, тренировок, успешности начала сезона, причин поражений в отдельных матчах. Между 1988 и 1991 годами я пришел к выводу, что следует омолодить команду, и предложил председателю правления клуба Мартину Эдвардсу устроить срочную распродажу игроков, советуя избавиться от них за любые деньги. Сегодня мне наверняка пришлось бы сделать это намного быстрее, но в 1980‑х Премьер‑лига только набирала популярность и на клуб еще не проливались баррели телевизионных денег, поэтому мы были существенно ограничены в средствах. Я тогда надеялся, что спустя некоторое время смогу заполучить игроков, особенно зарекомендовавших себя на международном уровне, чтобы поднять планку амбиций команды и существенно повысить уровень игры. Однако в конце 1980‑х годов я был полон решимости начать все с чистого листа и пригласить как можно больше молодых талантливых игроков. Тогда мы продали Йеспера Ольсена (27 лет) за 400 тысяч фунтов стерлингов, Гордона Стракана (32 года) за 300 тысяч, Пола Макграта (29 лет) за 450 тысяч, Криса Тернера (30 лет) за 175 тысяч и Нормана Уайтсайда (24 года) за 600 тысяч, а также разрешили уйти Кевину Морану (32 года) и Фрэнку Стэплтону (31 год). «Расчистив поле», можно было приступать к формированию новой сбалансированной команды. Клуб взял Гари Паллистера (24 года), Нила Уэбба (26 лет), Майка Фелана (26 лет) и Дэнни Уоллеса (25 лет). Честно признаться, прежний состав был не слишком хорош, и его замена заложила фундамент наших дальнейших успехов. На осознание этого мне понадобилось время, и, если оценивать мои действия в ретроспективе, можно сказать, что я колебался слишком долго. Впоследствии, после того как дело было сделано, мне казалось, будто я прошел через ритуал очищения. У меня словно развязались руки. Я не мог понять, почему так долго не решался к этому приступить.

Сбалансированная команда не создается одним движением руки, приходится долго и упорно трудиться. Мне казалось, что я постоянно лишь регулирую работу клуба, но ведь иногда нужно большее, чем отрегулировать тормоза и сменить масло. С течением времени клуб менялся, причем перемены происходили каждые четыре года. В начале 1990‑х «Манчестер Юнайтед» был типично английской, хорошо подготовленной командой. К концу этого десятилетия его стиль стал более утонченным, а еще десять лет спустя он уже напоминал некоторые команды с континента. В конце 1980‑х таких игроков, как Роналду, Нани и Эвра, считали чем‑то из ряда вон выходящим. Обычно после того, как клуб избавлялся от популярных, но уже переживших свой расцвет игроков, поднималась волна критики. Признаться, мне не доставляло удовольствия заниматься подобной работой, но, увы, кто‑то же должен это делать. В 1995 году мы продали Пола Инса в миланский «Интер», и на меня тут же обрушился шквал возмущенных писем. Болельщикам было наплевать, что мне в тот момент требовалось освободить место в составе для Ники Батта, Пола Скоулза и Дэвида Бекхэма. Талантливый молодой футболист Бен Торнли тоже мог бы войти в этот обновленный состав, но, к несчастью, получил тяжелейшую травму в игре резервного состава. Мне не хотелось отпускать этих игроков в другие клубы, тем более что вопросы по поводу Ники Батта задавали нам постоянно. Нечто подобное происходило и в 2001 году, когда я решил продать голландского центрального защитника Япа Стама. Тогда ему было 29 лет, и «Лацио» давал нам за него более 15 миллионов фунтов стерлингов. На мой взгляд, это было отличное предложение, особенно в свете того обстоятельства, что я мог подписать Лорана Блана практически бесплатно. Сообщая Стаму эту новость, я чувствовал себя ужасно, поскольку его потрясение было очевидно. Я подождал его на автозаправке, чтобы сказать об этом, и такая обстановка не облегчила разговор ни одному из нас. Однако с точки зрения интересов «Манчестер Юнайтед» такое решение было верным, даже при том, что еще несколько лет после ухода с «Олд Траффорд» Стам играл очень хорошо. Но потом я осознал, что его продажа была преждевременной.

Каждый член команды должен понимать, что он часть общей картины. Если убрать хоть один фрагмент, картина станет неполной. Игроки должны знать сильные и слабые стороны друг друга. В футболе матчи выигрывают не одиннадцать, а восемь человек, поскольку у каждого бывают неудачные дни и практически невозможно заставить всех сразу показывать свою лучшую игру.

Я был главным тренером более сорока лет, и из 2131 матча, проведенного моими командами, можно назвать в лучшем случае около двадцати, в которых каждый играл превосходно. В связи с этим сразу же вспоминается встреча с «Уимблдоном» в пятом туре розыгрыша Кубка Англии в 1994 году. В то время «Уимблдон» играл в Премьер‑лиге, эта команда состояла из сильных, рослых футболистов, способных просто затоптать соперника. Тем не менее мы не позволили им контролировать мяч, и единственный гол был забит после изумительного по красоте паса. Это был один из тех редких матчей, который был сыгран словно по нотам, хотя сегодня о нем вспоминают редко. Зато большинство футбольных болельщиков хорошо помнят встречу с «Ромой» в четвертьфинале Лиги чемпионов 2007 года, которую мы выиграли со счетом 7:1. Этот матч превосходно иллюстрирует силу командного духа и слаженности действий отдельных игроков, очень близких к идеалу.

Тем не менее очень мало футболистов постоянно показывают высочайший класс игры. Нападающий может с легкостью забить пару голов в одном матче, а в следующем – сыграть вхолостую. Защитник безукоризненно сражается с нападающими противника сегодня, а завтра получает красную карточку и покидает поле. Способность футболиста выступать одинаково хорошо зависит от многих факторов, даже от количества игр в сезоне. В топовых европейских чемпионатах команды проводят с полдесятка матчей в период предсезонной подготовки, да еще 55–65 игр в сезон, если команда участвует в кубковых соревнованиях национального и общеевропейского уровня. Сезон длится более девяти месяцев. А значит, команда играет каждые четыре‑пять дней. Помимо этого, в клубах уровня «Манчестер Юнайтед» почти каждый игрок выступает за свою национальную сборную – приплюсуйте еще восемь‑десять матчей.

В таких условиях упорство и трудолюбие футболиста не имеют значения; в любом случае трудно привести всех игроков одновременно к пику формы перед каждым матчем. Я всегда с осторожностью подходил к привлечению молодых ребят к регулярным играм, старался убедиться в том, что они не были перегружены в первые два‑три сезона, проведенные в основном составе. Обычно молодые рвутся в бой, но на этом этапе их физическое и интеллектуальное развитие еще не окончено. К тому же мне не хотелось, чтобы они считали место в основном составе гарантированным за их заслуги. Гораздо полезнее держать их на голодном пайке. Например, Пол Скоулз, отчасти из‑за травм, в первые три сезона выступлений в основном составе провел только 38 матчей за «Манчестер Юнайтед». Впрочем, и на игроков, карьера которых клонится к закату из‑за того, что им все труднее восстанавливаться после травм и у них чаще случаются рецидивы, на несколько недель выводящие их из строя, трудно полагаться. В течение всего времени моей работы в «Манчестер Юнайтед» я мог положиться лишь на нескольких футболистов практически всегда, они готовы были играть в большинстве матчей сезона. В зените своей карьеры таковы были Стив Брюс, Денис Ирвин, Брайан Макклер, Марк Хьюз, Гари Паллистер, Дуайт Йорк, Эрик Кантона, Дэвид Бекхэм, Фил Невилл и Патрис Эвра.

Задачу формирования и поддержания спортивной формы команды невозможно решить полностью. И дело не только в травмах или общей усталости, накапливающейся за долгий сезон, но и в том, что нужно считаться с феноменом времени. В команде всегда есть игроки в полном расцвете сил, жаждущие попасть в основной состав, а также те, кому перевалило за тридцать и кто много лет составлял костяк команды; их карьера близится к концу. Командам высочайшего класса требуется вливание свежей крови, а значит, у тренера нет ни минуты покоя. Сам я постоянно разыскивал новых игроков для основного состава, как подготовленных в молодежной команде (им отдавалось предпочтение), так и из других клубов. Где бы мы ни находили игрока с необычайными способностями – запасного вратаря или потенциального нападающего, в уме сразу же возникал вопрос: сможет ли он играть лучше, чем тот, кто сейчас выступает на его позиции? Чтобы быть честным с самим собой, я всегда думал о том, кто из моих игроков мог бы войти в состав «Реала», «Милана» или любой другой команды, которая претендовала на титул победителя Лиги чемпионов в текущем году. И в ходе размышлений всегда выявлял наши слабые места.

Формируя команду, я всегда старался запастись дюжиной универсальных футболистов, способных играть на нескольких позициях. Это дает главному тренеру возможность гибко подходить к подбору состава в течение сезона в случае, если один из игроков неожиданно получит травму, а также по тактическим причинам при определении состава на конкретный матч. Райан Гиггз, Фил Невилл, Пол Скоулз и Джон О’Ши всегда могли заменить любого. Они выступали на пяти‑шести разных позициях, причем в зависимости от этого их игра менялась. Помимо того, очень высоко в игроках я ценил надежность и постоянство. Мне нужны были футболисты, согласные играть «в любую погоду». Ни один менеджер не захотел бы руководить компанией, если ее ведущие специалисты ходят на работу три дня в неделю. В футбольных клубах то же самое. Поэтому я очень ценил Брайана Макклера или Дениса Ирвина, проведших за «Манчестер Юнайтед» тысячу матчей – только представьте! Они были настоящими бойцами, хотя, возможно, не обладали такими данными, как самые популярные игроки «Манчестера». Майк Фелан, готовый сделать для команды все, что в его силах, принадлежал к тому же типу. Фелан играл на любой позиции, а при необходимости опекать игрока соперников персонально прилипал к нему как банный лист.

Выносливость – еще одно важное качество игрока. Стив Брюс, Гари Паллистер, Денис Ирвин, Дэвид Бекхэм, Дуайт Йорк, Райан Гиггз и Эрик Кантона редко надолго выбывали из‑за травм. В 1990 году, когда Марк Хьюз получил травму в матче против «Ливерпуля», я решил, что о нем придется забыть по меньшей мере на месяц. Но Марк вернулся на поле уже через десять дней. Такая способность к восстановлению была для меня благословением, поскольку расширяла возможности комплектования команды; благодаря этому все игроки хорошо знали друг друга. В чемпионате Премьер‑лиги – 1992/93 восемь футболистов сыграли 40 из 42 матчей. Неудивительно, что в том сезоне «Манчестер Юнайтед» победил – впервые с тех пор, как я стал главным тренером клуба.

Трудно сказать, почему игроки, участвующие сейчас в матчах Премьер‑лиги, более склонны к травмам, особенно если учесть, что в большинстве своем они более здоровые и крепкие, чем их предшественники двадцать лет назад. Рискну предположить, что это в немалой степени зависит от качества полей. Сегодня газоны первоклассных стадионов такие же гладкие, как поверхность бильярдного стола. Игра на таком поле идет быстрее, и ее интереснее смотреть. Кроме того, игроки, в буквальном смысле чувствуя под ногами более твердую опору, способны держать мяч дольше, давить сильнее и жестче. Столкновения происходят на гораздо более высокой скорости, чем во времена, когда я сам гонял мяч. Следовательно, сегодня намного важнее иметь в команде достаточно универсальных футболистов.

Кто‑то, возможно, задается вопросом: выживет ли организация, в которой работают исключительно творческие сотрудники? По общему мнению, креативность неразрывно связана с самолюбием и индивидуализмом. Однако самолюбивые люди обычно стремятся победить, поэтому мне это качество в игроках никогда не мешало. Приятно помечтать о том, как каждую субботу выводишь на поле одиннадцать исключительно творческих футболистов, но реальность разрушает фантазию: приходится держать надежную оборону, чтобы противостоять атакам соперника. Для любой команды важна сбалансированность, хотя я сам все же питаю слабость к креативным игрокам атакующего плана. Они видят то, чего другие не замечают. На футбольном поле они способны обвести противника, совершить решающий рывок, а также одинаково успешно сделать невероятно точную передачу на 50 метров или вскрыть оборону соперника всего одним коротким пасом, как, например, Пол Скоулз. Они способны полностью изменить направление атаки, как, скажем, Дэвид Бекхэм. Креативные игроки меняют ход игры, воодушевляют товарищей по команде. Когда Криштиану Роналду играл за «Манчестер Юнайтед», я постоянно твердил, что его задача – создавать голевые моменты. Перед полуфинальной игрой 2004 года за Кубок Англии с «Арсеналом» Роналду получил от меня предельно простые указания: «Не думай об обороне – просто атакуй». Мы играли с тремя полузащитниками в центре поля, поэтому Роналду получил опору и свободу действий в давлении на «Арсенал». Именно такие игроки, как Роналду, Гиггз, Кантона и Скоулз, решают исход матча. Команды, у которых есть такие футболисты, как Стив Брюс, Рой Кин, Яп Стам, Гари Невилл, Патрис Эвра, Неманья Видич и Брайан Робсон, практически невозможно победить, и все же иногда они терпят поражение, пытаясь преодолеть сопротивление противника, – особенно если тот готов на все ради победы. Те немногие игроки, кому по силам вскрывать такую оборону, по‑настоящему креативны.

Команда образца 1999 года подтверждает все сказанное мной, поскольку при ее подборе креативность была одним из основных критериев. В полузащите Скоул играл в умный футбол, раздавая обостряющие пасы; Бекхэм великолепно перехватывал передачи с краев поля в центр, а Гиггз с его взрывным темпераментом неизменно оставлял оппонентов позади. Сзади их поддерживал Кин – неутомимый и неукротимый энерджайзер. Другие связки игроков тоже работали эффективно. Дуайт Йорк, купленный нами у «Астон Виллы» в 1998 году, не раз доказывал свое умение разрезать оборону соперника, творить нечто из ничего, обходить соперника и создавать стопроцентную голевую ситуацию. Уле Гуннар Сульшер, Тедди Шерингем и Энди Коул были бы на своем месте в любом европейском топ‑клубе. Уле и Энди изумительно завершали атаку, а Тедди был непревзойденным мастером последнего паса. Но никто из них не обладал таким даром, как Дуайт Йорк. И, кстати, его приход в команду помог проявить лучшие качества Энди Коулу, с которым они стали настоящими друзьями. В сезоне‑1998/99 (тогда, когда «Манчестер Юнайтед» сделал требл) эта связка вдвоем забила 53 гола.

 

 

Конец ознакомительного фрагмента — скачать книгу легально

 

[1] Master of Business Administration (англ.). Прим. ред.

 

[2] Фергюсон А. Алекс Фергюсон. Автобиография. М.: АСТ, Жанры, 2014.

 

[3] См.: Вуден Дж., Карти Дж. Пирамида успеха тренера Вудена. Строительные блоки для лучшей жизни. Изд‑во «Кириченко», 2011.

 

[4] Эйзельская трагедия произошла 29 мая 1985 года в Брюсселе во время финала Кубка чемпионов между итальянским «Ювентусом» и английским «Ливерпулем». Под натиском английских болельщиков в рядах итальянцев произошла давка, из‑за чего обрушилась одна из трибун; 39 человек погибли, сотни были ранены. Прим. ред.

 

[5] Мюнхенская трагедия произошла 6 февраля 1958 года. В аэропорту Мюнхена после нескольких попыток взлета разбился самолет, на борту которого находились игроки клуба «Манчестер Юнайтед», а также несколько тренеров, болельщиков и журналистов. Из 44 находившихся на борту 23 человека погибли. Прим. ред.

 

[6] Виа Долороза (букв. «Путь скорби») – дорога, по которой, по преданию, Иисуса Христа вели на казнь. Прим. пер.

 

[7] В 2007 году рождественская вечеринка команды окончилась неудачно. Игроки напились и дебоширили, а защитник Джонни Эванс даже был арестован. Прим. ред.

 

[8] Маленький городок на западном побережье Шотландии. Прим. ред.

 

[9] Лэнгли и Гортон – неблагоприятные для жизни районы Манчестера с высокой преступностью. Прим. ред.

 

[10] В действительности Мартин Эдвардс подал в отставку с поста председателя клуба в 2002 году. Прим. ред.

 

[11] Ферги‑тайм (образованное от слов «Фергюсон» и «овер‑тайм») – популяризированное фанатами «Манчестер Юнайтед» выражение, означающее способность их любимой команды забить столь необходимый гол в последнюю минуту. Прим. ред.

 

[12] Генеральный директор компании. Прим. ред.